管理学第5章决策.ppt

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1、第五章 决 策,海上遇险,一艘海船在大洋中航行，这时，船离最近的陆地至少有1500海里。突然，不知何故船上起火，由于抢救不及时，船即将沉没。 船长下令弃船上救生艇，除了游客随身携带的一些钞票、香烟和火柴之外，船上还有16种东西可以携带，请你按重要程度将它们排序。,钓鱼具,一桶压缩饼干,驱鲨剂,若干张海图,坐垫 海上漂浮设备,一桶9升 气混合物,一瓶烈性酒,一桶25升水,20平方尺的 不透明塑料布,六分仪,两盒巧克力,蚊帐,剃须刀,15尺尼龙绳,镜子,小半导体,7 钓鱼具,一桶压缩饼干,驱鲨剂,若干张海图,坐垫 海上漂浮设备,一桶9升 气混合物,一瓶烈性酒,一桶25升水,20平方尺的 不透明塑料

2、布,14 六分仪,两盒巧克力,12 蚊帐,16 剃须刀,15尺尼龙绳,1. 镜子,小半导体,2,3,4,5,6,8,9,10,11,15,13,值得思考的问题,决策首先不是从分辨事实开始，而是从界定问题开始。 不同的意见是正常的，这才需要决策；没有不同意见就不需要决策。 决策需要专家性意见，经验性的东西往往会产生负面的影响，决策产生风险。 决策时不同风格的争论是最有创造性的。 最差的决策就是在错误界定问题的基础上采取正确的措施，这将在错误的道路上走得更远。 最终采纳的方案不是最优的，而是满意（折衷的）的。 决策不能解决问题，而是创造解决问题的机会。,第 五 章 决 策,一、决策的概念及类型 二

3、、关于理性的假说 三、决策的过程 四、决策技术,决策是指在一定环境条件下，决策者为 了实现特定目标，遵循决策的原理和原则， 借助于一定的科学手段和方法，从若干个可 行方案中选择一个满意方案并组织实施的全 过程。它既包括制定各种可行方案、选择满 意方案的过程，又包括实施满意方案的全过 程。,常规性决策，偶发性决策 集体决策，个体决策 程序化决策，非程序化决策,WILLIAM F. GLUECK 战略决策(STRATEGIC DECISIONS) 与改善组织与外部环境的关系有关 运营决策(OPERATION DECISIONS) 与改善内部状况及效率有关 管理决策(MANAGEMENT DECIS

4、IONS) 涉及组织结构、信息传递和设施,L. Hunsaker & S. Hunsaker 决断性决策 灵活性决策 综合性决策,决策要有明确的目的。 决策要有若干可行的备择方案。 决策要进行方案之间的比较和分析必须 确定评价标准。 决策的结果是要选择一个合理的方案。 决策是一个分析判断过程,理性假设是古典决策理论（也称规范决策理论）所 提出的观点，是基于“经济人”假设，主要是从经济的角 度来研究决策问题。有关理性决策的主要观点有： （1）决策者拥有与决策环境有关的完整的信息情报。 （2）决策者有唯一而明确的决策目标。 （3）决策者在进行决策时没有时间和成本的限制。 （4）决策者能够找到所有的

5、可行方案，并清楚每一 个方案的所有可能的结果。 （5）决策者清楚地了解所有的评价标准，且这些标 准及其重要性不随时间而改变。 （6）决策者完全具备分析和评估备选方案的能力。 （7）决策者进行决策的目的始终是为了获得组织的 最佳经济利益。,完 全 理 性 假 设 的 局 限 （1）决策针对未来要涉及众多不确定因素。 （2）很难识别所有可能用来实现目标的备选方案。 （3）决策者收集和处理信息的能力是有限的。 （4）感性偏见会影响对问题本质的认识。 （5）时间和成本的压力会导致在方案和标准的选 择上受到限制。 （6）组织不同利益的存在会导致决策目标、方案 和结果的差异。,有限理性假设的主要观点： （

6、1）人在完全理性和非理性之间的有限理性。 （2）在识别和发现问题中容易受到知觉偏倚的影响。 （3）由于决策时间和可利用资源的限制，决策方案 选择的合理性是相对的。 （4）决策者一般都厌恶风险，这使得风险大而经济 收益可观的方案不一定被选择。 （5）决策者在决策时往往只求满意结果，而不是费 力寻找最佳方案。 （6）决策是一种文化现象。,结构良好问题 (Well-structured Problems) 程序化决策 (Programmed Decision) 程序 (Procedure) 规则 (Rule) 政策 (Policy) 结构不良问题 (Ill-structured Problems)

7、非程序化决策 (Non-Programmed Decision),识别问题,确定决策标准,分配标准权重,拟订备选方案,分析选择方案,实施方案,评价决策效果,决策制定过程,影响决策过程的因素,决策方法,决策体制,决策环境,决策者,优 点 利用的信息更完整 提供的方案更多 提高积极性和 方案的接受性 提高合法性,缺 点 消耗时间与成本 少数人专制 屈从压力 责任不清,群体决策的优缺点,群体决策的效果和效率 决策的准确性 决策的速度 创造性程度 结果的接受程度 民族文化和组织文化 对决策风格的影响,改善群体决策的方法 头脑风暴法 (Brain Storming) 名义群体法 (Nominal Tec

8、hnique) 德尔菲法 (Delphi Technique) 电子会议 (Electronic Meeting),头脑风暴法,是为了克服阻碍产生创造性方案的遵从压力的一种相对简单的方法。群体人员坐在一起，鼓励提出任何种类的方案设计思想，同时禁止对任何方案的批评。,名义群体法(Nominal group technique）。群体成员必须出席，但他们是独立思考的。具体来说，它遵循以下步骤： 1 成员集合成一个群体；但在进行任何讨论之前，每个成员独立地写下他对问题的看法。 2 经过一段沉默后，每个成员将自己的想法提交给群体。然后逐一地向大家说明自己的想法，直到每个人的想法都表述完并已录下来为止。

