第五章组织职能.ppt

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1、第五章 组织职能,学习目标,熟悉组织的涵义、实质 掌握组织职能的工作内容和步骤 掌握典型的组织结构模式并能绘制组织结构图 掌握组织结构设计的基本知识 了解组织结构变革的动力、阻力、过程和趋势 初步具备组织结构设计的能力,5.1 组织职能概述 5.2 组织结构形式 5.3 组织结构的设计 5.4 组织变革,第一节 组织职能概述,案例 凯迪公司是上海市的一家中型企业,主要业务是为企业用户设计和制作商品目录手册，公司在浦东开发区和市区内各设有一个业务中心,这里简称之A中心、B中心. A中心内设有采购部和目录部，采购部的职责是接受用户的定单,并选择和定购制作商品目录所需要的材料,目录部则负责设计用户定

2、制的商品目录。公司要求每个采购员都独立开展工作,而目录部的设计人员则须服从采购员提出的要求。,凯迪公司的总部和B业务中心都设在市区。B中心的职责是专门负责商品目录的制作，刘利是凯迪公司负责业务经营的主管,他经常听到设计人员抱怨自己受到的约束过大,从而无法实现艺术上的创新与完美。最近,刘利在听取有关有员的建议后,根据公司业务发展的需要,决定在B中心成立一个市场部,专门负责分析市场需求和挖掘市场潜力,并向采购员提出建议，市场部成立后不久,刘利又听到了各种不同意见，比如：采购员和设计员强烈反映说,公司成立市场部不但多余,而且干涉了他们的工作，而市场部人员则认为,采购员和设计员太过墨守成规、缺乏远见。

3、刘利作为公司的业务经营主管,虽然作了大量的说服工作并先后调换了有关人员,但效果仍不理想.他很纳闷:公司的问题究竟出在什么地方?,一、组织的涵义,组织的涵义： 组织是人们为了实现某一特定的目的而形成的系统集合。 1：组织是一个人为的系统 任何组织都是有一定数量的单位个人及其个人之间的关系组成的。 2：共同目标的存在是组织存在前提 管理者必须使组员确信共同目标的存在并根据组织的发展不断制订出新的目标 3：没有分工与合作的群体不是组织 只有分工和协作结合起来才能产生较高的集团效率,管理学中的组织的涵义： 组织(名词化概念）： 根据一定的目的，按照正式的程序建立的一种权责结构。是组织中划分、组合和协调

4、人们活动和任务的一种正式框架，体现了组织各部分的排列顺序、空间位置、聚集状态、联系方式和相互关系。 组织工作（动词化概念）： 通过设计和维持组织内部的结构和相互之间的关系，使人们为实现组织的目标而有效地协调工作的过程。 正式组织、非正式组织,二、组织的作用和实质,（一）组织的作用 进行决策的基础，实现组织目标的保证。 综合发挥人、财、物等资源，以实现管理综合效益的歙结构体系。 创造良好的工作环境，发挥每个人最大的能量。,（二）组织的实质 管理组织的实质，最明显的是表现为组织成员为实现共同的目标而有效的工作，表现在组织机构运行的高效化上。 组织高效化的四种衡量标准： 第一，管理效率高，层次简明合

5、理，很少出现扯皮现象。 第二，信息传输迅速而准确，使组织的领导者能及时掌握新的情况，做出相应决策。 第三，任用合理，人人都能在自己的岗位上充分发挥作用，人与人之间的关系和谐、协调。 第四，使得目标和计划的完成有了切实保障。,三、组织职能的基本内容,第一，如何设计合理的组织结构？ 第二，组织中的管理幅度与管理层次的确定？ 第三，如何进行组织中的部门的划分？ 第四，在组织中如何进行职权配置？ 第五，对一个组织来说，根据什么来决定该集权多一些还是分权多一些？ 第六，根据组织的具体情况和各种组织结构的优缺点采用不同的组织结构形式。 第七，如何进行组织的变革与发展工作？,四、组织工作的步骤,1）明确组织

