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1、1 龍 爺,-改變思維模式-,問題分析與解決能力提升 (Problem Solving Process) 簡 介,專案改善,2 龍 爺,M,Ly,龍 昱 企 管 顧 問 有 限 公 司,總顧問,李 福 龍 (龍 爺),302 新竹縣竹北市博愛街325巷89號 電話:03-5550524 傳真:035-550524 行動電話:0952-422585 統一編號:28356945 電子郵件:.tw,持 續 改 善 企 業 再 造 永 續 經 營,講師簡介,3 龍 爺,李 福 龍 (龍爺),現任: 龍昱企管顧問有限公司 總顧問 頎邦科技 製造中心 資深專案副理 友達光電 品管圈(QCC)顧問師 蘋果耐
2、美 企業經營顧問 經歷: 1993年第6屆全國團結圈活動競賽 金 塔 獎 飛利浦電子股份有限公司 CWQI專員 製造品質保証部專員 光頡科技 品管部副理 京元電子 組裝事業處 QA/QC 部門主管 輔導公司: 新竹科管局品管圈研習班 友達光電 翔王實業 蘋果耐美 翰宇彩晶 統寶光電 全通科技 振曜科技 百發貿易 京元電子,4 龍 爺,輔導課程項目簡介-1,5 龍 爺,輔導課程項目簡介-2,6 龍 爺,課程名稱:專案改善-問題分析與解決能力提升 課程時間:2小時 講 師:李福龍,課 程 大 綱,教學內容 一、解決問題前要有的認知 二、常用QC tools 簡介 三、內容和步驟說明 四、Q&A,教
3、學方法 講授法 講授法 講授法 演練法,時數 10分鐘 20分鐘 70分鐘 20分鐘,教學資源,單槍投影機 教材 電腦及週邊,備註,7 龍 爺,課程目的,瞭解問題解決的基本概念 有效運用程序導向的問題解決技巧 認知問題解決的手法與活用要點,8 龍 爺,一、解決問題前先要有的認知,9 龍 爺,此女臥蠶眉、瓜子臉、櫻桃小口、身材玲瓏有緻、沉魚落雁之姿、美麗大方、氣質迷人.,一圖二表三文字，一張圖勝過千言萬語,10 龍 爺,問題是什麼？,當現狀與 標準 有了差距時，即遇到了問題。 當現狀與 期望 有了差距時，即遇到了問題。 當現狀與 目標 有了差距時，即遇到了問題。,想一想什麼是標準，期望和目標?
4、法律規定 ISO 9001 , ISO/TS 16949, GP, RoHS .等國際認證標準 產品或製程規格 客戶的要求或期望 工作上使用的 QI / SOP /WI .,11 龍 爺,問題思考邏輯,問題,已發生 (現狀導向),未發生 (未來導向),事實,對策,原因,創意,激發,方案,針對已發生的問題我們可以量測到現狀，我們稱之為量化事實，以量化的事實為基礎來找出發生問題的原因，再針對原因下對策。 未發生的問題我們比較難取得量化資料，所以要靠不斷的發想來激發出想法進而找出最佳的解決方案。因此是以創意為依歸的解決方式。,12 龍 爺,問題的結構,問題結構如同冰山,現象(可感覺可衡量),嚴重時是
5、否要進行緊急處置,一次因 (近因),治標,二次因,N次因 (根因),治本,冰山是長久的時間由下而上累積而成,初步問題分析,細步問題分析,因此問題的結構是由現象，一次因(近因)， N次因(根因)組合而成。針對現象和一次因 的分析是初步的問題分析。針對二次因以上的分析則是細部的問題分析。,13 龍 爺,如何取得量化客觀事實?,三現主義【五現】,現場、現實、現物、現作、現查。 改善是要到現場、看現物、瞭解現實，且現作、現 查，而非在會議室上做改善。,改善的精神 拙速巧遲。,14 龍 爺,問題改善的流程-PDCA循環,PDCA循環(PDCA CYCLE)是廣泛被實務界應用的持續改善手法。 由美國舒華特
