全面预算管理研讨.ppt

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1、,全面预算管理研讨,预算管理的作用？ 是否编制预算，就好比航海时任意漂流与航程排定的不同；任意漂流，可能无法达到希望的目的；而排定航程，就能朝着预定的目标前进，虽然不能保证达成目标，但确实能使目标容易达成,内容,中国企业经营中遇到的问题 预算的概念和作用 预算管理体系框架 全球最佳实践借鉴 预算编制的观念和步骤 预算执行监控,中国企业经营中碰到的预算问题,轻视预算的观念,认为预算与公司的战略关系不大，缺乏明确手段 对公司整体战略、发展目标和年度计划的进展状 况进行细化,认为预算是财务部的事情，并不能有效的提高 本部门的运营效率,认为预算编制中基于的市场因素不断的变化，可 能使预算流于形式,中国

2、企业经营中碰到的预算问题（续）,预算制订,各部门的经营目标定的过低，没有达到本部门经 过努力可以达到的目标，准确性差,各部门编制的计划比较零散，部门内部和部门之 间的计划缺乏协调性，容易发生公司资源分配的 冲突,预算确定的目标与各负责人员的职责不相匹配,无法确认编制预算所需的时间和人力的投入，预 计投入的人力和时间过于漫长,中国企业经营中碰到的预算问题（续）,预算执行监控,各部门的经营目标在执行过程中没有相应的工具 进行监控和考察其进展状况,预算目标中使用的分摊方法为各管理人员无法 控制,部门绩效考核缺乏基础和比较对象,预算的概念及作用,预算是一种公司整体规划和动态控制的管理方法，是对公司整体

3、经营活动的一系列量化的计划安排 细化了公司整体战略发展目标和年度经营计划 预算涉及公司所有分、子公司和部门以及各项经营活动，其有效推行为各分、子公司和部门确定了具体可行的努力目标，同时也建立了他们必须共同遵守的行为规范 预算是进行事前、事中、事后控制的有效工具，便于管理层在过程中控制和监督业务执行情况，及时发现执行中存在的偏差并确定偏差的大小，预算是执行过程中进行管理监控的基准和参照 预算也是分、子公司和部门绩效考核的基础和比较对象,年度计划和预算的特点,结合企业战略来设计预算,预算编制以公司的发展战略目 标和公司在各具体方面的基本 策略为编制原则，以良好的组 织架构自上而下、自下而上相 结合

4、的方式、明确的职责分工 和权限划分以及完善的工作流 程为基础,设计分配资源的程序,企业内部在资源分配上的竞争是 不可避免的，企业必须设计资源 分配的程序以支持企业的主要战略,设计有弹性的预算,设计有弹性的预算，并及时对差 异进行分析调整，从而使企业能够 更好的对市场的的变动作出迅速的 反应，如设计多情境预算等,但一般 不频繁调整预算，并应解释调整的 原因,降低预算的复杂度和周期,降低预算的繁杂度和周期将大大降 低预算制订所需的时间和成本，并 降低对企业正常经营所造成的影响,协调与绩效考评的关系,预算的执行情况通过绩效考核体 系中的相应指标来反映，预算的 执行情况将会纳入绩效管理体系 ，但单纯实

5、现企业预算目标并不 一定实现企业效益的最大化，所 以应以企业绩效考评指标表现的 最优化为目标，实现预算目标是 第二位的目标,结合成本控制来设计预算,精确的成本信息是预算的基础，大 量精确的容易获得的成本信息将大 大提高预算的准确性和预算制订的 速度,预算是关于企业在一 定的时期内（一般为 一年或一个既定的期 内）经营、财务等 方面的总体业务管理的预测,年度计划与预算的管理体系框架,1.根据商业环境和内部的能力制定公司 战略 2.将战略细化到目标和考核指标 3.为实现战略目标和考核指标确认必须执行 措施包括业务流程、相应的成本费用、主要 的负责部门 4.根据确认的执行措施编制预算 5.执行 6.

