杰出班组长日常管理训练教程2H讲义ppt课件.ppt

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1、1,寄语,“你可以不必踏遍每一条河流，但你却不可以没有见过大海” 摘自李泽尧专著有效管理十八项技能,2,主讲：李泽尧,杰出班组长日常管理 训练教程,3,来者何人？李泽尧 著作及成果已经出版： 跟单员工作手册 广东经济出版社 跟单员培训金典 广东经济出版社 企业目标责任制考核方法与实例 广东经济出版社 企业自我诊断手册 广东经济出版社 有效管理十八种技能 广东经济出版社 中国人生存谋略 四川人民出版社 跨国公司员工的八个行为习惯 北京大学出版社 意识心理学 西南交通大学教材 工程施工企业目标责任制考核方法与实例 广东经济,4,来者何人？李泽尧 清华大学、中国人民大学商学院及中山大学之颐园学院、高

2、等继续教育学院、中外管理研究中心：高级经理工商管理硕士(MBA)研修班特聘教授 中山大学教授经理研究会特约顾问 原广州亚加达miniMBA教育中心负责人、管理系教授、系主任、“在职经理人MBA班”及“国际项目经理文凭班”班项目管理、管理学基础课程教授。 华南轮胎、华强本邦电器、鑫兴工贸等公司管理咨询项目首席顾问（前二者年销售均逾亿）,5,内容提要,第一讲 日常管理实务 第1单元 尖刀理论达成目标是硬道理 第2单元 管理目标发现 第3单元 有效目标分解落实目标的技术 第4单元 目标跟进与督导技术与技巧 第5单元 目标跟进与督导之主导掌控局面的策略 第6单元 实战演练：WBS分解实例 第二讲 实用

3、管理技能 第7单元 制度管理 第8单元 强势管理 第9单元 危机意识管理 第10单元 愿景管理 第11单元 目标与绩效管理 第12单元 实战演练：岗位KPI研习,6,第一讲 管理实务,第1单元 尖刀理论达成目标是硬道理 第2单元 管理目标发现 第3单元 有效目标分解落实目标的技术 第4单元 目标跟进与督导技术与技巧 第5单元 目标跟进与督导之主导掌控局面的策略 第6单元 实战演练：WBS分解实例,7,第1单元。尖刀理论,“尖刀”、“刀尖”的概念 执行力：达成目标是硬道理 达成目标的干扰因素 有效管理：不要问管理是什么，而要问管理做什么 执行力=管理技能+领导艺术,8,执行力与“尖刀”概念“尖刀

4、”、“刀尖”的概念,9,什么是“尖刀”、“刀尖”：目标的干扰因素,10,泽尧名言： 不要问管理是什么，而要问管理做什么,什么是管理、什么是执行力? 达成目标是硬道理,11,民营企业：低能高聘？,如何达成目标？,12,如何达成目标:愿力与能力愿做事与能做事,13,做好了有什么好处？ 做不好有什么坏处？,案例: 浙江网通业务员不按时完成业务方案 好处：奖励指导等 ； 坏处：扣款等,14,什么叫愿力 Y=kxb ： b惰性之源：固定工资是 源 b惰性 b=0：惰性=0创业：为 打工,Y（总工资）=b(基本)+kX（浮动）,15,摘自李泽尧专著跟单员培训金典,管理= +代理,16,投资与消费之别,挣钱

5、快乐 还是花钱快乐?,17,手段是残酷的，目标是人性的,目标是人性的，手段是残酷的,18,、不喜欢钱的员工未必是公司需要的员工，除非他是既不爱钱还能无条件积极奉献的普罗米修斯。,、对于爱钱的员工而言，我们可以不谈人而只谈工作，只谈赏罚分明。,刀尖处管理可以不谈人,19,刀尖处管理可以不谈人,要点： 。寻找志同道合的人爱钱前进而爱：工作学习 。改变观念让他爱：钱前,20,业绩 广义的钱:钱途+前途,21,对称式管理与非对称式管理,参见李泽尧主编中国职业经理人成长计划丛书,22,企业动力学理论,资料来源：李泽尧专著跨国公司员工的八个行为习惯,23,结论：目标和业绩是刀尖,1、一位老板告诉我说他退定

