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1、eleventh edition,定义领导者和领导 比较各种早期的领导理论 描述三种主要的领导权变理论 描述当代的领导观 讨论当代对领导产生影响的事项,谁是领导者以及什么是领导,领导者：能够影响他人并拥有管理职权的人员 领导：领导者所做的事情；带领并影响某个群体以使其实现目标的一个过程 从理论上讲，所有的管理者都应当是领导者,早期的领导理论,领导特质理论（20世纪20-30年代 研究主要致力于分离出领导者特质，但未获得成功 后来的领导研究确定了与成功的领导相关的7种特质： 内在驱动力；领导欲；诚实与正直；自信；智慧；工作相关知识；外向性,图表17-1 与领导相关的七种特质,内在驱动力。领导者非
2、常努力，有着较高的成就愿望 领导愿望。领导者有强烈的愿望去影响和领导别人，乐于承担责任 诚实与正直。领导者通过真诚一致的言行与下属间建立相互信赖的关系 自信。为了让下属相信自己的目标和决策的正确性，管理者必须表现出高度的自信 智慧。领导者需要具备足够的智慧来搜集、整理和解释大量的信息，并能够确立目标、解决问题并作出正确决策 与工作相关的知识。广博的知识能够使他们做出睿智的决策，并认识到这些决策的意义 外向。领导者精力充沛，好交际，坚定而自信，很少沉默寡言或离群,早期的领导理论（续）,行为理论 爱荷华大学的研究（库尔特勒温） 确定了3种领导风格： 独裁型风格：集权，参与程度低 民主型风格：考虑下
3、属员工，向员工授权，提供反馈 放任型风格：让群体以它自认为最合适的方式制定决策和完成工作 研究结论：错综复杂 没有哪种特定的风格总是能够导致更高的绩效 员工对民主型领导者而不是独裁型领导者感到更加满意,行为理论（续）,俄亥俄州立大学的研究 确定了领导者行为的2个重要维度： 定规维度：领导者为实现目标而定义自己的角色及群体成员的角色的程度 关怀维度：领导者与群体成员建立相互信任的工作关系并尊重其意见和感受的程度,俄亥俄州立大学的研究结论,高-高型领导者通常但并不总是会实现高水平的群体任务绩效和高水平的群体成员满意度 证据显示，情境因素似乎能够显著影响领导效力,密歇根大学的研究,确定了领导者行为的
4、2个维度： 员工导向：强调人际关系 生产导向：强调完成任务 研究结论： 员工导向的领导者与高群体生产率和高工作满意度显著相关。,管理方格,利用以下2个维度来评估领导风格： 关注员工 关注生产 将管理风格划分为以下5个范畴： 贫乏型管理 任务型管理 中庸型管理 乡村俱乐部型管理 团队型管理,图表17-2 领导行为理论,领导权变理论,费德勒模型 有效的群体绩效取决于两种因素的恰当匹配：一种因素是领导者的风格，另一种因素是对情境的控制和影响程度,费德勒模型（续）,假设： 在不同类型的情境中，总有某种领导风格最为有效 领导者无法轻易改变自己的领导风格 挑选合适的领导者以与情境相匹配，或者改变情境以适应
5、领导者,费德勒模型（续）,最难共事者问卷 通过18组对照形容词来测量作答者的领导风格 分数高：关系导向的领导风格 分数低：任务导向的领导风格 领导者与情境进行匹配时的权变因素： 领导者-成员关系 任务结构 职位权力,图表17-3 费德勒模型,领导权变理论,赫塞和布兰查德的情境领导理论 主张根据下属们的成熟度来选择合适的领导风格，从而实现成功的领导 接受：领导效力取决于下属们是接受还是抵制该领导者 成熟度：下属们完成某项具体任务的能力和意愿程度 随着下属们的胜任力变得越来越强，领导者必须放松管制，采用授权型风格,情境领导理论（续）,在融合费德勒的2种管理维度的基础上，提出了4种特定的领导风格：
6、告知型：高任务导向-低关系导向 推销型：高任务导向-高关系导向 参与型：低任务导向-高关系导向 授权型：低任务导向-低关系导向,情境领导理论（续）,下属成熟度的4个阶段： R1：下属没有能力和意愿去完成某项工作职责 R2: 下属没能力但愿意去从事必要的工作任务 R3: 下属有能力但不愿意去从事工作任务 R4: 下属有能力而且愿意去从事工作任务,领导权变理论（续）,路径-目标理论 认为领导者的工作是帮助下属实现他们的目标，并提供必需的指导或支持来确保这些目标与群体或组织的目标兼容 取决于具体情境，领导者会在不同的时候采用不同的领导风格： 指示型领导者 支持下领导者 参与型领导者 成就导向型领导者