6、将确认的主要的行动及相应的业绩考核指 标作为目标数据，并与前述制定的战略目标 考核指标进行对比修正 7.对预算执行情况按月进行检查，并将目标数 据和实践数据进行差异分析找到问题的原因从 而加以改进,市场环境,战略,流程和KPI,目标/考核指标,执行措施(业务流 程、成本、利益、主 要绩效考核指 标、负责人),战略,业务计划 (35年),预算 (1年),主要流程 业绩考 核指标,战略控制,业务管理,目标数据,差异分析,未来3个季度 的滚动预测,全球最佳实践借鉴,将预算制定与公司战略相联系 -对部门目标对企业整体战略所作的贡献有更清晰的理解 -对企业战略目标更有力的支持 设计战略性分配资源的流程

7、-更明确的关注项目的实际成本和费用支出 -资金利用率的改善 将激励机制与绩效指标、激励机制相结合 -激励员工工作的积极性 -员工对薪酬体系的满意度提高,全球最佳实践借鉴（续）,将成本控制与预算相联系 -使实际成本和预算成本的关系更紧密 -成本控制的效果更快、更精确 降低预算的复杂性及预算制定周期 -节省预算编制本身的成本 -减少预算编制过程对企业核心工作的影响 根据实际变化对预算进行滚动调整 -使预算作为一种管理工具更具可信度 -更迅速而有针对性的对变化作出反应,全球最佳实践借鉴举例,全球最佳实践借鉴举例,全面预算时间表,预算季度调整,预算季度调整,预算季度调整,战略规划,运营计划,预算编制,

8、战略规划审批下达,运营计划审批下达,预算审批下达,全面预算编制的基本观念,预算编制以公司 的发展战略目标和 企业在各具体方面 的基本策略为编 制原则 以调整以后的组 织架构、明确的 部门职责分工和权 限划分以及完善的 工作流程为基础,各部门在编制预 算时以公司的经 营目标为最终目 标，以资金预算 为编制的基础 各部门的预算必 须与其他部门相 互配合，明确相 互之间的权责关 系,以各部门的各种 计划为基础，包 括各部门的工作 计划、采购计划、 业务发展计划、 专项计划等 预算是工作计 划的量化体现， 同时也促进工 作计划目标明 确并且相互衔 接,各部门在充分协 商的基础上，编 制预算并认可公 司

9、正式下发的整 体预算，负责本 部门的预算执行 和控制 财会部汇总各部 门的预算，编制 最后的预算报表, 负责上报及下发 整体预算和执行 中的各种分析报 告 稽核部根据预算 的执行状况和其 他因素组织进行 绩效考评工作,全面预算管理和 组织架构、部门 职责、业务流程 相互配合，实行 分层授权负责制 各层管理人员 在授权范围内， 对日常事务自 主决策，根据 市场形势的变化 做出高效的应对,整体观念,全面观念,计划观念,责任观念,弹性观念,计划与预算的信息来源,各相关部门提供以下信息： 销售计划 -根据历史的产品销售数量，结合市场趋势和产品定价，制定年销售量的预测 价格预测 -公司结合政府部门对产品

10、的限价、公司定价策略、本年的实际价格以及业务员对未来市场的预测等等因素，制定价格预测 产品成本计算 -根据销售量计划，结合产品的生产工艺和物料单，计算产品的成本，并分析成本构成 间接费用计划 -营销部、财务部和总经理办公室等销售和管理部门制定间接费用预算,年度经营目标制定要点,预算初期在确定公司的目标时，使用关键的衡量指标定义公司应该达到的绩效水平；包括公司价值目标，重要的投资比率（长期投资比例，投资回报率，研发投资比例，市场开拓比例等） 使预算符合公司面临的市场环境的变化，包括： -根据市场的情况进行调整，但应该使用同样的资源分配的程序并提交分析市场情况对预算影响的管理报告 -在编制预算的初