6、(Shewant)博士提出。戴明博士在日本大力推廣舒華特(Shewhant cycle)有成，後來日本人將其改稱戴明循環(Deming cycle)。 戴明循環包含四個階段：規劃(plan)，實行(do)，查核(check)和處置(action)。,15 龍 爺,PDCA循環,時間,品 質,追求企業 永續生存,維持,維持,維持,突 破,突 破,突 破,P,D,C,A,16 龍 爺,Action,QC story - 8 Steps,Step 1 問題定義/ 改善主題與目標設定,Step 2 現況分析,Step 3 真因分析 與驗証,Step 4 對策擬定 與實施,Step 5: 效果確認 &再
7、發防止,Step 6 水平展開,Step 7 標準化與 認知,Step 8 殘留與 潛在問題,Plan,Do,Check,QCC,QIT,CIP,17 龍 爺,彈性式問題改善QC Story與常用工具,Step 1:,Step,Step 2:,Step 3:,Step 4:,Step 5:,Step 6:,Step 7:,Step 8:,改 善 步 驟,層別法,柏拉圖,查檢表,管制圖,直方圖,特性要因圖,散佈圖,流程程序,人機程序,操作人程序,愚巧法,馬錶分析, , , , , , , , ,專業 知識,各 領 域 專 業 知 識,問題定義 / 改善主題 與 目標設定,現況分析目標修訂,再發防
8、止 標準化與 再教育,效果確認 成果比較 有形成果 無形成果,標準化 與認知 水平展開 文件管理 日常管理,殘留與 潛在問題 再對策 活動檢討 下期活動 主題選定,差異型 短處型 共同型 原因分析,對策創出 對策評價 對策實施 逐一確認,真因驗証,應急對策,應急對策,(原明之現況),(已明之現況), 未 達 目 標 ,(未明 之真 因),(已明之真因),改善 = QC Story 專業知識(技術) 適當 Tools, ,QC 七 工 具,IE 手 法, ,18 龍 爺,二、常用QC tools 簡介,19 龍 爺,QC手法簡介:,QC簡易七手法 1.甘特圖 2流程圖. 3.5W2H 4.愚巧法
9、 5.雷達圖 6.推移圖 7.統計圖,QC舊七手法 1.特性要因圖 2.柏拉圖 3.查檢表 4.層別法 5.散佈圖 6.管制圖 7.直方圖,QC新七手法 1.關連圖 2.系統圖 3.KJ法 4.矩陣圖法 5.箭線圖法 6.P.D.P.C法 7.矩陣數據解析法,20 龍 爺,(1).棒形圖、柏拉圖比較數量的大小。 (2).次數分配圖了解參差不齊的情形。 (3).折線圖(推移圖)知道時間性的變化。 (4).扇形圖、棒形圖看出內容分析的比例。 (5).散佈圖資料相互間的關係。 (6).特性要因圖了解品質特性及所波及之影響。 (7).查檢表知道不良發生的部位。 (8).製程能力圖知道分佈中心的傾向及暇
10、疵程度。 (9).管制圖了解工程的安定狀態。 (10).雷達圖了解多項目之前後變化狀況。,品管上常用圖表及其使用目的,21 龍 爺,QC 7 Tools （品管七大手法)-Q7,查檢表 (Check Sheet) 柏拉圖 (Pareto Diagram) 特性要因圖 (Characteristic Diagram) 散佈圖 (Scatter Diagram) 直方圖 (Histogram) 圖表與管制圖 (Graphs & Control Chart) 層別法 (Stratification),22 龍 爺,New QC 7 Tools （新品管七大手法)-N7,親和圖法 關連圖法 系統圖法
11、矩陣圖法 PDPC法 箭頭圖法 矩陣數據解析法,23 龍 爺,整 理,資 訊,數值資料,QC新 七大工具,QC 七大工具,資 料,事 實,語言資料,取出數值資料後對問題整理 解析性,掌握問題的手法,取出數值資料前對問題整理 助於創造&發想,Q7與N7的關聯,24 龍 爺,三、QC Story內容和 步驟說明,25 龍 爺,問題解決與分析的八大步驟,S1.問題定義/改善主題選定與目標設定 Problem definition Improvement subject & Target setup S2.現狀分析 Fact & Data Finding analysis S3.真因分析與驗證 Roo
