企业战略管理主讲人黄丹上海交大MBA课程.ppt

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1、上海交通大学MBA课程,企业战略管理 主讲人：黄 丹 上海交通大学安泰管理学院 Tel:52301265 E-mail:,本课程的预期收获,战略性思维的形成 战略分析逻辑的掌握 战略分析工具的掌握 综合管理能力的提升,企业发展中的企业家困惑,企业永不停息地扩张，不知道什么时候应该停下来？ 面对许多的机会，不知道哪一个真正属于自己？ 盲点：战略管理的逻辑,企业发展中的企业家困惑,下属总是不能理解自己的意图，不能站在自己的角度来思考他们的工作！ 面对市场的变化，自己的下属显得非常低能！ 盲点：战略是高层管理者的专利,企业发展中的企业家困惑,面对一套套的战略管理理论，总觉得无法解决自己的战略问题！

2、在中国不规范的市场上怎样进行战略管理？ 盲点：战略是规范环境中的产物,企业发展中的企业家困惑,尽管自己竭尽全力，企业还是原地踏步！ 看着其它企业由小到大迅速发展，难道这仅仅是运气？ 盲点：战略管理是大企业的问题,第一讲 战略管理概述,管理研究方法论： 目的导向 环境依赖 方法支持 手段保障,第一讲 战略管理概述,什么是商业理论 商业理论是企业对环境和自身条件的判断的总和。商业理论决定了一个组织的运作方式，指导其经营策略的制定，定义该组织存在和发展的根本目的。,第一讲 战略管理概述,商业理论的构成 商业理论由以下假设构成： 组织对所处环境的假设（市场、顾客、产品、科学技术、竞争格局、政治文化）

3、对自身根本目标的假设 认清自身能够确保实现预定目标的优势所在,第一讲 战略管理概述,正确的商业理论的特征 假设必须符合事实 三个方面的假设必须相互协调 彻底贯彻和理解既定的经营理论 经营理论必须不断得到验证,第一讲 战略管理概述,商业理论管理 预防措施 定期检查 学习行业外的事物 及早诊断 最初目标的实现、飞速发展、出乎意料的成功或失败都是商业理论过时的信号 治疗,第一讲 战略管理概述,什么是战略？ 战略是一种长期的计划，以及保证这种计划实施的整体性活动。,第一讲 战略管理概述,战略的特性： 总体性 稳定性 指导性 前瞻性 系统性 成构性,第一讲 战略管理概述,什么是战略管理？ 战略管理是制定

4、、实施和评价使组织能够达到其目标的，跨功能决策的艺术与科学。,第一讲 战略管理概述,第一讲 战略管理概述,战略管理精粹： 扬长避短、趋利避害，不断通过战略性投资和整体化运作提升企业的核心竞争能力。,第一讲 战略管理概述,战略管理的意义： 避免企业出现重大方向性错误 整合各项经营管理活动 保障企业目标的实现 对环境变化作出有效的反应,第一讲 战略管理概述,战略管理的程序： a.认定公司现有的任务、目标和战略 b.制定基本任务陈述 c.确定外部机会与威胁 d.构造竞争态势矩阵 e.构造外部因素评价矩阵,第一讲 战略管理概述,战略管理和程序（续）： f.确定企业内部优势与劣势 g.构造内部因素评价矩

5、阵 h.制作战略备选方案和决策矩阵 i. 提出战略目标，列出预算，比较现行战 略,第一讲 战略管理概述,战略管理和程序（续）： j. 说明实施方法，预测结果，制定战略 实施的步骤与时间表 k.提出具体的年度目标和经营政策 l. 提出对战略进行审查和评价的程序,第一讲 战略管理概述,战略的三个层次： 总体层 竞争层 职能层,第一讲 战略管理概述,总体层战略应解决的问题： 进？退？守？ 专业化还是多元化经营？ 有无战略协同业务？ 如何规划近、中、远期的核心业务?,第一讲 战略管理概述,竞争层战略应解决的问题： 采用什么手段竞争？ 建立什么核心竞争力？ 如何确定战略投资方向？,第一讲 战略管理概述,

6、职能层战略应解决的问题： 实施以上战略意图需具备什么样的组织、文化、人力资源、技术、资本等基础？,第一讲 战略管理概述,战略管理要解决的重大问题：,第一讲 战略管理概述,战略管理逻辑框架,第一讲 战略管理概述,总体战略的类型： 加强型战略 市场渗透（market penetration ） 市场开发（market development ） 产品开发（product development ） 协同业务开发（synergic business development ）,第一讲 战略管理概述,总体战略的类型（续） ： 一体化战略 前向一体化（forward integration ） 后向一体