6、工作的目标 2）确定工作分工 3）确定管理幅度和管理层次 4）部门的划分 5）确定管理和业务工作的关系 6）确定上下左右的工作程序 7）组织调整,第二节 组织结构形式,组织结构反映了组织的各个组成部分之间的相互作用和相互联系，是实现组织目标的框架和体制。,直线制组织结构,厂长,车间主任,班组长,班组长,车间主任,班组长,班组长,含义：直线型组织结构也称为单线型组织结构，是最早使用、也是最为简单的一种组织结构类型。“直线”是指在这种组织结构中职权从组织上层“流向”组织的基层。 特点：组织中各种职位是按垂直直线排列的，各级行政领导人执行统一指挥和管理职能，不设专门职能机构。 每个主管人员对其直接下

7、属有直接职权； 每个人只能向一位直接上级报告； 主管人员在其管辖的范围内，有绝对的职权或完全的职权。,优点： 结构简单，命令统一，指挥灵活； 责任明确； 上下信息沟通快，决策迅速，管理效率高。 缺点： 管理工作简单粗放； 主管人员负担过重； 成员之间和组织之间横向联系差。 适用范围：一般只适用于那些没有必要按职能实行专业化管理的小型组织或应用于现场作业管理。,二、职能制组织结构,厂长,职能科室,职能科室,车间主任,职能组,职能组,班组长,班组长,班组长,车间主任,车间主任,主要特点：按专业分工设置管理职能部门，各职能部门在其业务范围内有权向下级发布命令，每一级组织既服从上级的指挥，也听从几个职

8、能部门的指挥。 优点： 1）能适应现代化工业企业生产技术比较复杂，管理工作比较精细的特点； 2）能发挥专家的作用，对下级工作指导具体，减轻了上层主管人员的负担。,缺点： 1）容易形成多头领导，造成下级无所适从,极大违背了统一指挥原则。 2）一部门难以理解另一部门的目标和要求 3）职能部门之间的协调性差 4）不利于在管理队伍中培养全面的管理人才 适用于任务较复杂的社会管理组织和生产技术,各项管理需要具有专门知识的企业管理组织.在实际工作中，事实上不存在纯粹的职能型组织结构。,三、直线职能制组织结构,厂长,职能科室,职能科室,车间主任,职能班组,职能班组,班组长,班组长,班组长,车间主任,车间主任

9、,直线职能制组织结构也叫生产区域制，或直 线参谋制。它是在直线制和职能制的基础上， 取长补短，吸取这两种形式的优点而建立起来的。 这种组织结构形式把企业管理机构和人员分为两类： 一类是直线领导机构和人员，按命令统一原则对各级组织行使指挥机。直线领导机构和人员在自己的职责范围内有一定的决定权和对所属下级的指挥权，并对自己部门的工作负全部责任。 另一类是职能机构和人员，按专业化原则，从事组织的各项职能管理工作。是直线指挥人员的参谋，不能对直线部门发号施令，只能进行业务指导。,特点： 结合了直线参谋型及职能型的优点，在坚持直线指挥的前提下，充分调动各职能部门的作用。是在某些特殊的任务上授予职能参谋人

10、员一定的权力，这些权力由非直线人员来行使，指挥下属直线人员，并对他们的直线主管负责。当参谋部门与下属直线部门产生矛盾时，由上层直线主管协调解决。,优点： 既保证了集中统一的指挥，又能发挥各种专家业务管理的作用，可以大大提高管理的有效性。 缺点： A、权力集中于最高管理层，下级缺乏必要的自主权。 B、各职能部门之间的横向联系较差，容易产生脱节与矛盾 C、各参谋部门与指挥部门之间的目标不统一，容易产生矛盾 D、信息传递路线长，反馈较慢，适应环境变化较难 我国大多数企业仍采用此形式，尤其是生产企业。,案例 谁拥有权力,王华明近来感到十分沮丧。一年半前，他获得某名牌大学工商管理硕士学位后，在毕业生人才