11、期，模拟可能遇到的市场状况（最优、正常、最差）及其影响到的因素，在公司碰到此类市场情况时可以进行及时的应对 -预留可以用于市场突现的机会的资金，把握市场的机会 -使用其他弹性的预测方法进行预算的制定，包括预算滚动等,全面预算制定步骤,预算编制工具-预算编制应具备明确的时间表,预算编制工具-预算表格示例,我们如何管理好预算？,周期性的差异分析 标准成本和差异 预算和实际情况 预测和实际情况 关键是要理解驱动力 时机/季节性 商业环境和消费者,持续计划与预测,建议第一步是实施年度计划与预算: *比方说, 每年回顾5年计划 *第一年成为预算加入更多细节 *由财务控制流程但是每个领域提 供它自己的数据

12、 *使用电子数据表 *在开发计划与预算时财务保障不同业务领域之间的协调 *由财务部门进行对计划与预算的关键回顾 持续计划与预测 组织要有随市场条件变化而变化的灵活性 组织预测,年度计划、预算和滚动的生产销售计划相结合,生产和销售部门制定的18个月的滚动计划汇总到财务，财务截取其中本年的计划。通过对实际和预算的差异分析和对未来预测数据的汇总，滚动建议调整年度预算。并将分析上报到管理层，管理层以这些分析报告为参考，对以后的生产销售计划和预算的调整作出决策,预算执行和监控要点,季度预算存在刚性，同科目预算不允许季度间进行预算调整，除非走正常的预算调整流程 季度内同科目预算可以允许月度间调整，部分相关

13、费用科目（如低值易耗品预算和办公用品采购预算）可以允许科目间调整，但对于公司准备加强控制的费用可以规定不允许月度和科目间调整 对于有专业部门进行把关且费用落实到具体发生部门成本较高、与其收益不相配的预算，财务部可以采取总量控制的方法，由专业部门进行具体控制和调配，财务只审核总量是否在预算内，如电脑维修备件采购预算等 对于一切导致支出的行为，部门经理和财务部都需结合部门预算进行审核 预算执行过程中明确预算差异的考核范围和考核力度，包括：需要进行预算差异考核的类目；每个或每类预算差异的可以接受的波动程度，在此波动范围内不与绩效考核的结果挂钩,预算执行和监控要点（续）,预算是公司年度经营目标实现的手

14、段，一般不频繁修改以保证预算的权威性，然而根据具体情况及需要可在一定时期，如每季度或市场环境发生重大变动时进行调整，但对预算的修改和调整的原因需作出详细说明 预算在实施的过程中需要定期编制预算执行分析，分析差异原因，对经营活动进行及时的调整和控制 预算的有关数据是关键业绩考核指标的数据来源和基本参照，预算的执行情况纳入绩效考核管理体系,中国移动通信集团公司 预算管理咨询报告,目 录 一 关于预算单位及预算管理内容的界定 二 关于预算起点及预算管理平台 三 关于预算组织 四 关于预算目标的确定及其分解和下达 五 关于预算编制规范 六 关于预算反馈监控体系及调整系统 七 关于预算考评 八 关于预算

15、管理环境及其他支持系统,本手册仅提供中国移动预算管理咨询思路，详细内容敬请阅读全文。,前言：中国移动预算管理现状分析,F预算管理观念和管理机制尚未建立 F预算目标同公司发展战略未能很好衔接 F预算管理刚性不足 F预算行为不规范 F预算反馈监控不及时 F预算体系不完整，考核不到位,现状分析,预算管理循环图,F完善预算管理体制，建立全面预算管理系统 F强化预算管理意识，将预算管理作为公司运作和 管理的主线 F通过预算目标确定，建立预算工作的战略导向 F建立权威性的预算管理组织，推动预算管理工作 F通过预算管理协调所有组织成员，强化公司理念、 价值观和企业文化的认同感，体现全员参与性的 特点,前言：