7、化（backward integration ） 横向一体化（horizontal integration ）,第一讲 战略管理概述,总体战略的类型（续）： 多元经营战略 集中多元化（concentric diversification ） 横向多元化（horizontal diversification ） 混合式多元化（conglomerate diversification ）,第一讲 战略管理概述,总体战略的类型（续）： 防御型战略 合资经营（joint ） 收缩（retrenchment ） 剥离（divestiture ） 清算（liquidation）,第一讲 战略管理概述,前向

8、一体化战略适用准则： 销售商成本高昂、不可靠、不能满足企业发展 的需要 产业快速增长或将会快速增长 前向产业具有较高的进入壁垒 前向产业收益水平较高 企业具备进入前向产业的条件 企业需要稳定的生产,第一讲 战略管理概述,后向一体化战略适用准则： 供应商成本过高、不可靠或不能满足企业对 供应品的需求 供应商数量少而需方竞争对手多 产业快速增长 企业具备自己生产原材料的能力 原材成本的稳定性极为重要 供应商利润丰厚,第一讲 战略管理概述,横向一体化战略适用准则： 为获取垄断 企业处于成长型的产业中 规模具有部分优势 企业具有扩大经营规模的能力 竞争对手停滞不前,第一讲 战略管理概述,市场渗透战略适

9、用准则： 企业的产品与服务未达到饱和 现有用户的使用率还可显著提高 产业增长时主要竞争者的市场份额下降 销售额与销售费用高度相关 规模的提高可带来很大的竞争优势,第一讲 战略管理概述,市场开发战略适用准则： 可得到新的、可靠的、经济的和高质量的销 售渠道 企业在所经营的领域非常成功 存在未开发的市场 企业拥有扩大经营规模的能力 企业生产能力过剩 主业处于迅速全球化的产业,第一讲 战略管理概述,产品开发战略适用准则： 企业拥有成熟产品 产业属于快速增长的高技术产业 主要竞争对手提供可比价格下更高质 量的产品 企业拥有很强的研发能力,第一讲 战略管理概述,集中多元化战略适用准则： 所属行业处于零增

10、长或慢增长 增加新的相关产品会显著促进现有产品的销售 有高度竞争力提供相关的产品 新的相关产品所具有的季节性波动正好弥补现 有生产周期的波动 现有产品处于衰退期 企业拥有强有力的队伍,第一讲 战略管理概述,混合式多元化战略的适用准则： 企业主营业务销售和盈利下降 企业拥有新产业成功竞争的条件 有机会收购不相关但极具投资价值的企业 收购与被收购企业间存在资金的融合 企业现有产品已饱和 集中经营可能受到垄断的指控,第一讲 战略管理概述,横向多元化战略的适用准则： 增加新的不相关产品可以从现有产品中 获得显著的收益 现有产业属于高竞争或低增长的行业 可利用现有销售渠道营销新产品 新产品的销售波动周期

11、与企业现有产品 的滚动周期可以互补,第一讲 战略管理概述,合资战略的适用准则： 私人公司与公众公司合作 与国外公司合作 合资方优势互补 投资基础上具有很大的盈利潜力，但需大量 资金，风险很大 小企业难以与大企业竞争 存在迅速利用新技术的需要,第一讲 战略管理概述,收缩战略的适用准则： 企业具有明显而独特的竞争力，但没能 做到持续实现企业目标 企业的产业中属于弱者 企业受低效率、低盈利、低士气的困扰 企业在战略上遭受失败 企业迅速发展，需要大规模改组,第一讲 战略管理概述,剥离战略的适用准则： 企业已采取了收缩战略但没得到改善 为保持竞争力而需要投入的资源超出公司的供 给能力 分公司的失利使公司

12、整体业绩不佳 分公司与其他公司组织不相适宜 企业急需大量资金而不能从其它途径得到资金 反垄断措施已对企业构成威胁,第一讲 战略管理概述,清算战略的适用准则： 已采取收缩和剥战略，但均未成功 除清算外和破产外没有其它选择 通过出售企业资产而将损失降至最小,第二讲 企业哲学及基本盈利模式,企业任务陈述 做什么？ 为什么做？ 为谁提供服务？ 在哪里做？ 怎么做？ 做的原则,第二讲 企业哲学及基本盈利模式,任务陈述的目的 保证整个企业经营目的的一致性 为配置企业资源提供基础或环境 建立统一的企业风气或环境 使员工认识企业的目的和发展方向 有助于将目标转变为工作组织结构 使企业的经营目的具体化，并将其转