9、在所有的想法都记录下来之前不进行讨论。 3 群体讨论以便把每个想法搞清楚并作出评价。 4 每一个群体成员独立地把各种想法排出次序，最后的决策是综合排序最高的想法。,德尔菲法（Delphi technique） 是一种更复杂、更耗时的方法。德尔菲法从不允许群体成员面对面在一起开会。按以下步骤进行： 1 确定问题。通过一条列仔细设计访间卷，要求成员握供可能的解决方案。 2 每一个成员匿名地、独立地完成第一组问卷。 3 第一组间卷的结果集中在一起整理和复制。 4 每个成员收到一本间卷结果的复制件。 5 看过结果后，再次请成员提出他们的方案。第一轮的结果常常会激发出新的方案或改变某些人的原有观点。 重

10、复4、5两步直至取得大体上一致的意见。,借助过去 的经验,比较方案,实 验,做出选择,研究分析,决 策 技 术 确定型决策 运筹学方法 技术经济方法 非确定型决策 概率统计方法 运筹学方法 计算机决策支持系统,非确定型决策的数学方法,最大最大标准决策方法 最大最小标准决策方法 最小最大遗憾标准决策方法 现实定义标准决策法,最大最大标准决策方法,最大最大标准决策方法指在所有的被选方案之中,比较各种方案的最理想的状态,以其中最理想的状态为标准进行决策.这种决策标准称之为不确定状态的乐观主义准则.,最大最小标准决策方法,最大最小标准决策方法指在所有的被选方案之中,比较各种方案的最坏的状态,以其中最小

11、损失为标准进行决策.这种决策标准表现了不确定状态下的悲观状态和悲观主义者行为准则.,最小最大遗憾标准决策法,这种方法的原则是：假定决策者在各种备选方案中作出了选择之后，在执行决策时发现，如果按当前的实际情况或称自然状态。不选择该方案。而选择其他备选方案，收益会更高或亏损之间的差，会使决策者感到遗憾，未被选择的方案与选择的方案二者之间的损益值，可以看作是决策者遗憾的程度，这个值就被称为遗憾值，最小最大遗憾标准法就是以最小遗憾值为标准对方案所进行的选择。,现实定义标准决策法,现实主义标准是：决策者首先要决定一个系数，可以称之为乐观系数或悲观系数A, A在0与1之间，A为乐观系数时，1 A 则为悲观

12、系数，二者互补，决策时，预测每个方案的预期利润（以现实主义为标准）预测公式为： 现实主义测度A(最大利润)+(1-A)(最小利润) 然后，将各个方案的现实主义预测值进行比较，再接现实主义预测值最大化进行方案选择。,风险型决策,利润标准方法 期望损失最小法 边际利润法 决策树法,决策树法,决策树是一种形象的说法，它是利用一种形如树枝的图形，帮助决策者决策的一种方法。决策树法也是一种风险型决策方法。使用这种方法所需要的条件是决策者知道各种方案在各种不同状态下的损益值，以及每种方案在各种情况下发生的概率值。决策的基准仍然是期望利润最大化。,决策树的图形,决策树法的程序,1. 绘制决策树图形，一般从决

13、策点开始，向右展开，即首先绘出决策点，用符号表示，然后引出方案分枝，在方案分枝处绘出自然状态结点，用表示，然后再绘出各种自然状态分枝，并标上概率值。 2. 计算期望值，将各方案的期望值相加。 3. 比较不同方案，选取期望值最大的那种方案,决策树,决策树是管理人员进行决策分析的最经典、最有效的方法，它使我们有可能从各种行为和决策点和与将来行为有关的决策点中看清方向，指明了未来的决策点和可能发生的偶然事件，还用记号表明各种不肯定事件可能发生的概率。 例如，企业经常遇到的一个问题是，决定引进新产品的时机，是大规模的为此而进行装备以保证生产费用尽可能地低，还是用比较便宜的临时性工具，但生产费用会因此而

14、较高。用最简单的决策树可以很好地解决之一问题。如图所示：,假如产品销售量如预期的那样畅销的概率为60%，销售不畅销的概率为20%，滞销的概率为20%，这些概率大大有助于主管人员的决策。这样，200万美元投资在5年假定产品寿命周期内预计每年可的60万美元,如采用10万美元的临时装备方案,5年每年可得12万美元,如果只看至今回收率,临时装备方案似乎是更令人满意的。不过，这还要考虑使用资金的情况，200万美元在5年内回收30%的投资，通常会被认为比10万美元在同样的年限内回收120%的投资更为可取。 可见，决策树告诉决策人员偶然事件变化的趋势，在多个设想不同装备方案中，每个方案的利润和亏损额是多少，

15、通过定量分析，做出科学的决策。,案例讨论,4000元,百万,千万,亿,1989,1991,1992,1989.7,2亿 18层,12亿 70层,巨人集团,一、创业激情基本消失； 二、出现大锅饭机制； 三、管理水平低下； 四、产品和产业单一； 五、开发市场能力停滞。,回避了关键的问题： 企业内部的产权改造和机制重塑,二次创业,主业不稳 副业不熟 资金不够 管理不善,盲目扩张！,进军房地产：（12亿巨人大厦，上海埔东买地3万平方米），,?,投资旅游业：（4.8亿黄山绿谷旅游工程）,发动三大战役：（促销电脑、保健品、药品）,大厦抽干巨人的血,史玉柱四面楚歌,巨人症：民营大企业病,一人说了算 一人包打天下 一人苦苦探索 一人素质定兴衰,