16、中国移动预算管理现状分析,为建立和推行预算管理，我们建议,一、关于预算单位及预算管理内容的界定,F中国移动现行预算责任网络未能涵盖各层级 职能部门及县公司,现状分析,预算单位 界定原则与目的,F预算单位界定原则： 预算单位作为预算管理过程中的责任主体，在预算管理过程中不允许 任何组织和单位游离于预算管理体系之外 F预算单位界定目的： （1）强化对预算责任主体的预算责任 （2）强化对预算责任主体负责人的预算责任,一、关于预算单位及预算管理内容的界定,分公司,县公司,职能部门,营销中心,职能部门,三产,职能部门,子公司,集团公司,投资中心,成本费用中心,成本费用中心,利润中心,成本费用中心,收入中

17、心,投资中心,“人为”利润中心,收入中心,预算单位界定,F集团公司作为最高层次的预算责任单位，定位于投资中心 F子公司作为独立法人，具有明确的投资责任，定位于投资中心 F营销中心作为经营单位，定位于收入中心 F分公司作为非独立法人的经营单位，定位于“人为”利润中心 F县公司作为报账单位，定位于收入中心 F集团公司职能部门定位于成本费用中心 F无产权关系的三产不纳入预算体系，有产权关系的三产近期将其作为利润中心,一、关于预算单位及预算管理内容的界定,现状分析： F中国移动现行预算管理内容主要是对子公司的资金预算 F预算内容未能充分涵盖公司全方位的经营活动，资本支出预 算同资金预算未能整合成为有机

18、的预算管理体系 F集团公司在下达子公司年度经营目标时，未能完整编制基本 业务预算、资本预算和财务预算，预算体系存有缺陷，预算 管理同实际业务状况存有脱节,预算管理内容界定-全面预算管理,建议： F以全面预算管理体系涵盖经营活动的全部内容，具体包括： -业务收支预算 -资本支出及筹资预算 -财务预算,F营销中心作为收入中心，主要负责收入目标的实现，其相关成本费用按照成本动因分析，将其计入子公司相关职能部门的经营费用之中。,中国移动预算管理内容体系,F目前中国移动预算管理尚未形成明确的预算导向,现状分析,我们建议,F中国移动应建立利润导向性预算目标： -发展战略目标要求利润导向型预算目标 -企业生

19、命周期要求预算管理目标应定位于 利润目标,二、关于预算起点及预算管理平台,二、关于预算起点及预算管理平台,净资产收益率=税后利润/平均净资产,预算起点,集团公司,净资产收益率,二、关于预算起点及预算管理平台,利息=向集团公司借款总额*（市场贷款利率-集团内部贷款利率） 利息=向集团公司存款总额*（市场存款利率-集团内部存款利率）,净资产收益率= （税前利润-利息+利息） /平均净资产,预算起点,子公司,净资产利润率,二、关于预算起点及预算管理平台,可控利润=收入-可控成本费用,预算起点,营销中心,收入,预算起点,分公司,可控利润,二、关于预算起点及预算管理平台,预算起点,县公司,收入,预算起点

20、,集团公司职能部门,可控成本费用,预算起点,子公司职能部门,部门成本费用 （包括部门可控成本费用 营销中心相关成本费用 分公司为不可控成本费用）,二、关于预算起点及预算管理平台,收支两条线基础上的预算管理平台及其优势,F控制现金流量，确保收入项目资金的 及时回笼及各项费用支出受控，降低 整体资金使用成本和财务费用 F月度滚动资金流量预算和月度、周资 金收支计划，对资金收支进行动态控制 F通过账户高度集中，降低资金沉淀和 资金机会成本 F整合现金流量预算和资本支出预算,三、关于预算组织,集团公司,预算管理工作组,预算管理委员会,F预算决策层 F集团公司总经理任主任，成员由集 团公司副总经理、部门