13、化 为目标，便于评估和控制,第二讲 企业哲学及基本盈利模式,任务陈述的九项具体要素 公司的客户是谁？ 公司的主要产品或服务是什么？ 公司在哪些地区进行竞争？ 公司采用什么技术？ 公司对生存、增长和盈利的关切程度如何？,第二讲 企业哲学及基本盈利模式,任务陈述的九项要素（续） 公司的基本信念、价值观、志向和道德 倾向是什么？ 公司最独特的能力或主要的竞争优势是 什么？ 公司是否对社会负责？ 公司对员工的态度如何？,第二讲 企业哲学及基本盈利模式,任务陈述的特性 态度宣言 笼统有助于产生和考虑多种可行的 目标和战略 有效调和不同利益相关者的矛盾,第二讲 企业哲学及基本盈利模式,盈利模式一： 客户解

14、决方案模型 通用电气 ABB 惠普,第二讲 企业哲学及基本盈利模式,第二讲 企业哲学及基本盈利模式,盈利模式二： 产品金字塔模型 斯沃琪 上海海立,第二讲 企业哲学及基本盈利模式,第二讲 企业哲学及基本盈利模式,盈利模式三： 多种成分系统模型 可口可乐 Mirage Resorts,第二讲 企业哲学及基本盈利模式,第二讲 企业哲学及基本盈利模式,盈利模式四： 配电盘模型 USAA 江苏电信实业,第二讲 企业哲学及基本盈利模式,第二讲 企业哲学及基本盈利模式,盈利模式五： 速度模型 英特尔 索尼,第二讲 企业哲学及基本盈利模式,第二讲 企业哲学及基本盈利模式,盈利模式六： 卖座“大片”模型 默克

15、 迪斯尼,第二讲 企业哲学及基本盈利模式,第二讲 企业哲学及基本盈利模式,盈利模式七： 利润乘数模型 迪斯尼 Virgin 蓝猫,第二讲 企业哲学及基本盈利模式,第二讲 企业哲学及基本盈利模式,盈利模式八： 创业家模型 ABB 3M 热电子公司,第二讲 企业哲学及基本盈利模式,第二讲 企业哲学及基本盈利模式,盈利模式九： 专业化利润模型 ABB EDS Wallace,第二讲 企业哲学及基本盈利模式,盈利模式十： 基础产品模型 微软 吉列 通有电气,第二讲 企业哲学及基本盈利模式,第二讲 企业哲学及基本盈利模式,盈利模式十一： 行业标准模型 微软 Oracle,第二讲 企业哲学及基本盈利模式,

16、第二讲 企业哲学及基本盈利模式,盈利模式十二： 品牌模型 可口可乐 耐克 IBM,第二讲 企业哲学及基本盈利模式,第二讲 企业哲学及基本盈利模式,盈利模式十三： 独特产品模型 默克 3M Hercules,第二讲 企业哲学及基本盈利模式,第二讲 企业哲学及基本盈利模式,盈利模式十四： 地区领先模型 沃尔玛 Starbucks,第二讲 企业哲学及基本盈利模式,第二讲 企业哲学及基本盈利模式,盈利模式十五： 大额交易模型 摩根士丹利 英国航空公司 麦肯锡,第二讲 企业哲学及基本盈利模式,第二讲 企业哲学及基本盈利模式,盈利模式十六： 价值链定位模型 英特尔 大片音像,第二讲 企业哲学及基本盈利模式

17、,盈利模式十七： 周期利润模型 丰田 道氏化学,第二讲 企业哲学及基本盈利模式,第二讲 企业哲学及基本盈利模式,盈利模式十八： 售后利润模型 通用电气 Kingston(软件库),第二讲 企业哲学及基本盈利模式,第二讲 企业哲学及基本盈利模式,盈利模式十九： 新产品利润模型 康柏 克莱斯勒,第二讲 企业哲学及基本盈利模式,盈利模式二十： 相对市场份额模型 宝洁 菲利浦莫里斯,第二讲 企业哲学及基本盈利模式,盈利模式二十一： 经验曲线模型 爱默生电器 Milliken,第二讲 企业哲学及基本盈利模式,第二讲 企业哲学及基本盈利模式,盈利模式二十二： 低成本企业设计模型 西南航空公司 戴尔 格兰仕

18、,第二讲 企业哲学及基本盈利模式,第二讲 企业哲学及基本盈利模式,战略控制指数 保护利 指数 战略控制手段 案例 润的强度 高 10 建立行业标准 微软，Oracle 9 控制价值链 英特尔，可口可乐 8 领导地位 可口可乐 7 良好的客户关系 通用电气，EDS 中 6 品牌，版权 许许多多,第二讲 企业哲学及基本盈利模式,战略控制指数 保护利 指数 战略控制手段 案例 润的强度 中 5 2年的产品提前期 英特尔 低 4 1年的产品提前期 罕见 3 10%-20%成本优势 西南航空公司 无 2 具有平均成本 许许多多 1 成本劣势 许许多多,第三讲 内外部环境分析,外部分析的逻辑 绝大部分外部

