管理沟通(加油站).ppt

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1、管理沟通(加油站),为什么要沟通？,如何有效沟通？,沟通是本能？,沟通是一门生存的技巧，学会它，掌握它，运用它。 拿破仑.希尔 与他人进行有效的交谈，并且赢得他们的合作，这是那些奋发向上的人应该培养的一种能力。 戴尔.卡耐基,(美)普林斯顿大学对1万份人事档案进行分析，结果：“智慧”、“专业技术”、“经验”只占成功因素的25%，其余75%决定于良好的人际沟通。 (美)哈佛大学调查结果显示：在500名被解职的男女中，因人际沟通不良而导致工作不称职者占82%。,生活、工作中的沟通是怎么四处渗透的？ 想一想你一天要做多少沟通？这些沟通哪些是必要的，哪些是不必要的？究竟有多少沟通效率太低了？,1 沟通

2、的含义 把某一信息（或意思）传递给客体或对象，以期取得客体相应的反应和反馈的整个过程称沟通。 名震全球的美国篮坛“梦之队”芝加哥公牛队的黄金搭档“飞人”乔丹与“圣斗士”皮蓬 我们两个人在场上的沟通相当重要，我们相互从对方眼神、手势、表情中获取对方的意图，于是我们传、切、突破、得分；但是，如果我们失去彼此间的沟通，那么公牛的末日来临了。,一、管理沟通概论,“床 头 捉 刀 人”,2 分类,3 管理沟通的含义 是指组织系统中，沟通者为了获取沟通对象的反应和反馈而向对方传递信息的全部过程。管理沟通是一种特殊的沟通类型。 4 管理沟通的特征 （1）沟通的信息以语言和文字的方式实现; （2）沟通的内容包

3、括信息、思想、情感、观点、态度等； （3）心理因素会影响沟通效果； （4）沟通存在障碍：信息失真、心理障碍、环境混乱等,沟通是双向的,游戏：撕 纸,讨论： 为什么会出现不同的结果？,编码：所传递信息的形态安排,沟通渠道 （媒体）,译码：客体对信息的理解和解释,客体：接受者,做出反应,反馈,主体：发送者,目标,“秀才+多多”,知识、态度、技巧,5、管理沟通过程,讨 论,你在工作中的沟通是积极的还是消极的，它是如何影响你的工作经历的？,沟 通 主 体,What,Where,沟 通 客 体,信 息,环 境,媒 介,How to deliver,反 馈,How to be understood,目 标

4、 （Why to communicate）,Who,Whom,管理沟通要素：“5W2H“,目标 （Why to communicate）,检验问题：你是否明确要实现和能实现的目标？,要有目标！,分析沟通过程所要解决的最终问题。,沟通主体（Who）,分析是谁发起沟通行为,分析客体的特点 （积极？消极?）,双向,沟通客体（Whom）,52航班飞行员,机场地面控制人员,信息（What） 分析有多少信息要沟通？ 会产生什么怀疑？ 如何组织信息才具有最好的说服力？,环境（Where） 沟通情境、气氛、场合 内外部环境 文化背景,媒介（How to deliver）,口头 笔头 电话 邮件 网络 ,（Ho

5、w to be understood）,沟通是双向的； 正向、负向、中立,举例：管理者应如何在充分理解的基础上进行反馈？ 管理者应该如何有效控制下属的反馈？,中石油总公司办公室主任告诉其秘书：“你帮我查一查我们有多少人在西南分公司工作，星期四的会议上总经理将会问到这一情况，我希望准备得详细一点。” 于是，这位秘书打电话告诉西南分公司的秘书：“总经理需要一份你们公司的所有工作人员和档案，请准备一下，我们在两天内需要。” 分公司的秘书又告诉其经理：“总经理需要一份我们公司所有工作人员的名单和档案，可能还有其他材料，需要尽快送到。” 结果第二天早上，四大箱航空邮件送到了总公司大楼。,启 思,管理者应

6、该充分理解沟通信息，并对需要反馈的内容进行确认后才能准确反馈。 有效的沟通要抓住主要问题和主要矛盾，理解的过于简单或过于复杂都会让反馈偏离信息本来的意思。,7、有效沟通的两个条件,清晰陈述 自己的观点,认真倾听 对方的观点,8、 德鲁克论沟通,1沟通是理解力。 2 沟通是期望。 3 沟通创造需要。 4 沟通和信息是不同的。,9、管理沟通的作用 （1）从个人角度看 晋升+职业生涯 （2）从组织管理角度看 有效的沟通能力是组织效率和业绩提升的重要途径 1）沟通是高层管理者的核心任务； 2）沟通有助于消除组织变革的障碍； 3）沟通有助于组织信息的正式传递，人员与群体间的情感互访。,沟通是管理者的首要