21、经理、各子 公司总经理组成 F主要负责审批、签发预算管理制度， 审批年度预算；实施年度预算考评； 重大例外事项进行调整和审批；预算 仲裁等工作,F由集团公司财务部牵头，集团公司 各职能部门组成 F主要负责组织预算的编制工作，并 组织各子公司和各部门执行预算及 相应的预算跟踪、调整与考核等工作,三、关于预算组织,子公司,预算管理工作小组,预算管理委员会,F子公司预算管理的最高权力机构 F子公司总经理任主任，成员由子公司 副总经理、部门经理组成 F主要负责审批年度预算；实施年度预 算考评；重大例外事项向集团公司申 请进行调整和审批；一般例外事项进 行调整和审批；预算仲裁等工作,F由子公司财务部牵头

22、并由各职能部门 组成 F主要负责组织预算的编制工作，并 组织各子公司和各部门执行预算及 相应的预算跟踪、信息反馈、预算调 整与考核等工作,三、关于预算组织,集团公司预算 管理工作组,集团公司预算 管理委员会,F子公司预算管理委员会在集团公司预 算管理委员会指导下，采用同一预算 导向、同一预算规则编制预算，接受 集团公司的检查和考核 F集团公司预算管理工作组子公司预算 管理工作小组进行指导和审核 F对子公司预算执行进行跟踪、检查和 信息反馈以及对预算结果进行考核 F集团公司职能部门对子公司对口职能 部门的预算编制进行指导和审核 F 子公司职能部门预算执行情况要向上 一级职能部门进行信息反馈,子公

23、司预算 管理委员会,子公司预算 管理工作组,指导 检查 考核,指导 检查 考核,三、关于预算组织,分公司,F由分公司财务部牵头并由分公司经理 负责本单位的预算管理工作 F分公司在子公司的指导下组织本单位 职能部门和县公司预算编制、预算执 行、预算调控和预算考核工作，并向 子公司反映预算的执行情况，进行预 算调整审批申请,不设专门预 算管理机构,F中国移动预算管理体系需要将上级预算目标向下一 级预算单位进行分解，形成各预算单位的责任预算， 体现责权利相统一的原则,预算目标分解,集团公司预算 目标定位,F为争创世界一流通信企业，集团公司应将国际一流 移动通信企业的净资产收益率作为预算标杆 F预算指

24、标体系包括： （1）基本指标 （2）辅助指标 （3）修正指标 （4）否决指标,四、关于预算目标的确定及其分解和下达,四、关于预算目标的确定及其分解和下达,子公司与集团公司预算目标的相互对接,集团 公司 预算 目标 的确 认,预算净利润目标1=（期望净资产收益率*净资产）,集团公司预期确定 的净利润指标,预算净利润目标2= （子公司预期利润目标） -集团公司管理费用预算总额*（1-所得税税率）,子公司预期确定 的净利润指标,预算净利润目标=集团公司预算净利润目标1*权数1 +集团公司预算净利润目标2*权数2,集团公司确认 的预算净利润指标,四、关于预算目标的确定及其分解和下达,利润目标=集团公司

25、确认的预算净利润目标/（1- 综合所得税税率）-集团公司管理费用总额 ）,集团公司需分解 的净利润目标,集团 公司 预算 目标 在子 公司 的分 解,利润目标=集团公司目标利润/子公司占用净资产总额,子公司财务资本 目标利润的确定,对不同地区的市场环境、地理位置、市场竞争的激烈程 度等非财务资源加以量化,子公司非财务资本 目标利润的确定,根据各子公司财务资本和非财务资本占用，分别确定不 同的权数，对集团利润进行调整，确定子公司利润目标,集团公司目标利 润在子公司分解,四、关于预算目标的确定及其分解和下达,分公司与子公司预算目标的相互对接,子公 司预 算目 标的 确认,F按上年可控成本费用总额、