19、环境的变化和影响是任何企业无法控制的因素，企业除了接受环境外别无选择。 特别提醒：外部环境是企业成功的必要条件而非充分条件。,第三讲 内外部环境分析,外部关键因素 经济因素 社会、文化、人口和环境因素 政治、政府和法律因素 技术因素 竞争因素,第三讲 内外部环境分析,竞争分析,第三讲 内外部环境分析,外部关键因素的确认,第三讲 内外部环境分析,产业分析 外部因素评价（EFE）矩阵 a.确定外部关键因素 b.对因素进行排序 c.估算因素重要性的离散度 d.确定因素的权重 e.确定各因素与企业经营的相关度,第三讲 内外部环境分析,第三讲 内外部环境分析,产业分析（续） 竞争态势矩阵（CPM） a.

20、确定内外部关键竞争因素 b.对因素进行排序 c.估算因素重要性的离散度 d.确定因素的权重 e.确定企业与各竞争者在各因素上的竞争能力 f. 计算各企业的综合竞争力评分,第三讲 内外部环境分析,内部分析的逻辑 扬长避短 战略性投资 特别提醒：不要南辕北辙,第三讲 内外部环境分析,关键内部因素 财务状况 管理水平 技术优势（现有技术或技术发展潜力） 市场网络 独特的资源 生产规模与成本优势,第三讲 内外部环境分析,财务状况评价 资产规模与资产质量分析 盈利水平分析 成长性分析 风险分析,第三讲 内外部环境分析,资产规模与资产质量分析 现金流量分析 企业规模在行业中的排序 企业资产的状态如何 资产

21、的专用性情况如何,第三讲 内外部环境分析,第三讲 内外部环境分析,上海海立物资资源对战略的支持度一般,第三讲 内外部环境分析,上海海立人力资源对战略的支持度较强,第三讲 内外部环境分析,上海海立网络资源对战略的支持度中等,第三讲 内外部环境分析,上海海立技术资源对战略的支持度强,第三讲 内外部环境分析,上海海立隐性资源对战略的支持度较强,第三讲 内外部环境分析,上海海立洞察力对战略的支持度较强,第三讲 内外部环境分析,上海海立执行力对战略的支持度强,第三讲 内外部环境分析,盈利水平分析,第三讲 内外部环境分析,成长性分析,第三讲 内外部环境分析,财务风险分析 短期风险分析,第三讲 内外部环境分

22、析,财务风险分析(续) 短期风险分析（续）,第三讲 内外部环境分析,财务风险分析(续) 短期风险分析（续）,第三讲 内外部环境分析,财务风险分析（续） 长期风险分析,第三讲 内外部环境分析,财务风险分析（续） 长期风险分析（续）,第三讲 内外部环境分析,管理水平分析 计划水平 组织水平 协调能力 控制能力 激励水平,第三讲 内外部环境分析,资产管理水平分析,第三讲 内外部环境分析,技术优势分析 市场网络分析 资源独特性分析 生产规模与成本分析,第三讲 内外部环境分析,内部因素评价（IFE）矩阵 a.确定内部关键因素 b.对因素进行排序 c.估算因素重要性的离散度 d.确定因素的权重 e.确定企

23、业在各因素上的优势与劣势得分 f. 计算企业的总加权分数,第三讲 内外部环境分析,第三讲 内外部环境分析,第四讲 战略制定,战略选择工具 SWOT矩阵 战略地位与行动评价矩阵 波士顿咨询集团矩阵 内部外部矩阵 大战略矩阵,第四讲 战略制定,SWOT矩阵 列出公司的关键外部机会 列出公司的关键外部威胁 列出公司的关键内部优势 列出公司的关键内部弱点,第四讲 战略制定,SWOT矩阵（续） 将内部优势与外部机会相匹配（SO） 将内部弱点与外部机会匹配（WO） 将内部优势与外部威胁相匹配（ST） 将内部弱点与外部威胁相匹配（WT）,第四讲 战略制定,第四讲 战略制定,战略地位与行动评价矩阵 选择构成财

24、务优势（FS）、竞争优势 （CA）、环境稳定性（ES）和产业优 势（IS）的一组变量 对构成FS、IS、ES、CA轴的各变量 进行评分 计算FS、IS、ES、CA的平均分,第四讲 战略制定,战略地位与行动评价矩阵（续） 将FS、CA、IS、ES的平均值标在 各自的轴上 将X轴上的两个分数相加，结果标在 X轴上，将Y轴上的两个分数相中， 结果标在Y轴上，标出X、Y轴的坐标 自原点与坐标点画一向量,第四讲 战略制定,第四讲 战略制定,战略地位与行动评价矩阵（续） 财务优势（FS）考虑因素 投资收益 杠杆比率 偿债能力 流动资金 现金流动 退出市场的方便性 业务风险,第四讲 战略制定,战略地位与行动