6、了某顾问公司的咨询案，我问他何故，他说“”我告诉：“从人开始搞改革是不对的。” 2、目标和业绩才是硬道理，刀尖抓住，流和业绩界定清楚，然后，从10%、20%开始，所谓动人。 3、目标拿准了工作才不会弄错方向。,24,有效管理之执行力模型,资料来源：李泽尧专著有效管理十八项技能,执行力=管理技能+领导艺术,领导艺术,管理技能,25,常见管理目标发现 月报是干部晋升的硬指标 月报应该包含的项目 企业管理项目（） 纵向：历史数据 横向：行业、部门比较,第2单元。管理目标发现,26,公司内的人员可分成两种类别：一为赚钱的人，另一为不赚钱的人仅有那些开发、生产和销销产品的第一线人员，是为公司赚钱的。 理

7、想的公司是，不赚钱的人仅有一个人，此人即为总经理；其余的人都要直接参与赚取收入的活动上。 不赚钱的人就是那些坐拥高薪、高职位的人，以下所举例的人员都属于此类，如：主管、主任、经理包括总经理以及所有职员和间接单位的人（包括人事、财务、广告、质量控制和工业工程）。不管这些人如何勤奋地工作，他们并不能直接为公司赚钱。基于这个理由，最好称他们为“受抚养者”。假若赚钱的人停止一秒钟的工作，则公司就损失了赚取一秒钟金钱的机会了。,观念冲击 人 与的人,27,现场才是赚钱的地方通过现场才能赚钱 主管、主任、经理包括总经理以及所有职员和间接单位的人，要通过现场才能赚钱,28,困扰 这些不赚钱的人经常自认为比那

8、些赚钱的人，懂得更多而且更称职，只因为他们受过较好的教育。他们经常制造更好的困难于后者的工作上，也许会认为“没有我们，他们是活不下去的”。他们何时才应能想通： 我们该怎么做，才能协助他们把工作做得更好？,29,日文“Muda”意指浪费任何事情或活动，不会产生附加值的均称为Muda。在现场，仅有两种活动在进行：“有附加价值的”和“没有附加价值的”。 当工人注视一部正在动作的自动机器时，并无任何附加价值产生。不管工人是多么专心、关爱地注视着机器，仅有动作中的机器才做具附加价值的工作。 一位维修工程师手上拿着工具，走了一段长距离的路，他也是在做没有附加价值的动作。 只有使用工具修理、保养或安培育机器

9、的动作，才算是有附加价值的。 顾客是不会付钱给那些有附加价值的活动。那么为什么有那么多人，在现场里从事那些没有附加价值的活动呢？,消除浪费（Muda）有无附加价值,30,案例一： 某家工厂的经理，有一次调查某位工人一年里在现场中，走动的距离有多长时，发觉竟然多达400公里。若是为了健康而慢跑，应该到健身中心去而不应在现场！具有讽刺意思的是，有些工厂设有跑步机的健身中心，供员工下班时使用。但是，工人每天反而在其工作时间内，在现场里花费了更多时间做“慢跑”的动作。,31,案例二： 有一次，我在德州达拉期的福特渥斯（Dallas-FortWorth）机场，必须将机票背书，几分钟后轮到我了，柜台人员告

10、诉我，必须到位于另一航站大夏的另一个柜台去签背书。由于此机场的航站相距很远（就“改善”而言，这真是一个大Muda），我必须搭乘电车到另一航站去。到了那个柜台，我必须重新再排队等上几分钟。当轮到我时，柜台人员在我的机票上“砰”的一声盖了章，并且说道：“好了，先生！”。我自问：“这值得让我等了近半个小时吗？”我是在什么时刻，才获得我所要的价值呢？就我的立场而言，答案就是在“砰”一声的那个瞬间里。一个从事服务业的公司，处理其商业活动如此没有效率，不但浪费了自已的资源，也窃取了客人宝贵的时间。,32,成本意识每位员工，对于做任何一件事情，都能衡量，做这件事情要付出多少代价（金钱）来完成，是不是有更节省