26、收入增长幅度、资产 占用等因素加以确定,确定分公司可控 成本费用总额,F子公司职能部门管理费用 F营销中心成本费用 F分公司不可控成本费用总额,子公司成本费 用总额,F确定三产利润总额,三产利润,子公司预算收入目标=（子公司利润目标-三产利润） /（1所得税）+子公司成本费用预算总额+ 分公司可控成本费用预算总额,子公司预算 收入目标,四、关于预算目标的确定及其分解和下达,分公司的预算收入目标=（子公司预算收入目标/分公 司总资产）*该分公司占用资产总额,财务资源目标 收入的确定,子公 司预 算目 标在 分公 司的 分解,F对不同地区的非财务资源通过权数加以量化确定，将 子公司的收入目标在不同

27、分公司加以分解,非财务资源目标 收入的确定,F根据各分公司的财务资本和非财务资本占用，分别确 定不同的权数，对子公司预算收入目标进行调整，确 定分公司收入目标。,确定分公司 目标收入,五、关于预算编制规范,预算内容规范,F业务收支预算-以市场预测为依据 F业务收支预算主要包括业务收入预算、业务成本预算等 F业务收入预算主要依据市场预测编制,F资本支出及筹资预算-以战略投资安排及市场规划为基础 F资本支出预算依据战略投资决策和年度投资计划编制 F筹资预算依据资本支出预算、期初现金持有量编制,F财务预算-专项预算整合 F包括预计利润表、预计现金流量表和预计资产负债表，整合 业务收支预算、资本支出与

28、筹资预算形成,五、关于预算编制规范,子公司,县公司,集团公司, 汇总分析平衡汇总形成最终预算方案分解 下达, 再次 汇总 上报 预算 方案, 下级预算方案上报, 按战 略目 标形 成预 算草 案与 预算 大纲,分公司,F下达目标:集团公司预算管理委员会 9月底将下一年度预算目标下达 F编制上报 :各县公司向分公司、各 分公司向子公司上报相应预算方案 F审查平衡:集团公司预算管理工作组 对上报的预算方案汇总、分析、审 查、平衡。子公司在11月底以前对 预算方案予以修正 F审议批准 :集团公司预算管理委员 会审核年度预算草案，报经理办公 会批准 F下达执行 :集团公司预算管理委员 会在次年1月底以

29、前正式逐级下达各 子公司,编制程序规范,五、关于预算编制规范,编制中的关系规范,各业务主管部门对下级对口部门业务预算的指导与预审 F各职能部门负责本部门分管业务的预算编制，同时负责对下级对口部门业 务预算的指导与预审 预算工作组（小组）对各种业务预算的汇总、审核及上报 F预算工作组（小组）负责组织本单位预算的编制、审查、汇总、平衡上报 下达、修订等具体工作。 预算审批权限划分 F分公司财务部负责县公司和分公司职能部门预算审批 F子公司预算管理委员会负责分公司、营销中心和分公司职能部门预算审批 F集团公司预算管理委员会负责子公司和集团公司职能部门预算审批。,五、关于预算编制规范,预算报表体系及逻

30、辑关系,五、关于预算编制规范,以利润表为例，说明预算目标在预算责任网络之间的分解,预算报表与责任 会计的共生性,六、关于预算反馈监控体系及调整系统,F分为成本费用中心预算反馈报告、收入中心预算反馈报 告、利润中心预算反馈报告、投资中心预算反馈报告 F预算反馈报告分为基本报告和特别报告,反馈报告,成本费用中心的预算反馈报告,可控成本费用合计,六、关于预算反馈监控体系及调整系统,F对不同的预算报告内容建立不同的预算报告频率,预算报告频率,预算反馈报告频率表,六、关于预算反馈监控体系及调整系统,F在预算信息反馈系统中，体现对口部门分层反馈和 监控的观念 F下一级部门将本部门的专业预算执行情况向上一级