11、交流会上，凭着他满腹经伦和出众的口才，他力挫群芳，荣幸地成为某大公司的高级管理职员。由于其卓越的管理才华，一年后，他又被公司委以重任，出任该公司下属的一家面临困境的企业的厂长。当时，公司总经理及董事会希望王华明能重新整顿企业，使其扭亏为盈，并保证王华明拥有完成这些工作所需的权力。考虑到王华明年轻，且肩负重任，公司还为他配备了一名高级顾问严高工（原厂主管生产的副厂长），为其出谋划策。,然而，在担任厂长半年后，王华明开始怀疑自己能否 控制住局势。他向办公室高主任抱怨道：“在我执行厂 管理改革方案时，我要各部门制定明确的工作职责、目 标和工作程序，而严高工却认为，管理固然重要，但眼下第一位的还是抓生

12、产、开拓市场。更糟糕的是他原来手下的主管人员居然也持有类似的想法，结果这些经集体讨论的管理措施执行受阻。倒是那些生产方面的事情推行起来十分顺利。有时我感到在厂里发布的一些命令，就像石头扔进了水里，我只看见了波纹，随后，过不了多久，所有的事情又回到了发布命令以前的状态，什么都没改变。” 【问题】 1. 王华明和严高工的权力各来源于何处？ 2. 严高工在实际工作中行使的是什么权力？你认为，严高工作为顾问应该行使什么样的职权？ 3. 这家下属企业在管理中存在什么问题？如果你是公司总经理助理，请就案例中该企业存在的问题向总经理提出你的建议以改善现状？,王华明和严高工的权力各来源于直线职位和参谋职位。,

13、严高工在实际工作中行使的是职能职权。作为顾问严高工应该行使参谋职权。,这家下属企业在管理中存在的主要问题是：直线人员与参谋人员的关系未处理好。相应建议：明确参谋人员的参谋职权和参谋作用，并理顺和直线间的关系；明确直线人员的直线职权并落实到位，对直线人员来说要用足自己的直线职权。处理好三种职权关系：直线人员、参谋人员和职能人员的相互关系，本质上是一种职权关系。 在管理工作中，应处理好三者的关系：参谋职权无限扩大，容易削弱直线人员的职权和威信；职能职权无限扩大，则容易导致多头领导，导致管理混乱、效率低下。（1）注意发挥参谋职权的作用（2）适当限制职能职权的使用,四、事业部制组织结构,事业部制是指以

14、某个产品、地区或顾客为依据，将相关的研究开发、采购、生产、销售等部门结合成一个相对独立单位的组织结构形式。它表现为，在总公司领导下设立多个事业部，各事业部有各自独立的产品或市场，在经营管理上有很强的自主性，实行独立核算，是一种分权式管理结构。事业部制又称M型组织结构，即多单位企业。 产品事业部和区域事业部。,总经理,职能机构,事业部,事业部,事业部,职 能 部 门,车 间,职能机构,职 能 部 门,车 间,车 间,职 能 部 门,车 间,职 能 部 门,车 间,车 间,职 能 部 门,车 间,职 能 部 门,车 间,车 间,事业部制（斯隆模型、M型结构）,特点： 是在总公司领导之下按产品、或按

15、市场、或按地区划分,统一进行产品设计、原料采购、生产和销售,相对独立核算、自负盈亏的部门分权化结构。 适应性,稳定性较强,有利于组织的最高管理者摆脱日常事务而专心致力于组织的战略决策和长期规划;有利于调动各事业部的积极性和主动性,并且有利于公司对各事业部的绩效进行考评。,优点： 1)责权利明确，能较好地调动经营管理人员地积极性； 2)决策迅速，提高了管理的灵活性和适应性； 3)通过事业部门独立生产经营活动，能为公司不断培养出高级管理人才。 缺点： 1)机构重叠，造成了管理人员的浪费，管理费用增加； 2)相互支援性差； 3)忽视整个组织的利益，易产生本位主义。 主要适用于产品多样化和从事多元化经