25、评价矩阵（续） 竞争优势（CA）考虑因素 市场份额 产品质量 产品生命周期 用户忠诚度 竞争能力利用率 专有技术知识 对供应商和经销商的控制,第四讲 战略制定,战略地位与行动评价矩阵（续） 环境稳定性（ES）考虑因素 技术变化 通货膨胀率 需求变化性 竞争产品的价格范围 市场进入壁垒 竞争压力 价格需求弹性,第四讲 战略制定,战略地位与行动评价矩阵（续） 产业优势（IS）考虑因素： 增长潜力 盈利潜力 财务稳定性 专有技术知识 资本密集性 进入市场的便利性 资源利用 生产效率和生产能力利用率,第四讲 战略制定,战略地位与行动评价矩阵（续） 进取：市场渗透、市场开发、产品开发、后 向一体化、前向

26、一体化、横向一体化、混合 式多无经营、集中式多元经营、横向多元经 营、结合式战略 防御：紧缩、剥离、清算、集中多元化,第四讲 战略制定,战略地位与行动评价矩阵（续） 保守：市场渗透、市场开发、产品开发、集中多元经营 竞争：后向一体化、前向一体化、市场渗透、市场开发、产品开发、合资经营,第四讲 战略制定,波士顿咨询集团矩阵,第四讲 战略制定,波士顿咨询集团矩阵（续） 问号：需要确定是采取加强型战略还 是将其出售 明星：可以考虑采取前向一体化、后 向一体化、横向一体化、市场 渗透、市场开发、产品开发、 合资经营,第四讲 战略制定,波士顿咨询集团矩阵（续） 金牛：适宜采用产品开发、集中多元 化，或

27、收缩、剥离战略 瘦狗：适宜采用的战略有收缩、剥离 或清算策略,第四讲 战略制定,BCG之盲点（汤明哲）： 不符合利润最大化原则 市场份额与利润的关系不确定 不重视综效（协同效应） 未考虑举债方式筹措资金 自上而下的管理（形而上学）,第四讲 战略制定,第四讲 战略制定,内部外部矩阵,第四讲 战略制定,内部外部矩阵分析的战略匹配 增长建立区：宜采取加强型战略（市场 渗透、市场开发和产品开发）和一体化 战略（前向、后向、横向一体化） 坚持和保持区：宜采取市场渗透和产品 开发 收获和剥离区：宜采取剥离、出售、清 算等策略,第四讲 战略制定,大战略矩阵 象限 象限 1、市场开发 1、市场开发 2、市场渗

28、透 2、市场渗透 3、产品开发 3、产品开发 4、横向一体化 4、前向一体化 5、剥离 5、后向一体化 6、结业清算 6、横向一体化 7、集中多元经营 象限 象限 1、收缩 1、集中多元化经营 2、集中多元化经营 2、横向多元化经营 3、横向多元经营 3、混合多元化经营 4、混合式多元化经营 4、合资经营 5、剥离 6、结业清算,第四讲 战略制定,定量战略计划矩阵（QSPM表） 在QSPM的左栏列出公司的关键外部机会与威 胁和内部优势与弱点 给每个外部及内部关键因素赋权 将备选的战略方案列于QSPM的顶部 确定吸引力分数 计算吸引力总分 计算吸引力总分和,第四讲 战略制定,战略选择的其它考虑

29、文化因素 政治因素 治理结构,第四讲 战略制定,文化因素的考虑原则 现实性：企业的成功往往取决于企业文化对 战略的支持程度，如果支持性文化不存在， 也没有被建立，那么战略的变革可能是无效 的，甚至是有害的。 改良性：战略变革与文化改良是一种互动的 关系，不能盲目强调文化环境对战略的制约， 对企业文化中不良的成分应予以改良。,第四讲 战略制定,企业政治学问题 避免形成非正式利益团体 1、明确规定进行业绩评价的标准和程序 2、对绩优者和绩劣者之间的待遇要差别化 3、尽可能直接和及时地将业绩与奖励挂钩 4、将管理者对资源的竞争降至最小 5、用其他方式取代管理者对资源的竞争 6、当存在高度紧密的政治集