12、t cause analysis and verification S4.對策擬定與實施 Permanent corrective action,S5.效果確認與再發防止 Verification of effectiveness/ Recurrence prevention S6.水平展開 Spread Out S7標準化與認知 Standardization & Recognition S8殘餘與潛在問題 Remaining & Potential problem,26 龍 爺,S1.問題定義/改善主題選定與目標設定,選定改善個案、釐清其目 的及目標,成立工作團隊 並確認整個計劃,察覺及界
13、定問題 發掘問題的方法 緊急處置的定義 評估與選定主題 活動登記 設定目標 擬定行動計劃,27 龍 爺,問題是什麼？主題是什麼？,問題:正常情形下應有的現象與實際上所發生的 現象，之間的差異。 問題是達成目標或要求的障礙。 把問題說清楚，則問題已解決一半。,應有的現象,變 化,(標準、目標、 過去的水準),差異=問題,實際的現象,主題:1.把欲減少的壞現象，具體化表達，作為改善行動 的課題。 2.將欲改善的問題著眼點，具體化後，作為行動的 課題。,28 龍 爺,問題定義,約翰杜威說：明確的將問題指出，就等於解決問題的 一半。 愛因斯坦說：精確的陳述問題比解決問題還來得重要 儘量使用5W2H法(
14、5W為What,When,Where,Who,Why； 2H為How及How many)明確簡潔的方式來陳述問題。,What,發生什麼事,When,何時發生,Who,與何對象有關(人、事、物),Where,在何處發生,Why,為什麼發生,How many,發生的次數或數量,How much,損失多大,29 龍 爺,也就是我們常說的人, 事, 時, 地, 物 及如何。,WHAT 什麼事情,WHEN 何時發生 WHO 與誰有關 WHERE 在何處發生,HOW MANY HOW MUCH 發生的程度/造成的損失,問題描述,是否須緊急處置?緊急處置是短暫的止血措施，實施時效短，不是長期的矯正措施,30
15、 龍 爺,Step 1 問題定義 / 改善主題與目標設定,目標應符合 既定的品質目標 公司或部門總體目標 財務指標,目標設定依： 1.過去資料-過去 參考一年以上過去紀錄制定合理目標 2.現況數據-現在 若為新製程或新產品無過去資料可看可由現在往前推36個月紀錄制定合理目標 3.組織要求-未來 公司希望做到什麼程度直接 top down 要求(強制要求) 4.客戶需求-客戶 客戶要求我們做到什麼程度(強制要求) 5.標竿資料-其他 類似的產業做到多好的程度希望我們也能做到,31 龍 爺,Step 1 問題定義 / 改善主題與目標設定,目標的特性：,S：Specific-特定的 M：Measur
16、able-可衡量的(否則無法判定是否完成) A：Achievable-可達成的(否則淪為空口說白話) R：Relevant-有相關的(要與主題有相關性) T：Time Bound-具時效性的(否則形同白紙),目標設定的寫法=What + When + how much Ex 如何在80天內環遊世界? 如何在6個月內將 延誤率由20%降到10%?,32 龍 爺,Step 1:注意事項,主題定義清楚(選題評價表&選題理由) 主題闡釋 流程介紹 活動進度異常說明 責任擔當/交流充電 目標設定定量化、定性化 目標設定依據及理由 總目標、活動目標,33 龍 爺,S2現狀分析,釐清,定位及比對 問題及主題
17、所處 的環境及情況， 以縮小範圍找出 切入點,問題的掌握 問題的周遭要素展開 詳述問題 發展收集資料計畫 收集資料及將數據圖表化、層別及比較 若有需要進行目標設定的修訂,34 龍 爺,S2現狀分析,問題週遭要素展開 詳述問題,運用差異比較分析. 在不同的Fab,不同工作區域,不同班別,不同時間,不同機器,各種控制因素下,是否會有差異 ?,IS,IS NOT,WHAT WHERE WHEN HOW BIG,詳細流程圖或流程介紹,腦力激盪,35 龍 爺,S2現狀分析,發展收集資料計畫 收集數據資料及將數據圖表化、層別及比較,變異狀況,36 龍 爺,S2 現狀分析,收集什麼數據?,What那些現象(