16、营的组织.也适用于面临市场环境复杂多变或所处地理位置分散的大型企业和跨国企业.,1）产品事业部（又称产品部门化） 产品部门化主要是以企业所生产的产品为基础，将生产某一产品有关的活动，完全置于同一产品部门内，再在产品部门内细分职能部门，进行生产该产品的工作。这种结构形态，在设计中往往将一些共用的职能集中，由上级委派以辅导各产品部门，做到资源共享。,总经理,市场,采购,人事,财务,甲产品部,甲产品部,工程技术,工程技术,生产,生产,会计,会计,产品部门化组织结构示意图,产品部门化的优点是： 有利于采用专业化设备，并能使个人的技术和专业化知识得到最大限度的发挥； 每一个产品部都是一个利润中心，部门经

17、理承担利润责任，这有利于总经理评价各部门的政绩； 在同一产品部门内有关的职能活动协调比较容易，比完全采用职能部门管理来得更有弹性； 容易适应企业的扩展与业务多元化要求。 产品部门化的缺点是： 需要更多的具有全面管理才能的人才，而这类人才往往不易得到； 每一个产品分部都有一定的独立权力，高层管理人员有时会难以控制； 对总部的各职能部门，例如人事、财务等，产品分部往往不会善加利用，以至总部一些服务不能获得充分的利用。,2）区域事业部制（又称区域部门化） 把某个地区或区域内的业务工作集中起来，委派一位经理来主管其事。按地区划分部门，特别适用于规模大的公司，尤其是跨国公司。这种组织结构形态，在设计上往

18、往设有中央服务部门，如采购 、人事、财务、广告等，向各区域提供专业性的服务。,总经理,市场,采购,人事,财务,澳洲,北美洲,亚洲,非洲,欧洲,人事,工程,生产,会计,销售,西部南部,南部地区,中部地区,东南部地区,东部地区,区域部门化组织结构示意图,部门化的优点是： 责任到区域，每一个区域都是一个利润中心，每一区域部门的主管都要负责该地区的业务盈亏； 放权到区域，每一个区域有其特殊的市场需求与问题，总部放手让区域人员处理，会比较妥善、实际； 有利于地区内部协调； 对区域内顾客比较了解，有利于服务与沟通； 每一个区域主管，都要担负一切管理职能的活动，这对培养通才管理人员大有好处。 其缺点是： 随

19、着地区的增加，需要更多具有全面管理能力的人员，而这类人员往往不易得到； 每一个区域都是一个相对独立的单位，加上时间，空间上的限制，往往是“天高皇帝远”，总部难以控制； 由于总部与各区域是天各一方，难以维持集中的经济服务工作。 总体来说，事业部必须具有三个基本要素：即相对独立的市场；相对独立的利益；相对独立的自主权。,五、模拟分权制,优点：调动各生产单位的积极性；解决企业规模过大不易管理问题。 缺点：任务不明确，评估困难；企业整体信息沟通和决策权力方面差。,总经理,市场,采购,财务,人事,生产单位,生产单位,生产单位,职能科室,职能科室,车间,车间,车间,六、矩阵制组织结构,1含义。矩阵制是由按

20、职能划分的纵向指挥系统与按 项目组成的横向系统结合而成的组织。 2优点。纵横结合，有利于配合；人员组合富有弹性。 3缺点。破坏命令统一原则。 4适用。主要适用于突击性、临时性任务。,七、委员会组织,1委员会制的含义。委员会制是一种执行某方面职能而 设置的管理者群体组织形式。它实行集体决策、集体领导的体制。 2性质。组织委员会，既可以是临时的，又可以是常设的；其职权属性，既可以是直线性质的，又可以是参谋性质的。 3优点。最大优点是集体决策，更加科学可靠；有利于集思广益；可代表各方利益，协调各种职能；体现以人为本的原则，有利于激发更大的积极性。 4缺点。委员会组织决策速度慢；可能出现决策的择衷性；