7、,图表17-4 路径-目标模型,当代的领导观,交易型领导 领导者主要通过明确阐述角色要求和任务要求来指导或激励下属们实现既定目标 变革型领导 领导者激励和鼓舞下属实现出色的工作成果并超越个人利益以使本组织的利益最大化,当代的领导观（续）,魅力型领导 热情、自信的领导者通过自己的人格和行动来影响他人以某种特定方式行事。 魅力型领导者的特征： 具有一个愿景 能够情绪表达该愿景 为实现该愿景而勇于冒险 能够敏锐察觉环境限制及下属需求 往往以超乎常规的方式行事,当代的领导观（续）,愿景型领导 领导者创造并清晰传达一个可行、可信、吸引人、能够改善当前状况的未来愿景 愿景型领导者能够： 向他人解释该愿景
8、不仅通过言语，而且通过行为来表达该愿景 根据具体情境而扩展或应用该愿景,当代的领导观（续）,团队领导的特征： 耐心地分享信息 能够信任他人和授予职权 知道在何时进行干预 团队领导者的工作 对团队外部事务的管理 对团队进程的推动 包括：辅导；推动；处理纪律问题；评估团队和个体绩效；培训；沟通。,图表17-5 团队领导角色,对权力的管理,法定权力 领导者在组织中身处某个职位而获得的权力 强制权力 领导者实施处分或控制的权力 奖赏权力 领导者提供积极奖赏的权力,专家权力 基于专业技术、特殊技能或者知识的权力 参照权力 由于个体具有令人羡慕的资源或个人品质而产生的权力,创建信任,（领导者的）信誉 评估
9、领导者的诚实、胜任力以及鼓舞下属的能力 信任 下属对领导者的正直、品质和能力所持的信心 信任的5个维度：正直；胜任力；一致性；忠诚；开放性 信任与更高的工作绩效、组织公民行为、工作满意度和组织承诺相关,图表17-6 创建信任,保持开放性. 做事公正. 说出你的感受. 告知真相 始终如一. 兑现承诺. 保持信心. 展现胜任力.,员工授权,员工授权 增加员工的决策自主权，从而使团队在编制预算、制定工作计划、控制库存、解决质量问题以及诸如此类的活动中制定关键的业务决策,为什么要实施员工授权？,更快速地应对问题和制定决策 管理者不得不授权给员工来解决问题，以应付更广泛的管理跨度所导致的工作量激增,跨文
10、化领导,具有全球普适性的有效领导要素： 愿景 远见 提供鼓励 值得信任 充满活力 积极性 主动性,图表17-7 跨文化领导,韩国的领导者被期望对待员工如同家长. 对于阿拉伯的领导者，如果对方没有请求你就表现出仁慈和慷慨，会被其他阿拉伯人视为软弱可欺的表现. 日本领导者被期望作风谦逊，而且说话较多. 斯堪的纳维亚地区与荷兰的领导者如果在公开表扬时只点了个别员工的名字，很可能只会让这些个体感到尴尬，而不会激发他们的产生工作动力. 马来西亚的有效的领导者被期望在更多地使用专制风格而不是参与风格时显示出同情心. 德国的有效的领导者的特点是：高绩效导向，缺乏同情心，低自我保护意识，低团队导向，高度自治，
11、高度参与.,领导与性别差异,研究结论 男性和女性采用不同的领导风格： 女性往往采用更加民主型或参与型的领导风格，但是男性占主导地位的工作岗位除外。 女性往往采用变革型领导 男性往往采用交易型领导,领导者培训,自我监控程度高的个体比自我监控程度的的个体更有可能在领导培训中获益 拥有更强烈的领导动机的个体更善于抓住领导培训与开发的机会,对领导的替代,下属的特征 经验；培训；专业取向；对独立性的需求 工作特征 例行公事的工作；确定性强的工作；本身就能给员工带来满足感的工作 组织特征 明确界定的工作目标；严格的规章制度；具有凝聚力的工作群体,需要掌握的术语,最难共事者问卷 领导者-成员关系 任务结构 职位权力 情境领导理论 成熟度 领导者-成员交换理论 路径-目标理论 交易型领导者,领导者 领导 行为理论 独裁型风格 民主型风格 放任型风格 定规维度 关怀维度 高-高型领导者 管理方格 费德勒权变模型,