11、的方法 （）车子跑一趟可以办一件事，也许可以把几样事情妥善安排，车子出门，可以同时办很多事情 （）使用过的复印纸，非重要的文件可反面再用 （）休息时间把灯光关掉 （）空调机没有超过一定的温度不予使用 （）掉在地上的物料随时捡取 （）在一小时可以完成的工作，在一定的时间完成，不可延时间,成本意识,33,（）人员有过剩吗？人在做的事，是否可缩减为人 （）协调工作，是否一次就，不必经常协调或层层请示 （）生产频频更换品种，同样浪费时间 （）物料仓库积压过多，往往是资金周转困难主因 （）生产现场物料或半成品积压，同样是积压资金，并且占用生产流动空间 （）品质不良率高，或返修品，是造成品质成本高的主要原

12、因，品质成本内的（失败成本）过高，往往是企业亏损的主要原因 （）不当的购置,成本意识与改善意识,34,第3单元。有效目标分解落实目标的技术,35,不要只谈安全意识，而要多谈安全行动,36,从责任目标到工作目标,37,目标分解工具之一 工作分解结构（WBS，Work Breakdown Structure）,把主要的可交付成果分解成较小的并易于管理的单元，即形成工作分解结构（WBS）。,38,工作分解结构图 以项目目标体系为主导，以项目的技术系统说明为依据，由上而下，由粗到细进行。,？ 什么叫WBS,39,工作分解结构的分层分解,40,完整性,独立性,MECE 原则,有机体系 达成上级目标 完善

13、的工作策略 具体化的下级目标,责任清楚 模块标准化 结果导向 可监控,41,工作结构分解的方法 1类比法类比法就是以一个类似项目的WBS模板为基础，制定本项目的工作分解结构。 2自上而下法自上而下法常常被视为构建WBS的常规方法，即从项目最大的单位开始，逐步将它们分解成下一级的多个子项 3自下而上法自下而上法，是要让项目团队成员从一开始就尽可能的确定项目有关的各项具体任务，然后将各项具体任务进行整合，并归总到一个整体活动或WBS的上一级内容当中去。 自下而上法：费时，但效果特别好。全新系统或方法的项目采用这种方法，或者用该法来促进全员参与或项目团队的协作。,42,问题,。你部门的目标有清晰明确

14、地向下分解吗？ 。你同你的部下有经常就目标进行沟通吗？ 。你的做事风格是“一竿子插到底”的吗？ 。有效分解目标与管理绩效有什么关系？,43,第4单元。目标跟进与督导技术与技巧,44,管理人员的条理性 1。结案与未结案5S 2。不要轻易归档“10分钟找不到东西” 3。关心与用心表格只是工具，尝试记住 4。分清轻重缓急不要忙而无序:秩序成本 5。精确思考建立大脑里的逻辑框架 案例：人问某订单情况，回答说“等我查一下” 与人骂架的女孩,45,如何进行专案跟踪,1。控制点里程碑事件：表格化 2。人的惰性提前承诺、过程督导 3。异常纳入正常经验加预见性 4。用心关心：进度到了哪里？尝试记住你就能记住 5

15、。良性沟通人格脱落 6。强势沟通狐假虎威、超越得罪人,46,工作进度督促技巧 让人提前承诺事情之前，好说 自己要清楚跟催的力度 跟踪表精确跟踪：天网恢恢 分清轻重缓急准 事前考虑到异常人性异常、机器异常 留一手 越级、跨环节跟踪当仁不让,47,问题,。与工作事项一览表是什么关系？ 。的神奇作用是什么？ 。把握工作龙头还有那些方法？,48,第5单元。目标跟进与督导之主导掌控局面的策略,49,主导拽住马的缰绳,佛山电力建设集团的故事 五分钟后电梯再打开人们还在原地,案例,50,毕业分配与厅长的故事。 轮子要自己推-派出所写信的故事 “肯定”=“不肯定”：别在主管面前露馅-你有在主导吗？ 骑马与放羊

16、之别把主导权抓在手上：把十二匹烈马拽手上,何为主导？,51,不管是珍珠宝石，能把它穿起来的就叫主导。说通俗点儿，那就是轮子要自己推，哪个地方推不动才请别人帮忙，这就叫主导。 如果所有的工作环节都由一个人来做可能会有困难，所以可以在适当的时候请他人帮忙，但是整个线要自己去理，充当理线工作的人就是一个主导型人物。,何为主导？,52,1主导是成熟人的基本需要，你只需把它发掘出来就行 2主导是管理的精神、是管理者的必修课 3用主导代替责任感，适合和适应今天时代的人性特征 两兄弟炒菜的故事 小孩子摔跟头,要点,53,主导的台阶定位,成功者,失败者,54,1文件不要轻易丢出去：登记、复印 2第一时间记下来