21、集体决策，责任不清。 5适用。一些经常性的专项管理职能或临时性的突击工作宜组建委员会进行管理。,案例 浪涛公司,浪涛公司是一家成立于1990年的生产经营日用清洁用品的公司，由于其新颖的产品，别具一格的销售方式和优质的服务，其产品备受消费者的青睐。在公司总裁董刚的带领下发展迅速。然而，随着公司的发展，公司总裁逐步发现，一向运行良好的组织结构，现在已经不能适应该公司内外环境变化的需要。 公司原先是根据职能来设计组织结构的，财务、营销、生产、人事、采购、研究与开发等构成了公司的各个职能部门。随着公司的壮大发展，产品已从洗发水扩展到护发素、沐浴露、乳液、防晒霜、护手霜、洗手液等诸多日化用品上。产品的多

22、样性对公司的组织结构提出了新的要求。旧的组织结构严重阻碍了公司的发展，职能部门之间矛盾重重，在这种情况下，总裁董刚总是亲自做出主要决策。,因此，在2000年总裁董刚做出决定，即根据产品 种类将公司分成8个独立经营的分公司，每一个分公司对各自经营的产品负有全部责任，在营利的前提下，分公司的具体运作自行决定，总公司不再干涉。但是重组后的公司，没过多久，公司内又涌现出许多新的问题。各分公司经理常常不顾总公司的方针、政策，各自为政；而且分公司在采购、人事等职能方面也出现了大量重复。在总裁面前逐步显示出，公司正在瓦解成一些独立部门。在此情况下，总裁意识到自己在分权的道路上走得太远了。 于是，总裁董刚又下

23、令收回分公司经理的一些职权，强调以后总裁拥有下列决策权：超过10万元的资本支出；新产品的研发；发展战略的制定；关键人员的任命等。然而，职权被收回后，分公司经理纷纷抱怨公司的方针摇摆不定，甚至有人提出辞职。总裁意识到了这一举措大大地挫伤了分公司经理的积极性和工作热情，但他感到十分无奈，因为他实在想不出更好的办法。,第三节 组织结构的设计,组织结构设计是指根据组织目标及实际工作需要，确定组织层次划会、各个部门及其工作人员的职责范围和权限，建立合理的组织结构的过程。 组织设计包括横向设计和纵向设计。,王厂长的等级链,王厂长总结自己多年的管理实践，提出在改革工厂的管理机构中必须贯彻统一指挥原则，主张建

24、立执行参谋系统。他认为，一个人只有一一个婆婆，即全厂的每个人只有一个人对他的命令是有效的，其他的是无效的。如书记有什么事只能找厂长，不能找副厂长。下面的科长只能听从一个副厂长的指令，其他副厂长的指令对他是不起作用的 请同学们思考：你对王厂长的做法有何评论？,（二）组织设计的原则,统一指挥原则 控制幅度原则 权责对等原则 柔性经济原则,1）统一指挥原则：就是要求每位下属应该有一个并且仅有一个上级，要求在上下级之间形成一条清晰的指挥链。 如果下属有多个上级，就会因为上级可能存有彼此不同甚至相互冲突的命令而无所适从。虽然有时在例外场合必须打破统一指挥原则，但是，为了避免多头领导和多头指挥，组织的各项