18、重建現象,現象項目資料) When那些時間(發生時間,過去資料 ) Who那些對象(發生物,發生人,對手資料) Where那些地點(步驟,部位資料) How many發生的次數或數量 How much 損失多大,37 龍 爺,現況分析注意事項,1.確立應解決的問題或內容。 2.決定層別項目及相關性。 3.決定層別項目數據資料。 4.選用適當圖表。 5.解析數據追究原因。 6.每張圖表應有適當性的結論。,此階段最重要是層別規劃，層別後進行差異分析若是沒有差異則要換別的層別項目,38 龍 爺,S3真因分析與驗證,找出問題的真因,找出有可能的真因 選擇潛在要因 驗證根本真因,可能原因,潛在要因,根本
19、真因,數據/資料/量化事實,腦力激盪、魚骨圖、系統圖,消去法,柏拉圖,相關,迴歸,實驗設計,田口工程,假設檢定、 ANOVA,39 龍 爺,問題解決的作法,問題 發生,問題 發生,消除現象,找出原因,現象消失了,問題解決,自認為問題解決了，其實並未真正解決。,傳統問題解決作法,因為現象消失了， 即認為問題已經解決,消除真因,現象消失了,問題解決,問題真正解決,QC的問題解決作法,驗証真因,40 龍 爺,(遇問題應找出真因),1.為什麼機器停了 因為氣壓不足。,2.為什麼氣壓不足？ 因為供氣馬達漏氣。,3.為什麼供氣馬達漏氣？ 因為馬達出氣口漏氣。,4.為什麼馬達出氣口漏氣？ 因為出氣口管路接頭
20、腐蝕。,不同的現象或原因，會有不同的改善對策。,5.為什麼出氣口管路接頭腐蝕？ 因為無塵室天花板上酸廢水管路滲漏滴到。,為什麼？為什麼？5-Why demo,41 龍 爺,何謂“5M1E”？,1.人:Man,2.機器:Machine,3.材料:Material,4.方法:Method,6.環境:Environment,5.量測:Measurement,42 龍 爺,S3 真因分析與驗證,C.驗證根本真因觀察、查檢、 檢定、 ANOVA,這階段最主要是篩選，將原來大量的原因，透 過各式各樣 的工具，過濾大量因素，以確定 幾項真正影響的原因。,A.找出有可能原因: 1.Brain Storming
21、、KJ法。2.魚骨圖、系統圖。 3.因果矩陣圖,B.選擇潛在真因: 1.消去法。2.柏拉圖。3.相關、迴歸、實驗設計、 田口工程、多變量解析,43 龍 爺,S3 真因分析與驗證,找出所有可能原因,腦力激盪,魚骨圖展開,系統圖展開,經驗與專業評估 Team consensus,44 龍 爺,S3 真因分析與驗證,選擇潛在要因,多層魚骨圖分析,柏拉圖分析,經驗與專業評估 Team consensus,消去法,散佈圖/回歸分析,DOE或 Regress analysis 要因篩選 (Screening experiment),樹狀、矩陣圖分析,可能的原因,原因確認(三現主義),確認結果,收入不足,每
22、月5萬元收入,X,計程車費太高,每月平均1萬元的車費 ，幾乎天天搭計程車,V,餐費的太多,每月平均6仟元的餐費,X,買太多衣服,每月平均2萬元的治 裝費,V,買太多彩券,每月平均400元買彩券,X,45 龍 爺,S3 真因分析與驗證,驗證根本真因,查檢表,Root Cause,DOE、田口方法或 Regress analysis(逆向思考),測試能否再造/消除此問題,46 龍 爺,S4對策擬定與實施,找出並驗證可清除根本真因的永久改善措施並執行,發展永久改善對策 評估及選定最佳策 測試及驗証最佳策 發展最佳策之執行計劃 實行最佳策之執行計劃,47 龍 爺,S4對策擬定與實施,對策擬定階段主要在