30、团时，通过消除或分裂 其负作用最大的子集团而奖其瓦解 7、严密注视惯于在工作中结党营私的管理人员,第四讲 战略制定,企业政治学问题（续） 形成制衡机制 1、利益上的相互牵制 2、职位上的后备考虑,第四讲 战略制定,企业政治学问题（续） 政治技巧的应用 1、殊途同归 2、多赢 3、终极利益 4、提供政治参与权 5、名正言顺 6、水到渠成,第四讲 战略制定,企业法人治理结构 董事会的参与 董事会的小型化 权力分配 科学合理的绩效评价体系,案例6分析：,1、明基的成功是一种偶然还是战略管理的胜利？ 2、明基发展液晶显示器的过程中最凶险的一环在哪里？ 3、这个案例给我们带来什么战略启示？,奇迹是如何创

31、造的？,战略是一种超常规发展,做自己力所不及的事并把它做成！ 走别人从来没有走过的路并把它走通！,引力弹弓理论,PHS怎么会在中国市场上呼风唤雨,永远站在消费者的立场上 战略需求分析 价值落差的发现 战略落差的利用,让势能转换成动能,战略需求点 战略扼制 政策规避 竞争需求,第五讲 竞争战略分析,决定产业竞争状态的要素 1、同业竞争对手 2、潜在进入者 3、替代品 4、供方 5、买方,第五讲 竞争战略分析,影响同业竞争程度的要素 1、众多的或势均力敌的竞争对手 2、产业增长缓慢 3、高固定成本或高库存成本 4、歧异或转换成本,第五讲 竞争战略分析,影响同业竞争程度的要素（续） 5、大幅度增容

32、6、细分化程度 7、高额战略利润 8、退出壁垒大,第五讲 竞争战略分析,影响进入威胁的要素 1、进入壁垒（规模经济、产品歧异、资本需求、转换成本、获得分销渠道、与规模无关的成本劣势、政府政策） 2、预期的报复（报复的历史、报复的能力、生死攸关、产业发展缓慢） 3、进入扼制价格 4、进入壁垒的特点 5、作为进入壁垒的经验与规模,第五讲 竞争战略分析,影响替代品压力的因素 1、替代品所提供的价格-性能比 2、宏观经济环境的变化,第五讲 竞争战略分析,影响买方实力的要素 1、购买的批量和集中程度 2、买方购买量占产业中的份额 3、产品的标准性 4、买方转换成本低,第五讲 竞争战略分析,影响买方实力的

33、要素（续） 5、买方赢利水平低 6、买方后向整合的现实威胁 7、产品对买方产品的影响 8、购买者的信息拥有程度,第五讲 竞争战略分析,影响供方实力的要素 1、供方产业的集中度（相对指标） 2、供方在某产业销售中没有替代产品 3、产业并非供方的主要客户 4、供方产品是买方业务的主要投入品 5、供方集团的产品已经歧异化或建立转换成本 6、供方集团表现出前向整合的现实威胁,第五讲 竞争战略分析,产业竞争中政府的作用 1、国内政治力量的均衡考虑 2、国际经济和政治关系,第五讲 竞争战略分析,竞争策略 1、定位 2、对竞争均衡施加影响 3、利用竞争因素的变迁,第五讲 竞争战略分析,基本竞争战略 1、成本

34、领先战略 2、歧异化战略 3、集聚化战略,第五讲 竞争战略分析,成本领先战略的资源要求 1、强大的资本实力 2、独特的工艺加工技能 3、设计的产品易于制造 4、低成本的分销渠道,第五讲 竞争战略分析,成本领先战略的组织要求 1、结构分明的组织和责任 2、以严格的定量目标为基础的激励 3、严格的成本控制 4、经常、详细的控制报告,第五讲 竞争战略分析,歧异化战略的资源要求 1、强大的生产营销能力 2、独特的加工能力 3、独特的创新能力 4、很强的基础研究能力 5、质量、技术上的良好声誉 6、悠久的传统或独特的技能 7、销售渠道的高度合作,第五讲 竞争战略分析,歧异化战略的组织要求 1、研发与销售

35、部门间的密切合作 2、重视主观评价与激励 3、轻松愉快的氛围，以吸引高技能工人、科学家与创造性人才,第五讲 竞争战略分析,集聚化战略的资源和组织要求 针对具体的战略目标，由上述各项要素构成,第五讲 竞争战略分析,成本领先战略的风险 1、技术变化的风险 2、竞争对手模仿的风险 3、注意力放在成本上而忽视了产品或市场营销的变化 4、成本膨胀削弱了保持足够价差的能力,第五讲 竞争战略分析,歧异化战略的风险 1、实行低成本战略的竞争对手的产品价格与实行歧异化战略的公司的产品价格差太大，致使歧异化战略失效 2、买方需要的歧异化需求下降 3、模仿的风险,第五讲 竞争战略分析,集聚化战略的风险 1、价格差异