25、活动应该有明确的区分，并且应该明确上下级的职权、职责以及沟通联系的具体方式。,案例 一封辞职信,尊敬的钟院长： 您好！ 我叫李玲，是医院内科的护士长，我当护士长已经有半年了，但我再也无法忍受这种工作了，我实在干不下去了。我有两个上司，他们都有不同的要求，都要求优先处理自己布置的事情。然而我只是一个凡人，没有分身术，我已经尽了自己最大的努力来适应这样的工作要求，但看来我还是失败了，让我给您举个例子吧。 昨天早上8：00，我刚到办公室，医院的主任护士叫住我，告诉我她下午要在董事会上作汇报，现急需一份床位利用情况报告，让我10：00前务必完成。而这样一份报告至少要花一个半小时才能写出来。30分钟以后

26、，我的直接主管，基层护士监督员王华走进来突然质问我为什么不见我的两位护士上班。,我告诉她外科李主任因急诊外科手术正缺人手， 从我这要走了她们两位借用一下，尽管我表示反对，但李主任坚持说只能这么办。王华听完我的解释，叫我立即让这些护士回到内科来，并告诉我一个小时以后，他回来检查我是否把这事办好了！像这样的事情举不胜举，每天都要发生好几次。 这样的工作我实在无法胜任，特向您辞职，请批准！ 李玲 【问题】 1. 案例中李玲所在的这家医院在组织结构的运行上合理吗？为什么？ 2. 要避免案例中的这种结局，谈谈你的建议。,李玲所在的这家医院在组织结构运行上是不合理 的，这也正是导致护士长李玲辞职的根本原因

27、。 首先，从统一指挥原则可知，一个下级只接受一个 上级的命令和指挥，同时一个下级只对这个上级负责。该原则要求：上下级之间要形成一条纵向连续的等级链；一个下级只有一个上级领导。 案例中，李玲“有两个上司”，在几乎同一时间内，主任护士让她写报告，基层护士监督员让她找人，这种多头领导的局面，严重影响了组织管理的效率。 其次，从授权原则可知，为了使组织结构有效的运行，不能越级授权，不交叉授权，以保证命令的统一。案例中，“外科李主任因急诊外科手术正缺人手”，将不属于自己权力范围的权力授予李玲，让她在内科调用两名护士，而李玲的直接主管王华叫李玲“立即让这些护士回到内科部”，这样，就形成了交叉指挥，从而造成

28、管理混乱，组织结构运行效率低下。,2）控制幅度原则,控制幅度原则是指一个上级直接领导与指挥下属的人数应该有一定的控制限度，并且应该是有效的。 法国的管理学者格拉丘纳斯(V. A. Graicunas) 曾提出一套数学公式说明了当上级的控制幅度超过67人时，其和下级之间的关系会越来越复杂，以至于最后使他无法驾驭。该公式为N=n（2n-1+n-1），其中n表示直接向一位上级报告的下级人数，N表示需要协调的人际关系数。,由表可知：当n呈算术级数增加时，与上级形成互动关系的人数会呈几何数增加。这就意味着，管理幅度不 能够无限度增加，毕竟每个人的知识水平、能力水平都是有限的。影响管理幅度的因素有我种，至

29、今尚未形成一个可被普遍接受的有效管理幅度标准。值得注意的是，随着计算机技术的发展和信息时代的掌握以及实际运用的能力都有普遍提高，这使得管理幅度有可能大量地增加，协调上下左右之间关系的能力也有可能大幅度提高。,3）权责对等原则,组织中的每个部门和部门中的每个人员都有责任按照工作目标的要求保质保量地完成工作任务，同时，组织也必须委之以自主完成任务所必需的权力。 职权 与职责要对等。如果有责无权，或者权力范围过于狭小，责任方就有可能会因缺乏主动性、积极性而导致无法履行责任，甚至无法完成任务；如果有权无责，或者权力不明确，权力人就有可能不负责任地滥用权力，甚至于助长官僚主义的习气，这势必会影响到整个组