17、：准确到位才能主导 3褓母企业需要骨干：老板们“补漏、不圆满之处显身手”、主管象“保姆”担保、保证的“保” 4你不做我做 ：主导到别人无法推脱 5作业异常报告：当我们部下比较多-让部下做工作异常记录,如何主导？,55,6主导到位：跟催及时有力跟踪表、问题记录 7平级之间的主导-摊到桌面上来-善用开会 8。主导到强有力-老板的权力也不是绝对的、你让别人无法否定你 9。上司也有待你的跟催：“跟主管说过了”“报告给了上司”-便成了别人的事？-老板比你忙、对你比对他更重要 11。专案进度工作模式项目管理 神奇的表格,如何主导？,56,工作链条的每一个节点上都有如下几种异常： （1）人不是机器，人不一定

18、能说一就是一，说二就是二； （2）会无意打折：懒惰，忘记，水平有限，异常出错； （3）甚至故意捣蛋，有人会认为“事情做成了是你的成绩”； （4）没有几家公司可以完全做到“令行禁止”、“说一不二”。,要不要主导？,57,问题,。管理者与主导有什么关系？ 。你之前运用或注意到主导的概念吗？ 。举例说明主导的方法,58,第6单元 实战演练：WBS分解实例,59,第二讲 管理技能,第7单元 制度管理 第8单元 强势管理 第9单元 危机意识管理 第10单元 愿景管理 第11单元 目标与绩效管理 第12单元 实战演练：岗位KPI,60,第7单元。制度管理,专题展开：人性上下限理论 专题展开：稽核管理 专题

19、展开：犯罪合算 专题展开：法制精神,61,制度的常见误区： 。制度不是口号、不是注意事项、不是通知错误假设：知道了就会那么去做 。空洞抽象能把制度转换为检查表吗？ 。制度理想化：原因问题发生后人们严阵以待制度别理想化：“打不赢就别打！”,62,假设不成立制度失败的原因,。人民公社、大锅饭失败人性是“善的”？ 。质疑：研究生应开设科学道德规范课（见广州日报） 启示：愚蠢的假设 知道了就会那么去做？ 引出疑惑：中国人“普遍弱智”？,63,假设不成立知道了就会那么去做？,口号、注意事项、通知“精神”、会议纪要 不是制度！,64,职业经理人、经纪人的利益驱动,例一：当你步入一家餐馆的时候，那些被竭尽全

20、力推荐给你的菜常常意味着某种利益最厚，甚至于质量最差就算质量不是最差，但其性价比即质量除以价格却一定是最低的。否则他可用那么卖力就违背了他的职责。,就事论事是不够的经纪人杠杆原理,65,送家人回兄嫂家伙食及营养费方案： 500+? 800包干 哪一种方案比较好？,就事论事是不够的利益相关者,66,就事论事是不够的利益相关者,关于财富的古德巴赫猜想： 亿万富翁的遗嘱问题 案例： 瓜田李下 别引导或引诱他人犯罪,67,不可操作：能把制度转换为检查表吗？ 制度要有控制点 制度要有数据和记录做支持 越抽象、越空洞越有“涵盖性”、越有“领袖风范”？,68,克服主观色彩检查表一般格式,错误要分级：“判刑几

21、年？”,69,谁打谁的游击：制度管理技巧制度不是定在两人之间，而是三人之间,我们所有的高级管理人员都从内部提拔，但如果你想要升迁，最好先学会写。 -宝洁CEO雷富礼 案例：宝洁为什么要求员工与上司的交往必须通过“信息备忘录“和“建议备忘录“？,70,制度别理想化：“打不赢就别打！”,案例： 你们家的财务制度为什么不要我帮忙？,71,供电局：安全制度分、三级,72,制度需要成本预防成本与损失成本 观念更新：把异常纳入到正常的管理之中 1。往前迈一步、落到实处 2。你会停电吗我配备发电机（预算概念） 3。告诉盲人如何去厕所：与正常人有何不同 4。洗衣机不会用错不会用也不会错：用错了也没问题 5“兵