36、增大，失去歧异化优势 2、战略目标市场与整体市场之间对所期待的产品或服务的差距减少 3、竞争对手在战略目标市场上又找到细分市场，使公司的集聚化程度降低,第五讲 竞争战略分析,竞争对手分析的要素 1、未来目标 2、现行战略 3、假设 4、能力,第五讲 竞争战略分析,需要分析什么样的对手 重要的现有竞争对手 潜在的竞争对手 不费气力便可克服进入壁垒的公司 进入本产业可产生明显协同效应的公司 战略延伸必将导致加入本产业的公司,第五讲 竞争战略分析,竞争对手目标分析要素 财务目标 对风险的态度 组织结构 控制与激励系统 会计系统和规范 公司领导层 董事会成分 合同或其它限制 经济或非经济性组织价值观或

37、信念,第五讲 竞争战略分析,竞争对手母公司目标分析 母公司的经营状况 母公司的总目标 母公司高层领导的价值观 母公司惯用的战略模式 子公司在母公司总体战略中的地位,第五讲 竞争战略分析,竞争对手母公司目标分析（续） 母公司的对子公司经营和财务上的影响 母公司对子公司的控制模式 母公司人员的来源 母公司高层人员对子公司情感上的关系,第五讲 竞争战略分析,竞争对手的好处 1、增加竞争优势 2、改善当前产业结构 3、协助市场开发 4、扼制进入,第五讲 竞争战略分析,理想竞争对手的特征 1、可信和可存活 2、明显且自知的弱点 3、了解规则 4、假定实际 5、明晰成本 6、适度的退出壁垒 7、改善产业结

38、构的战略 8、内在节制的战略观念,第五讲 竞争战略分析,理想竞争对手的特征（续） 9、可协调的目标 10、在产业中战略利润适度 11、有合理的投资收益目标 12、短期规划 13、厌恶风险,第五讲 竞争战略分析,对待竞争对手的错误 1、无法分辨竞争对手的好坏 2、把竞争对手赶向绝境 3、拥有市场份额过大 4、进攻好的领导者 5、进入坏竞争对手太多的产业（地域）,第五讲 竞争战略分析,案例分析： J公司是一家国有大型制药企业，主要从事兽药和动物保健品的生产和销售，公司在技术和规模上具有一定的优势，而且公司是西安杨森的大股东之 一，每年有2000万元左右的投资收益。由于J公司是国有老企业，负担较重，

39、而且工艺落后，一些老产品成本过高，造成主业效益不佳。不过J公司也,第五讲 竞争战略分析,有一些技术含量较高的新产品，由于一般小企业没有技术能力和精良的生产设备而无法生产，因此这些产品盈利还是比较可观的。J公司于总经理刚上任不久，决心把主业效益做上去，以便实现企业在证券市场挂牌上市的战略目标。针对这一目标，公司一些人认为主业效益提高最大的障碍是品种老化，尤其是一些大路产品，成本比市场销售价格还高，影响了主业的利润，因此应放弃一些亏本的产品，,第五讲 竞争战略分析,以减少亏损，另外加大新产品的市场开发，通过这些产品来增加企业的利润。但另一些人则认为，这些老产品虽然目前亏本，但销量非常大，是企业目前

40、主要生产任务的来源，如果放弃这些产品的生产，那么工人的就业问题怎么解决？设备的困置问题怎么解决？由于大家都无法说服对方，因此这一问题一直没有得到解决。这时，J公司请了一家管理顾问公司给企业作战略咨询，同时也将这一问题提了,第五讲 竞争战略分析,出来。如果你是这一咨询项目的负责人，你将提出怎样的建议？ 附公司的品种结构、成本、价格、销量、市场占有率等数据。另外企业的年固定成本为1200万元，主业年亏损884万元。,第五讲 竞争战略分析,产品名称 变动成本 市场价格 销 量 市场占有率 甲苯咪唑 21.8 23 55吨 18% 四咪唑 6.1 5.6 530吨 15% 盐酸左旋咪唑 4.5 3.9

41、 330吨 17% 噢吩哒唑 27.3 27.5 25吨 20% 脑益嗪 23.3 29 11吨 30% 丙酰奋 537 650 5吨 40% 氯氰柳胺钠盐 47 49 20吨 25% 氟苯咪唑 46 48 20吨 23%,第六讲 战略实施,战略制定与战略实施的区别 战略制定 战略实施 1、行动之前配置资源 1、行动中配置资源 2、注重效能 2、注重效率 3、思维过程 3、行动过程 4、直觉与分析技能 4、激励和领导技能 5、对几个人进行协调 5、对众多人进行协调,第六讲 战略实施,战略实施中的管理问题 利益驱动：管理者和员工更多地是为可预期 的个人收益而不是为企业利益所激励，除非 这两者正好