30、织系统的健康运行。,4）柔性经济原则,所谓组织的柔性，是指组织的各个部门、各个人员都是根据组织内外环境的变化而进行灵活调整和变动的。组织的柔性应当保持一定的柔性以减小组织变革所造成的冲击和震荡。 组织的经济是指组织的管理层次与幅度、人员结构以及部门工作流程必须要设计合理，以达到管理的高效率。 组织的柔性与经济是相辅相成的，一个柔性的组织必须符合经济的原则，而一个经济的组织又必须使组织保持柔性。只有这样，才能保证组织机构既精简又高效，避免形式主义和官僚主义作风的滋长和蔓延。,（三）组织设计的影响因素,环境的影响 战略的影响 技术的影响 组织规模,（四）组织结构设计的程序,1.确定组织目标 2.确

31、定业务内容 3.确定组织结构 4.规定职位职责权限 5.联成一体 6.反馈与修正,二、组织的横向设计部门划分,（一）部门划分的基本原则 确保目标实现 精干高效 部门设置应有灵活性 各部门职务的指派应达到平衡 检查部门应具有独立性,组织部门化的基本形式与特征比较,职能部门化 产品或服务部门化 地域部门化 顾客部门化 技术部门化 时间部门化 人数部门化 以下是几种组织结构图：,职能部门化的组织结构图,产品或业务部门化的组织结构图,地域部门化的组织结构图,顾客部门化的组织结构图,三、组织的纵向设计,（一）管理幅度设计 1、管理幅度与管理层次 管理幅度：是指一名管理者能直接、有效地管理下级的人数。 影

32、响因素： 领导的能力； 下级的素质； 授权的明确性；计划制定与执行； 考核明确； 增强组织的凝聚力； 政策稳定。,2、管理层次 是指组织内部从最高一级管理组织到最低一级管理组织的组织等级。 一个组织，其管理层次的多少，一般是根据组织的工作量大小和组织规模的大小来确定的。工作量较大且规模较大，其管理层次可多些，反之管理层次就比较少。一般地，管理层次分为上、中、下三层，每个层次都应有明确的分工。,3、管理幅度与管理层次的关系,管理幅度 管理层次组织规模 说明管理幅度的大小与层次数目多少成反比例关系。 当组织规模一定时，管理幅度越宽，层次越少，其管理组织结构的形式呈扁平型。相反，管理幅度越窄，管理层

33、次就越多，其管理组织结构的型式呈高层型。,高耸型结构,扁平型结构,1,4,16,64,256,1024,4096,管理幅度4人 管理层次7层 一线人员总数4096人 管理人员总数1365人,1 8 64 512 4096,管理幅度8人 管理层次5层 一线人员总数4096人 管理人员总数585人,1 16 256 4096,管理幅度16人 管理层次4层 一线人员总数4096人 管理人员总数273人,高层结构的优缺点及图示,1）优点：能进行有效的控制；有利于明确领导关系，建立严格的责任制；有利于发挥下级积极性和自主性。 2）缺点：层次多，协调增加管理费用；信息传递速度慢；不易了解基层。,扁平式组织

34、结构的优缺点及图示,1）优点：有利于发挥下级积极性和自主性；有利于信息传输；便于高层了解基层。 2）缺点：不利于控制；对管理者素质要求高；横向沟通与协调难度大。,（二）职权划分,1.涵义：职权，即职务范围内的管理权限。居于组织中某一职位的管理者为了带领下属完成某项工作，必须拥有指挥、命令、协调等各项权力，这是领导者行使职责的工具。 直线职权 参谋职权 职能职权,2.授权,授权的原则： 第一，权力和职责的对策 第二，职责绝对性原则 第三，因事设人，视能授权 第四，明确所授事项 第五，不可越级授权 第六，适度授权 第七，有效监控原则,3.集权与分权,权力的集中与分散是组织设计中的重要问题。这里所说