22、来将挡，水来土掩”打仗是我们的正常工作,73,制度需要成本预防成本与损失成本 观念更新：把异常纳入到正常的管理之中,74,制度管理技巧,制度的反向制定方法 A+B=1 A=1-B 纠错法 制度需要方便直观“问：要手册干什么用？,75,案例: 死猪不怕开水烫如何解决迟到问题？,制度对事不对人,76,制度对事不对人,77,总结：制度有效的几个关键环节,78,第8单元。强势管理,专题展开：有关强势管理的哲学思考 专题展开：委托代理关系与企业伦理 专题展开：强势管理与霸气 专题展开：强势管理与强者逻辑 专题展开：干部强势心理建设,79,通常来讲，管理应该是一件斯文的事情，只是在不得已的时候才会用到非管

23、理手段这里所讲的“强势管理”其实正是一种“非管理”手段。,摘自李泽尧专著有效管理十八项技能,先打预防针,80,A-何为强势管理,不求口服心服,摘自李泽尧专著有效管理十八项技能,81,何为强势管理口服心服与管理成本,摘自李泽尧专著有效管理十八项技能,82,主管很难让部下“口服心服”,摘自李泽尧专著有效管理十八项技能,83,主管很难让部下“口服心服”,摘自李泽尧专著有效管理十八项技能,84,霸气：何为强势管理按公司的目标走,摘自李泽尧专著有效管理十八项技能,85,以个人为参照系还是以公司为参照系,86,B-为什么要导入强势管理？,“老板走到悬崖绝壁，还要服从吗？” “对的就服从，不对的就不服从”吗

24、？ 企业伦理何在,案例：什么叫服从？,摘自李泽尧专著有效管理十八项技能,87,服从性如何,1。主管骂手下“一张采购单，连交期都写错了”，手下的回答是：“不就是时间写错了嘛？”，哪里有认错？哪里有服从的影子？ 2。训练场上一声“立正”，你就立正，一声“向后转”，你就向后转，这就是服从：第一时间按指令去做。 服从是无条件的。班长命令“趴下”，难道你可以去说“我还没看见炮弹在哪儿呢！”先服从，因为他是你的上司。,摘自李泽尧专著有效管理十八项技能,88,3。没有服从或对服从打折的队伍，是不可能有一个整齐的队形出来的。缺少服从的队伍只是一群乌合之众。 4。企业是一个有序的生产运作的队伍，企业不允许乌合之

25、众，因此企业需要服从。,服从性如何,89,接口成本,1。5S理论 2。制度化管理与人性化管理的“矛盾” 3。一群人做事的接口 4。“把事做到好”还是“过得去就好”？,90,兵书里 “第三十六计，走为上”是说：打不赢就跑啊此时此刻，跑就是“上计”！ 总以为是幽默，是玩笑。 等我读到三十六计经典读本时，竟然发现原文就是如此！ 解决问题第一重要，此时此刻，特定的环境，它就是上计啊！ 在良性沟通达不成目标的时候，你不妨“赤膊上阵”此时此刻，骂就是“上计”了！,“三十六计，走为上；十八项技能，骂为上”,非管理手段,91,非管理手段“不管部部长” 做主管要凶一些 威严：惹不起躲得起 什么叫威严 如何驾驭他

26、：让他不懂你 怎样让他怕你：不理他 不可轻易签字,D-如何导入强势管理,92,权力自觉的管理者 向手下交代工作的时候是否要加上理由和解释？ 你是否意识到了你需要加理由呢？ 从就事论事而言，你可以加上关于5W1H（何时、何地、何人、何事、如何，以及“为何”） 可是，从强势管理、从用人、从服从性的角度看，则或许要参考“权力检验：指鹿为马”里的故事，不能完全追求“口服心服”。,摘自李泽尧专著有效管理十八项技能,93,非管理手段威力检验：指鹿为马 历史上指鹿为马的故事就是一个威力检验的例子。赵高为了检验自己的震慑力，作为宰相的他让人拉出一头鹿来，并对皇帝说它是马，皇帝问说“这不是鹿吗？怎么是马呢？”宰