7、职能，一个高效的管理者，必定是一个有效的沟通者。,管理者的第一大问题可以被归纳为一个词沟通。,一个管理者在清醒的时候至少80的时间在进行语言沟通。,两个80的含义,第一个80%，是指企业的管理者，实际上80%的时间用在沟通上。开会、谈判、谈话、做报告是最常见的沟通形式，撰写报告实际上是一种书面沟通的方式，对外各种拜访、约见也都是沟通的表现形式，所以说有80%的时间花在沟通上。 第二个80，是指企业中80%的问题是由于沟通障碍引起的。比如企业常见的效率低下的问题，实际上往往是有了问题、有了事情后，大家没有沟通或不懂得沟通所引起的。另外，企业里面执行力差、领导力不高的问题，归根到底都与沟通能力的欠

8、缺有关。,10、有效沟通的策略框架,管理沟通的策略框架,管理沟通策略,客体策略,信息策略,主体策略,文化背景策略,渠道选择策略,沟通客体策略,他们是谁？,如何激发他们,他们态度如何,他们了解什么,主体策略,我在什么地方,我 是 谁,我能给受众什么,什么样的选择决定什么样的生活。今天的生活是由三年前我们的选择决定的，而今天我们的抉择将决定我们三年后的生活。,渠道选择策略,渠道类型： 书面沟通或口头沟通 正式沟通或非正式沟通 个体沟通或群体沟通,选择沟通渠道时，要分析哪些因素？ 最有效的沟通渠道是什么？,文化背景策略,沟通者,渠道选择,信息选择,沟通对象,二、建设性沟通,1、建设性沟通的含义,所谓

9、建设性沟通，是指在不损害、甚至改善和巩固人际关系的前提下，帮助管理者进行确切、诚实的人际沟通方式。,2、建设性沟通的本质,换位思考,把自己当别人,把别人当自己,把别人当别人,把自己当自己,换位思考，即从对方的立场和角度来考虑问题。,同理心,包容心,从说话者的立场看事情： “穿别人的靴子走一里路，才能看穿他的心事。” 西方谚语,中庸：己所不欲，勿施于人,换位思考的三个关键问题 （）受众需要什么？ （）我能给受众什么？ （）如何把“受众需要的”和“我能提供的”有机结合起来？,【案例讨论】 2008年5月的一天，某市都市快报报道：该市某用户在前一天下午，家里购置的某名牌彩电发生爆炸，使得该用户在物质

10、上和心理上受到较大的损失。记者采访时，家庭主妇说：“当时我正在厨房间洗菜，彩电在客厅开着。突然听到砰的一声响，过去一看，家里的彩电不知道怎么就炸了，幸亏当时我正在厨房，否则说不定还会闹出人命来。”当日的报纸还刊登了彩电爆炸现场的照片，墙上也黑不溜秋的，彩电已经看不出原样。 这个事件发生后，引起了媒体和市民极大的关注，都市快报明确表示，将对该事件进行跟踪报道，其他媒体也正派记者跟踪此事。 第二天，都市快报作了跟踪报道，有多家彩电生产厂家对这个事件给予了快速反应：H 彩电厂表示对这个事件的“密切关注”；M彩电长家表示将以最快的速度组织专家对这次爆炸事件作调查，如果是厂家的责任，厂家将赔偿全部损失；

11、B厂家则在看到报道后马上派专人免费送一台25寸彩电上门，并表示慰问。X厂家、P厂家等等也作了表态。 现请你就上述几个厂家的反应作一评述。如果你是该名牌彩电厂家驻该市办事处的负责人，面临这样的事件，会采取什么对策？,六种换位思考的技巧： 不要强调你为对方做了什么，而是强调对方能获得什么或能做什么； 参考对方具体要求或指令； 除非你有把握对方会感兴趣，否则尽量少谈自己的感受； 不要告诉对方他们将会如何感受或反应； 涉及褒奖内容时，多用你，少用我； 涉及贬义内容时，避免使用你为主语，以保护受众的自我意识。,思考题,1有人认为换位思考在有些情况下并不适用，比如，在批评别人时，如果采用换位思考的方式会很

12、费神，可能需要花很大的周折才能把问题的关键给揭露出来，而且，这种委婉的方式可能会降低对方对问题严重程度的认识，进而降低沟通的效率和效果，还不如直截了当的批评。你认为采取换位思考与沟通效率矛盾吗？ 2换位思考要求站在对方的立场去思考问题，通过修正自己的价值观去达成沟通目标，但实际情况是，不少时候沟通双方都不认为或不可能承认自己的价值观或态度是错的，怎么办？如果换位思考并不认可对方的价值观，但为了沟通需要而“迎奉”对方，就会失去自己的个性和处事原则，又怎么办？,三、 组织沟通,1 组织沟通的含义 组织沟通就是在组织结构环境下的知识、信息以及情感的交流过程，它涉及战略控制及如何在创造力和约束力中达到