42、巧合 企业目标与战略原理的宣传和理解 外部机会和威胁的明确 员工问题的解答,第六讲 战略实施,战略实施中的管理问题（续） 年度目标 1、年度目标的重要性 配置资源的基础 评价管理者的主要尺度 监测过程的工具 突出企业的工作重点,第六讲 战略实施,战略实施中的管理问题（续） 年度目标（续） 2、年度目标的特征 可度量 明确 合理性 协调一致 有时间要求 相应的奖罚规定,第六讲 战略实施,战略实施中的管理问题（续） 政策 1、具体的准则 2、方法 3、程序 4、规则 5、形式 6、支持和鼓励实现既定目 标而努力工作的管理活动,第六讲 战略实施,战略实施中的管理问题（续） 资源配置 1、财力资源配置

43、 2、物力资源配置 3、人力资源配置 4、技术资源配置,第六讲 战略实施,战略实施中的管理问题（续） 处理冲突,第六讲 战略实施,战略实施中的管理问题（续） 组织设计 1、组织设计的内容 机构设置 职能分布 工作标准 工作规范 沟通协调规则 考核与激励模式 文化倡导 信息系统,第六讲 战略实施,战略实施中的管理问题（续） 组织设计（续） 2、机构与职能设计是否合理的判断要素 职能有无缺损 是否存在重复职能 管理有无错位 协调是否有力 管理跨度是否合适 有无工作规范 人员是否胜任 考核与激励体系是否合理 责权是否明确 其它,第六讲 战略实施,战略实施中的管理问题（续） 外部环境与组织设计,第六讲

44、 战略实施,战略实施中的管理问题（续） 外部环境与组织设计（续） 当外部环境稳定时，内部组织具有规章、程序和明确的权利层级特点，组织被规范化，也被集权化，大多数的决策由高层管理者作出。这种组织称为机械性组织系统。 在迅速变化的环境中，内部组织是相当松散、自由流动和具有适应性的。规章和规则通常是非书面的，权力的层级是不明确的，决策权力分散化。这种组织称为有机性组织系统。,第六讲 战略实施,战略实施中的管理问题（续） 外部环境与组织设计（续）,第六讲 战略实施,战略实施中的管理问题（续） 组织设计（续） 3、部门性质对人员的要求,第六讲 战略实施,战略实施中的管理问题（续） 组织设计（续） 3、部

45、门性质对人员的要求（续） a、例行性工作要求 机械性 高规范化 高集权化 少训练或经验 宽跨度 纵向、书面沟通,第六讲 战略实施,战略实施中的管理问题（续） 组织设计（续） 3、部门性质对人员的要求（续） b、工程性工作要求 很大的机械性 中等规范化 中等集权化 正式训练 中等跨度 书面和口头沟通,第六讲 战略实施,战略实施中的管理问题（续） 组织设计（续） 3、部门性质对人员的要求（续） c、技艺性工作要求 很大的有机 中等规范化 中等集权化 工作经验 中到广的跨度 横向、口头沟通,第六讲 战略实施,战略实施中的管理问题（续） 组织设计（续） 3、部门性质对人员的要求（续） d、非例行性工作

46、要求 有机性 低规范化 低集权化 训练加经验 中到窄的跨度 水平沟通，会议,第六讲 战略实施,战略实施中的管理问题（续） 组织结构 直线制 职能制 分部制 事业部制 矩阵制 蜂窝状结构,第六讲 战略实施,战略实施中的管理问题（续） 改组 流程再造 企业文化培育,第六讲 战略实施,战略实施中的管理问题（续） 人力资源问题 人员素质的匹配 薪酬与绩效挂钩 员工持股制,第六讲 战略实施,战略实施中的生产问题 规模 区位 成本 生产方式 库存管理 技术革新 员工培训 产品设计（功能、外观） 质量标准 责任确定,第六讲 战略实施,战略实施中的市场营销问题 销售渠道 销售结构 价格政策 广告方式 质量保证 销售考核,第六讲 战略实施,战略实施中的财务问题 财务预算 信用政策 资金保证 融资方式,第六讲 战略实施,战略实施中的研发问题 战略周期规划 品种类型的选择 开发模式的形成与健全 研发费用规划,第七讲 战略评价,战略评价的基本活动 考察战略的内在基础 将预期结果与实际结果进行比较 采取纠正措施以保证行动与计划一致,第七讲 战略评价,战略评价的准则 一致 协调 优越 可行,第七讲 战略评价,战略评价的框架 内部环境是否发生重大变化 外部环境是