23、利用如腦力激盪等來產生可能的解決方案。 針對分析出的幾個可能原因，再依據每個可能的原因透過腦力激盪法或創意思考，找出各種可能的對策。 注意對策最好不要使用”加強”、“嚴格” 、“落實”、“增強”、“確實”等字眼,最好有具體對策。,48 龍 爺,Step 4 對策擬定與實施,1.對策提出至少一對二以上展開(一個真因展出兩個對策以上) 2.多用愚巧法(防呆) 3.多數人做的結論比一個人做的結論強(專家比不上大家) 4.注意下對策後是否有副作用產生，有應如何處置 5.與上級事先溝通，尋求認同及支援 6.多利用創造性思考法,49 龍 爺,愚巧法(防呆設計),只有在流程中做好控制，才能防止不合格品 發生
24、錯誤不是由於員工不勝任，而是因為他們注 意力不集中或工作中突然被打斷，亦就是員工所 製造出來的。 採用POKA-YOKE法（“傻瓜也會做”），亦即使 用避免工人出錯的檢查表(checklist)、手册(manual) 或管理措施，讓員工沒有犯錯機會。,50 龍 爺,防呆設計之手法 應用巧妙存乎一心,顏色的應用 -分級管理 -標示管理 -警示管理 形狀的應用- -產品組裝 聲音的應用- -ATM 使用 全自動化,51 龍 爺,工作改善之捷徑:,1.由一延伸法: (1).加一加:在這件東西上添加些什麼，會有什麼結果？ (2).減一減:在這件東西上減去些什麼，會怎麼樣呢？ (3).擴一擴:使這件東西
25、放大、擴展，結果會如何呢？ (4).縮一縮:使這件東西壓縮、縮小，會怎樣呢？ (5).變一變:改變一下形狀、顏色、音響、味道、氣味、次序，會怎樣呢？ (6).改一改:這件東西還存在什麼缺點？有改進這些缺點的辦法嗎？ (7).聯一聯:把某些東西或事情聯繫起來，能幫助我们達到什麼目的嗎？ (8).學一學:有什麼事務可以讓自己模仿、學習一下嗎？ (9).找一找:有什麼東西可以代替另一樣東西嗎？ (10).搬一搬:把這件東西搬到別的地方，還有別的用處嗎？ (11).反一反:如果把這件東西或事務的正反、上下、左右、前後、橫豎、裏 外顛倒一下，會有什麼結果？ (12).定一定:為了解某一問題或改進某一件東
26、西，為提高學習、工作效率和 妨止可能發生的事端或疏漏，需要規定些什麼？,52 龍 爺,2.5W2h檢討法:,(1).Why (為什麼) (2).What (做什麼) (3).Who (何人) (4).When (何時) (5).Where (何地) (6).How (如何) (7).How much (多少數量) How money (多少錢),53 龍 爺,改善對策提出注意事項:,掌握真因 創造力、腦力激盪的充份發揮 結合專業技術 突破自我限制 突破可行性的疑慮 若實務需要，則徵詢顧客意見或同意,54 龍 爺,Step 4:注意事項,掌握改善動態： 對策下了，效果如何？若無效，應回頭再對策或
27、 做重新真因尋求！ 對策後的副作用： 對策下了，應考慮對其他功能或部門的影響，是 否會產生難以解決的新問題？若有應重新評估對策 的可行性和效益 對策檢討： 效果逐一確認，並有詳細數據及圖表。 對策實施與提案制度相結合： 確保對策已經上級認同核准，可安心地全力以赴 去做改善。,55 龍 爺,Step 5 效果確認與再發防止,確認永久改善對策之效果持續有效並防止 其再發,確認執行效果 檢視並修訂或建立相關之系統、 監控系統及標準 執行相關之教育訓練與宣導 進行管理檢討與監控,56 龍 爺,執行確認,本階段工作重點主要有： 1.執行計畫及衡量計畫進度，並使用統計工具來收 集資料。 2.查訪顧客和供應
28、者以收集意見。 3.就改善前和改善後的結果進行檢討。 4.評估結果。,57 龍 爺,SOP，OI,檢視並修訂或建立 相關之系統、監控系統及標準,FMEA,標準化新的實務,更新必要文件或系統 如FMEA、SPC 、 control plan,執行相關之教育訓練與宣導,進行管理檢討與監控,類似問題預防,管理問題處理,管理審查,5W2H,監控其持續之效果,相關單位、人員溝通與通知,檢討控制點,SPC,再發防止流程,Ex. 車子有異音，經分析，真因為排氣管破掉，對策為更換排氣管。以系統觀點研究，因自家大樓出口處與馬路落差大，速度太快極易碰傷底盤及排氣管 再發防止: 在該處要減速慢行,58 龍 爺,St
