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1、第五講 維持競爭優勢,主講人 湯明哲 教授,競爭優勢概論,競爭優勢大多是短期，很難維持長期 案例：晶片設計業者的“一代拳王理論” 意即：競爭優勢，最多只能維持一代 -容易被模仿，競爭優勢不再 -自滿心態，沉迷於過去成功之迷思 股王不再：三商銀，國壽，華碩，廣達 研究結果：高績效維持不過7年,績效,時間,維持競爭優勢策略,無超額 利潤,例：TOYOTA,YES,YES,YES,NO,NO,NO,維持高利潤的策略,阻撓獲利消息洩漏 降低進入後的利潤 增加進入成本和退出成本 增加模仿障礙,如何防止競爭者進入,現有廠商的報復,策略的重點 名聲效果 資產特定性 市場集中度,進入成本,退出成本,潛在進入者
2、的進入決策考量,降低進入後利潤,進入後的利潤受到現有廠商報復的策略影響 現有廠商報復是否激烈取決於下列因素： 產業是否為策略重點 名聲效果 資產特定性 市場集中程度,(一)先占策略,進入阻絕策略有五種策略： 先占策略(Preemption) 將資源掌握在手上 讓後來的競爭者無法跟進 地點之爭：7-ELEVEN 標準之爭：VHS in VCR Flood the market,(二)品牌擴散策略,產品特性構成產品空間圖 檢驗假設： 單一品牌無法達到最小經濟規模 多重品牌達到經濟規模 在產品空間中遍布多重品牌 案例：可口可樂 Coke, Light Coke, Fanta, Grape, Oran
3、ge), Sprite, Cherry Coke, Lemon Coke 利用不同品牌吸收不同客源 七喜：Seven Up,(二)品牌擴散策略,品牌擴散策略(Brand Proliferation) 洗髮精：海倫仙度絲、沙宣、飛柔 早餐麥片市場品牌定位,口味,甜度,(三)超額產能,超額產能(Excess Capacity) 超額設備生產，增加供給，打擊進入廠商,(四)限制價格,限制價格(Limit Pricing) 現有廠商，價格比較低 將導致潛在競爭者思考以下問題： 成本考量，潛在競爭者認為無法競爭 價格考量，潛在進入者認為無利可圖 案例：台塑企業,(五)提高對手成本,提高對手成本(Rais
4、ing Rivals Costs) 提高對手成本比提高本身成本還要多 案例： 垂直整合 過度廣告: 過度研發: 積極推出新產品： 美國汽車業 台灣報禁解除初期 工會,本作品轉載自WIKIPEDIA (http:/en.wikipedia.org/wiki/File:IBM_logo.svg)，瀏覽日期2012/8/24。,VECTORLOGO 本作品轉載自 http:/ ，瀏覽日期2012/8/25，依據著作權法第46、52、65條合理使用。,案例:MOTOROLA,MOTOROLA手機進入策略 追求經驗曲線效果 降價策略 代工策略 戰鬥品牌 過度研發,案例：台大EMBA,台大與政大之爭 產品
5、線定位：半時進修拿碩士學位 推出時機：1996年11月的決策 大量廣告策略 1997年11月甄試入學：先占策略 限制定價策略 超額產能策略 1997 45人 1998 95人 1999 135人,品牌擴散策略： 高階文官班 知識管理班 國防管理班 目前全台有66個EMBA,案例：台大EMBA,進入阻絕策略的缺點,具有公共財(Public goods)性質 成本高，侵蝕利潤 進入阻絕策略的“可信度” 案例：冷戰時期的蘇聯 理性的非理性(Rationality of irrationality) Trembling Hand Equilibrium 常用的進入阻絕策略： 品牌擴散 提高對手成本 隱藏獲利,模仿障礙,技術差異化較行銷差異化易模仿 製程創新較產品創新難模仿 模仿障礙： 法律限制：專利和專利網 控制關鍵投入資源 創造因果模糊性(Causal ambiguity) 策略系統的複雜性,5.組織複雜性 6.經驗曲線效果 7.經濟規模和大量投資 8.網路外部性 先求精進，拉大競爭者的距離，建立模仿障礙，阻絕進入，延遲對手模仿時間,模仿障礙,版權聲明,