27、相于是问文武百官：“这是马还是鹿？”众人皆说：“是马！”皇帝当然只能一脸茫然了，而宰相则从中知道文武大臣中没有人敢同自己“唱反调”了。这也就是口服心不服准确地说是“至少得口服”的一种反映。,摘自李泽尧专著有效管理十八项技能,94,启示,强势管理来自强势经理 强势管理来自循序渐进 强势管理来自企业文化建设,95,强势管理有关的分歧,1。人是惰性的人性论？ 2。创造性（岗位）劳动与非创造性（岗位）劳动 3。个性张扬的时代及人权意识的进步 4。高级干部与低级职员,96,第9单元。危机意识管理,专题展开：关心与用心 专题展开：人性上下限理论,97,引子：案例与理解 中美合资康明斯发动机一位处长： “我

28、的强势管理方式是：如果某人工作不到位，我就三个月不给他安排工作，工资不动。” 民营企业总经理：“让他白拿工资？那怎么可以？其他人不都要跟他学了？” 问题的关键： 有无危机感？,98,投入10%获得50%,什么是危机意识管理,极限例子,99,危机意识管理为什么需要？,0 。引子：不能“格杀勿论” 1。不思进取：企业人才沉淀问题 2。拥兵自重：管理与改革阻力哪里来？ 3。 你急他不急：市场、生存危机与“危机 分解” 4。敬酒不吃吃罚酒：主管为什么板面孔？ 是你逼他的 5。效率打折 。,华XX实例： 不能“格杀勿论”：你可以换人吗？有人换吗？,100,讨论：“奖不如罚”还是“罚不如奖”？,赌博的故事

29、,赢来的钱会大把大把的乱花掉，因为那是意外之财。 奖金也很容易变成赌桌上赢钱者赢来的钱，并不会被其人所珍惜 相反，罚款从他应拿的部分中去扣，却很容易让他心痛。,为什么需要危机意识管理？,101,“奖不如罚”还是“罚不如奖”？,什么样的工资结构可以让人“关心”,为什么需要危机意识管理？,102,“奖不如罚”还是“罚不如奖”？,Y=700+0.02X Y=1200+0.03X,出货数量,底薪,为什么需要危机意识管理？,103,拿钱买竞争竞争不是浪费,1 。邓小平的市场经济 2。美国“把牛奶倒到河里” 3。中国人“置之死地而后生” 4。 。,为什么需要危机意识管理？,104,危机意识管理的目的,1。

30、自我危机意识 2。放下武器：事本位 3。企业文化的一部分 4。危机分解与责任心 5。,为什么需要危机意识管理？,105,如何进行危机意识管理,企业如何防止人才沉淀,1。 通用电气的1-2-7法危机是淘汰出来的 案例：GE通过10%的末尾淘汰制创造超一流的执行能力 “你最重要的工作不是把最差的员工变成表现不错的员工，而是要把表现不错的变成最好的。 ” 韦尔奇,106,如何进行危机意识管理,企业如何防止人才沉淀,2。海尔的三工转换危机是创造出来的 案例：海尔张瑞敏如何推倒企业内部的“墙”，让每一个员工都像他一样充分感受到市场的压力。 “要做一个伟大的企业，对待成就永远都要战战兢兢，如履薄冰。” 张

31、瑞敏 3。个别民营企业采用的“末位淘汰制”,107,分类淘汰法（孤立少数）：,如何进行危机意识管理,108,绩效考核末位淘汰法 排名末位淘汰法：你的分布点在哪里？,如何进行危机意识管理,109,用10%的投入赚取50%的回报： 共产党有人才梯队建设,皇朝家俬的顾问组 华强本邦电器 选择与权力 深圳某防疫站,如何进行危机意识管理,110,投入10%获得50%,如何进行危机意识管理,111,投入10%获得50%,如何进行危机意识管理,112,强势管理+危机意识管理+愿景管理,113,1。为什么需要危机意识管理？ 2。你的企业危机意识管理水平如何？你认为你的企业当前需要危机意识管理吗？ 3。你采取过