35、的权力是指职权，即赋予管理系统中的某一职位的权力，其实质是决策权限。 “集权”，决策权在很大程度上向处于较高管理层次的职位集中。 “分权”，决策权在很大程度上 分散到处于较低管理层次的职 位上。 好坏不定,集权与分权的性质与特征 (1) 性质:集权与分权是指职权在不同管理层之间的分配与授予。职权的集中和分散是一种趋向性，是一种相对的状态。组织中的权力较多地集中在组织的高层，即为集权；权力较多地下放给基层，则为分权。 (2) 优缺点:集权有利于组织实现统一指挥、协调工作和更为有效的控制；但另一方面，会加重上层领导者的负担，从而影响决策质量，并且，不利于调动下级的积极性。而分权的优缺点则正与集权相

36、反。,(3)决定集权与分权的关键在于所集中或分散权力的类型与大小。高层管理者应重点控制计划、人事、财务等决策权；而将业务与日常管理权尽可能多地放给基层。 (4)应根据组织目标与环境、条件的需要正确决定集权与分权程度。现代管理中总的趋势是加强职权分权化。,影响集权或分权的因素： 第一，产品结构及生产技术特点。 第二，环境条件。 第三，企业战略。 第四，企业规模。 第五，企业管理水平和管理者条件。,第四节 组织变革,一、组织的生命周期 第一，形成阶段（企业家阶段） 第二，成长阶段（集成阶段） 第三，成熟阶段（规范阶段） 第四，创新阶段（结构精细化阶段） 第五，衰退阶段（衰亡阶段）,二、组织变革的原

37、因,（一）组织的内部力量 1.组织结构的变化 2.技术的变化 3.社会心理系统和人的因素 （二）组织的外部动力 1.政治因素 2.经济因素 3.市场变化因素,组织变革的征兆,（1）组织机构臃肿、职能重复、人浮于事或组织机构明显漏缺、经营管理环节脱钩； （2）经理对企业业务行政的统一指挥体系变动损伤，不能令行禁止； （3）责、权、利冲突得不到协调，内耗加剧，职工的责任感和积极性低落； （4）信息沟通不畅，决策形成过程过于缓慢或时常作出错误的决策，企业常错失良机； （5）企业缺乏创新 （6）企业对市场环境的变化不敏感。,三、组织变革阻力的主要来源,1）个体和群体方面的阻力 2）组织的阻力 3）外部

38、环境的阻力,四、组织变革的过程,1）解冻 2）改革 3）冻结,五、如何解决组织变革中的冲突,1）冲突的来源： 个人方面、组织方面、沟通方面。 2）解决冲突的方法： 施加压力法 妥协法 探求根源法 目标统一法 重新改组法,六、组织变革趋势,1）在组织结构规模上，化整为零，分而治之 2）在组织结构层次上，化繁为简，减少层次 3）在组织结构内部协调上，由纵向横，纵横交错 4）在组织机构职能上，越来越注重组织系统的整体功能 5）指挥部门与参谋部门的分设,案例分析助理为什么受到攻击？,鉴于公司在发展中所出现的成本失控问题，公司的总经理请获得了注册会计师资格的年轻助理帮助解决这个问题。这位助理又请了一些高

39、明的财务分析专家、本地大学工商管理学院的著名教授组成一个诊断小组。在知晓了公司的问题之后，他们去调查成本问题和公司的生产、采购、销售等各部门的管理方法问题。经多次研究之后，小组发现了各部门中效率低的许多根源，于是，该助理把小组所发现的效率低的详情和拟予以纠正的措施作出提要，向总经理提出了诊断报告，并说明小组所建议的行动会给公司节约上百万元。,总经理采纳了这些建议，并付诸实施。但实施不久，负责生产、销售、采购的几位副总经理就群起围攻总经理，坚决要求撤掉那位助理。 问： 1为什么这位助理工作做得那么好，却受到副总经理们的憎恨？ 2若诊断小组的调查结果是准确的，那么总经理、助理、副总经理及其他人应怎样做才能使这些调查结果有助于解决问题？,