31、 对口单位定期反映 F同级预算管理工作小组（分公司为财务部）负责汇总 整理、分析各专业预算执行情况；向上一级预算管 理工作组（小组）反映预算执行情况；监控各单位的 预算执行情况,反 馈 对 象 及 信 息 整 合,六、关于预算反馈监控体系及调整系统,F财务部门作为预算反馈报表的编制主体，负责汇总各专 业预算财务信息情 F其他职能部门负责编制本单位的专业预算反馈报告，该 预算反馈报告应包括非财务信息方面的情况,反 馈 报 告 主 体 与 财 务 部 门 关 系,六、关于预算反馈监控体系及调整系统,F预算监控体系是一个监控网络，包括 -预算管理工作组对本单位预算执行情况的监控 -上级职能部门对下级

32、专业职能部门预算监控 -上一级预算管理委员会对下一级预算管理委员会的监控 F通过预算反馈报告 -反映预算执行情况，分析偏差原因，采取修正措施 -经本单位预算管理工作组审议后，并经该预算单位第一 负责人签字后，报上一级预算管理单位，作为预算考 核的基本依据,预 算 监 控,六、关于预算反馈监控体系及调整系统,F预算调整 -预算前提发生重大变化，使得某些预算指标需要重新 分配、归并或修正，从而对预算指标进行调整的过程 -预算调整是在已有预算项目之间的调整 F预算追加 -公司经营规模扩大导致业务量增加或出现新的业务， 从而对已有预算项目的预算指标进行追加或新增预 算项目和预算指标的过程 -预算调整、

33、追加实行逐项、逐级审批制度，统一由 预算管理工作组（小组）负责调整 F预算追加及重大预算调整经预算管理委员会批准,调整动因的规范,六、关于预算反馈监控体系及调整系统,F调整次数的固化 为强调预算调整的严肃性，每年只能进行一到两次预算调整 F调整程序与安排 -预算调整的提出 -预算调整的审议 -预算批准 F调整后的预算目标 公司预算按调整后的预算目标执行,预 算 调 整,六、关于预算反馈监控体系及调整系统,F例外事项包括： -市场需求发生重大变化，如：国家关于移动通信资费的调 整政策、国家颁发新的移动通信牌照等 -预算委员会认为应该调整的其他事项，如：各种突发事件 包括自然灾害、集团公司核心决策

34、层的追加任务等 F预算调整 -预算调整是预算外调整，其调整程序同预算编制程序,例 外 事 项 与 预 算 调 整,七、关于预算考评,考评主体及考评原则 F预算考评以审计后的财务数据加以确认 F预算考评过程包括财务指标和非财务指标考核 F在预算管理体系中，各上一级预算单位均作为下一 级预算单位的考评主体，同时强调各级专业部门进 行层层专业考核 预算考评原则设计 F目标原则 F激励原则 F实效原则 F例外原则 F分级考核原则 F公开、公平、公正原则,预算考评 主体 及 考评原则,预算考评与业绩评价间的关系 F经营业绩评价主要针对责任主体的经营业绩进行评价 F管理业绩主要针对预算执行者可控因素完成情

35、况进行评价 F预算考评重在评价，业绩评价重在考核，并与薪酬体系计 划挂钩 F预算考评应成为业绩评价的重要组成部分，但不是全部 中国移动的考评体系应以预算考评为基础，以综合业绩评价为指导思想，包括： F集团公司的业绩评价系统 F子公司的业绩评价系统 F分公司的业绩评价系统,七、关于预算考评,预算考评 及 业绩评价,F数据来源 通过统一的信息平台，保证预算数据的可靠和准确 F技术支持（ERP） 利用企业资源计划系统（ERP系统）整合内部信息， 保证预算管理的可行性和科学性 F流程再造和组织再造 通过进行流程再造和组织再造，进行公司主要业务流 程或作业进行分析，充实和完善企业核心业务，实现 企业价值增值,八、关于预算管理环境及其他支持系统,为建立和推行预算管理，需要的管理环境,C中国移动有足够的能力和实力建立统一的信息平台、通过实施ERP系统以及流程再造和组织再造来保证预算管理的有效实施 C在目前条件下，部分子公司如四川移动、安徽移动、贵州移动等子公司已具备了实施全面预算管理的条件,八、关于预算管理环境及其他支持系统,我们认为,