32、危机意识管理吗？有哪些？ 4。适合什么层次的员工？ 求生企业的危机分解,思考指引,114,第10单元。愿景管理,专题展开：什么叫精明 专题展开：操纵与被操纵,115,引子：什么叫愿景管理,人世间的憾事： “你喜欢的人她不喜欢你，而喜欢你的人又不是你所喜欢的！”,“心向往之”的目标和对象为什么是如此的错位？,116,生活中，人喜欢被“吊”“请给我以想象的空间” 管理上，领导者要抓住人心就得学会愿景管理,领导者让你喜欢的人成为喜欢你的人,一个真正成熟的人，意味着他有自己明确的职业生涯规划，或者至少，有他自己的理想和追求。于是，给予员工明确的方向职业发展的期望、未来成就的预期，都成为企业管理的必然组

33、成部分。,117,无心人：管事 有心人：首先要管心,什么叫愿景管理,118,如何激发部属的积极性：井岗山没吃没穿跟党走 部属：要你一个关注重过程不重结果 例子：江门一港资企业“要办二十个工厂，你们都有机会” 利益共同体概念 通过愿景的描述传达来实现心的管理,什么叫愿景管理,119,为什么需要愿景管理,对你的员工，你是拿钱买货吗？ 让他“来电”： 编书软件合作开发还是拿钱购买 合作：“来电”付出利润回报 购买：拿钱交货,愿景管理寻求合作、降低风险的方法,120,为什么需要愿景管理你知道他在想什么吗？,追求希望和成长的员工,1。追求成长的员工 员工要成长 学习文化 。 2。企业是一个动态的生命过程

34、体,愿景管理留住员工、安心工作的方法,121,案例：拿希望当筹码 与人全合作中，当你欲抽身而退的时候，你必须得依循一定的步骤才不至于身受其累：先把实的抽回来，而虚的部分，诸如合作的未来前景，给予对方希望等等，千万不可过早抽出，否则，你可能很难，“全身而退”。 希望，对每个人都是一种价值。希望同风险是并存的，100万元的希望，如果风险概率是50%，也就是一半的失败的可能性的话，那么，希望最后的价值则是： 100万（150%风险）=100万0.5=50万 也就是说，人们会将可能性当成现实性来对待，只不过会进行一个适当的打折根据风险的高低，可能性的大小进行打折。,如何进行愿景管理,122,如何进行愿

35、景管理,擒贼擒王逮住他的目的,123,如何进行愿景管理,几个概念： 理想：企业愿景阶梯=个人心理预期（期望值） 自我意象强者型、弱者型 显性预期 潜在预期 个人野心=个人心理预期（显性预期）-企业愿景 失望=个人心理预期（潜在预期）-企业愿景,124,期望帐户,可能性=信任度*可能性判断值 必要性=愿景*心理预期（重合度）,125,愿景管理的误区： 江门一港资企业“要办二十个工厂，你们都有机会” 作为一位老板，你必须： （1） 毛主席是“一句顶一万句”，你“一句顶一句”就行 （2） 不要轻易承诺：说八分做十分，说十分做十二分 （3） 60%要能兑现，30%是让人奋进的正确观点，10%可以是大家

36、可以接受、想象的理想,126,愿景管理的原则与方法,利益共同体核心员工生涯规划 希望的神奇力量 愿景管理失误的结果 （1）员工对老板、对上司没有信任感可言 （2）人际关系紧张 （3）无归属感可言：易发生恶性事件，卷款潜逃、工资发放略为推迟就产生骚动 （4）影响有效管理的实施、影响执行力,127,愿景管理的技巧： （1） 从公司利益与个人利益的共同点处发挥 （2）结合个人成长：从做事风格、做事经验于人生发展、成就的意义处发挥 （3）老板、上级要能给予他适时、适当的做人、做事的指导 （4）营造学习氛围、上进的风气：某贸易公司的“读书笔记（心得）” （5）承诺有所兑现 （6）与考核结合起来：建立利益

37、共同体机制,128,例子：两手管理,绩效管理 利益共同体,愿景管理,不能简单怪他没有责任心（企图心的激发）,准合伙人关系建立利益共同体机制,129,启示 。人为梦想而活着 。人与人生存状态不同 。不能让他失望,130,第11单元。目标与绩效管理,为什么要做绩效考核？ 如何做绩效考核 项目型企业组织绩效考核的特点 走出误区绩效考核方案制定的方法与策略 绩效考核的实施策略 案例：作业型企业组织的绩效考核模板,注：相关知识参照李泽尧主编企业目标责任制考核方法与实例,131,情景片段：解决要与不要,某公司的两个部门经理争吵不休-甲说乙应将模具送给他，乙说甲应自己来取！最后闹到总经理那里。,如果你是总经