29、ep 5 效果確認與再發防止,效果確認注意事項,對策實施以 PDCA 戴明循環進行改善 對策效果逐一確認並詳附數據、圖表 對策實施盡可能以附件(或照片、簡圖)佐証 成果比較(改善前後之比較) - 柏拉圖 有形成果(換算成金額計算結果) 無形成果(心靈成長、附加價值等) - 雷達圖 效果確認(追蹤) - 推移圖,59 龍 爺,主題現象原因對策邏輯連結,項目 A B C D E 金額 6 4 3 2 1,16 14 12 10 8 6 4 2 0,單 位 : 萬 元,主 題,現把 況握,100 75 50 25 0,累 積 影 響 度 %,A,解 析,找 要 因,要因,要因,要因,(真因驗証),負
30、責人 期限,評 價 項 目,1 2 3 4,判 定,對 策 方 法,真 因,*,*,*,每一真因至少應 提出2個以上對策,60 龍 爺,Step 6水平展開,成果分享 經驗交流,水平展開規劃和評估 水平展開執行 水平展開效果確認,61 龍 爺,S6水平展開,將有成效的改善對策推展出去 節省摸索時間和人力 運用在類似工作,類似零件,類似程序上 反應到組織系統上,供相關單位參考 觀念很簡單,重點是要去做 展開前要先做評估,是否適合展開,水平展開規劃和評估 Who、Where、What 、Why、 When 、How,評估水平展開的可能性,水平展開的過程與結果,62 龍 爺,S7標準化與認知,確保效
31、果之持續有效及確保士氣,標準化訓練 標準化文件,63 龍 爺,S7標準化與認知,標準化與認知的要點： -做好文件標準化手續。文件管理系統 DMS -進行標準化教育。,64 龍 爺,標準化,理想的SOP 工作流程 週期時間與標準操作時間 單位手持量 輔助工具與材料、安全性裝置與工具 SOP 發行日期、製作者與認可者 標準作業位置圖、標準作業程序圖。 主要注意事項(品質、安全、異常處理、交班與 非重複性工作項目) 材料與安全要求 圖形化、卡通化。 作業員的資格認可。,65 龍 爺,S8殘餘潛在問題,為精進做進一步規劃,潛在問題分析 改善活動內容報告化 檢討與反省 下次活動預告,66 龍 爺,S8殘
32、餘潛在問題,潛在問題分析是這個階段常使用的方法，但使用潛在問題分析需考慮到一些無法想像和遙遠的可能性，因此必須付出極大的決心才能做到。,潛在問題來源:,在Step 1 問題定義時使用柏拉圖或排序方式選 剩下的問題 是真因但暫時無法改善之問題 在Step4 對策擬定和實施因實施對策產生的副 作用,67 龍 爺,S8 殘餘與濳在問題,1.把改善過程作全盤性的反省,評價 2.明確殘留的問題或新發生的問題 3.把今後的計畫具體整理出來 4.作成活動報告書,呈報上級主管承認 5.定期查核,追蹤本次標準化的遵守狀況 6.定期查核是否有維持預計的效果,68 龍 爺,今後的計畫具體整理出來,今後活動的改進方法
33、 須加強學習的項目 殘留問題的解決方案 本期效果、標準化的追蹤與維持 下次將進行的方向,69 龍 爺,一、問題定義/改善主題與目標設定,二、現狀分析,三、真因分析及驗証,四、對策擬定與實施,五、效果確認&防止再發,六、水平展開,七、標準化與認知,主題現況/選題理由 主題闡釋/流程介紹,活動進度異常說明 責任擔當/交流充電,時間、人、不良 現象、位置、機器、 客戶、型號等層別,定量化、定性化 設定依據及理由 總目標、活動目標,以層別後之結論 (特性) 做要因鱼頭 差異分析 真因驗証計畫及驗證,每一真因至少提出2個 以上對策並評價選取 對策愚巧化、創意思考,效果逐一確認 附件、照片佐証,防止再發 總效果確認 有形、無形成果及 成果比較 目標達成率,定量化/定性化 具體化/再教育,殘留問題及再對策 下期活動選題 活動感言,八、殘餘與潛在問題,日常管理 水平展開 異常處置行動計劃,專案改善成果發表架構,70 龍 爺,四、 Q & A,