38、理，你要怎样处理？,132,绩效管理的作用帮助建立伙伴关系,尤其适于：项目式组织、创新工作岗位,133,什么是绩效管理广义绩效考核 1。月报会议的数据检讨 2。日常会议的表扬与批评 3。明察秋毫、明镜高悬 4。赏罚分明 企业动力学理论： 1。明察的管理高层，对于相对较大规模的企业甚至都不必一定要规范化的绩效考核体系 2。而如果企业文化不良，一个实行了绩效考核体系的企业仍然可能乱糟糟,134,什么是绩效,绩效是结果 绩效不是过程 绩效不是态度 绩效不是能力 绩效是输出,从客户端思考问题 交期 品质 成本 服务 反推法：拿什么来回话 需要我做什么我能得到什么？,135,绩效是结果，绩效不是过程,。

39、绩效以结果为导向 。安全：过程和结果并重,136,绩效以结果为导向,。只考核结果：如业务提成 。并重：过程得分40%结果得分60% 。用结果“一票否决”安全： 过程得分结果得分,137,过程与结果的关系决定了考核的重点,138,过程之可监控程度决定了固定工资的取舍,139,什么是绩效区分三个概念,140,绩效考核的目的,141,目标体系锁定：KPI关键绩效指标,一群人口口声声说，要上山打老虎，可是竟然连老虎长成什么样子都不知道。难道这不是一个笑话？ 一些干部对自己岗位的KPI关键绩效指标不清楚，其实就无异于“上山打老虎，却不认识老虎”。,142,案例：岗位执行副总,143,案例：岗位执行副总,

40、144,KPI的第一个维度向上：目标分解体系,目标与绩效,145,什么是绩效目标与手段,146,过程是因，结果是果，平衡记分卡为我们展示了企业KPI的逻辑层次和框架性的结构体系,平衡记分卡对KPI设计的启示,147,KPI的第二个维度向后：下工序是客户,从客户端思考问题，就简单了绩效是： 交期 品质 成本 服务 这是全世界公认的从企业的客户端看到的绩效指标。不要说某些岗位无法制定KPI指标，我告诉你任何岗位、任何组织，只要从客户端、从下工序反推回去，你就一定找得到。,148,绩效是工作流程中各个环节的输出值,149,组织是一张由工作链条组成的网,组织越小，一个人扮演的角色就常常会越多,这种工作

41、链条的网就会越紊乱；组织大，分工细， 工作链条所组成的这张网的紊乱度就可以比较低。,150,岗位是一个或多个角色的组合,151,KPI的第三个维度时间坐标：可持续经营,KPI设计的第三个维度时间坐标，则是指 向企业的“持续经营”的 而，职能部门的考核正是为持续经营服务的。,152,检查公司制度是否得到有效执行？职能部门的要求是否得到贯彻？ 例如： ISO?9000体系、制度得到有效执行吗？ 有按财务制度作业吗？ 技术部的要求得到贯彻了吗？,职能部门考核。,153,组合考核模型,154,1.结果导向、部门衔接 2.过程控制结合流程 3.工作策略、企业战略倾向性 4.诊断 直线主管不会做怎么办? 各部门不配合怎么办?,KPI指标设定的指导原则,155,1。领导打分，而不是客观作业结果 2。绝对公平，而不是效率原则 3。脱离流程，变成人力资源部门的事情 4。态度考核，而不是过程考察 5。能力考核，而不是结果检讨,用绩效考核解决人的问题 当前企业绩效考核的误区,156,推行要点目标考核里的结果导向,考核制造部时，供应部的物料延期部分， 要否扣除不算？,157,常见问题,1。老板不支持与经营目标错位 2。岗位KPI不好确定纠错法 3。,158,第12单元 实战演练：岗位KPI研习,159,结束语,160,李泽尧,谢谢大家 ！ ！,谢谢大家,