13、一种平衡。,上情下达，下情上达,2 类型,往上沟通没有胆,往下沟通没有心,水平沟通没有肺,上行沟通 1含义：就是下属主动作为信息发送者而上司作为信息接收者的沟通。 2目的 （1）使员工了解上司对其工作的满意程度； （2）为员工提供参与管理的机会，减少员工因不能理解下达信息而造成的失误； （3）营造民主式管理文化，提高组织创新能力； （4）缓解工作压力。,3上行沟通的主要形式 （1）意见反馈系统 （2）员工座谈会 （3）“邮件” 4上行沟通的障碍 封闭式企业文化：没有机会 内部沟通机制不健全：费尽周折+不得反馈 信息失真：会片面相信一些经过精心设计、不符合实际情况的信息。 5上行沟通的策略 建立

14、信任 采用走动管理：共同进餐、四下走动、深入工作现场,沟通点睛：与上司沟通的技巧,尽量不要给上司出问答题，尽量给他选择题。（开放式和封闭式） 沟通地点的选择 一定要准备好自己的答案,专题：如何与上司沟通,上司类型,与不同上司的沟通策略,创新型上司： 让其参与到问题中来 不要带着最后的答案去见他们 信息组织上采用“非肯定模式” 官僚型上司： 记住“方法比内容更重要” 使自己的风格适应他的风格 整合型上司： 将所有相关的背景资料准备好 将有可能要他承担责任的问题先处理好 不要注重问题的过程和方式 实干型上司： 要注意你的主动性 提出问题要直接从问题的结果出发 引起他对问题及其压力的注意,下行沟通,

15、1含义：上司作为信息发送者与下属进行沟通的一种形式。传统上，下行沟通一直是组织沟通的主体。 2下行沟通的主要形式 书面的（声明 企业政策 公告 报告 信函 备忘录 指南） 面谈的 （口头指示 谈话 电话提示 广播 会议 ） 电子的（新闻广播 电话会议 传真 电子邮件）,3下行沟通的障碍 （1）对下行沟通的不重视：传统+注重如何与领导的沟通，而忽视与下属的沟通 （2）上下级之间信息不对称：“对下级讲这些东西没用，因为下级不会关心公司事情的”+“信息就是权利，封锁这些信息就等于控制了自己的地位” +管理理者的沟通风格与情境不一致。 （3）具体的沟通方式方法的不恰当 传达指令的方式有问题+不愿意表扬

16、下属+没有有效的运用批评的艺术（办公室） 4下行沟通的策略 （1）根据下属的特征选择沟通策略； （2）主动有效地与员工沟通，了解员工的需求； （3）运用赞美与批评的技巧。,当你只有一个下属的时候,假设某加油站是一个站长带着一个“兵”或着两个“兵”在工作。在这个时候往往两者之间的距离很亲近，有种共生或相依为命的感觉。这时的管理通常很简单，不必使用过分复杂的管理技巧和手段。多数时候只要经理吩咐，下属就会照做，但在绩效上的效果通常不会很好，但还可以完成。因为员工和站长的距离很近，站长通常布置工作后不好意思催促或监督下属工作，即使有时不痛不痒的说了几句，也因为关系亲密被忽略了。 所以在这种条件下的管理

17、最应该注意心理距离的问题，在工作中不应经常带有日常的感情，并不要交流过多关于个人的隐私问题，虽然这对增进感情很有好处，但由于过分亲近又没有竞争的压力，如果在加上管理不当，会造成工作拖延、懈怠，绩效低下等不良现象。,当你有几个下属的时候,情况通常会很复杂，假如你的下属是和你一个办公室，也就是说和你在一起办公时。这时，你的下属通常会分为几个不同势力的小圈子。圈子的中心就是在你面前的红人。当然也可能出现最不好管理的几个人围成一个小阵营。这个时候领导最重要的工作是平衡自己与各个阵营的关系和距离，而不是只局限于与各人的关系中。 通常要注意的就是日常工作的安排是否合理、绩效考核是否公正、公平和与每个红人之

18、间距离的问题。同时又由于大家日常在一起工作，领导也要注意和下属沟通的亲密程度以及次数，但正式的沟通或工作安排则不必要回避，以免引起下属的误会或不必要的猜想。 假如你的下属不经常和你工作在一起，比如大多是企业的销售部经理和销售人员，这就又要复杂一些。这时实际上你对员工的工作情况和思想情况掌握的并不会很多。他们对你的感情和距离也难以捉摸。经常会有很大变化，但基本会保持尊敬。管理者最重要的就是在可以保持规范化管理的前提下和下属保持比较近的心理距离，把握下属的心理，才能合理的使用管理模式，取得较好的管理绩效，同时也可保证组织的稳定性。,当你的下属有几十个人以上时,这时的管理者多数是在扮演你所在职位应该

19、扮演的角色，而不是做你自己了。这时领导者做的很多工作都要注意自身形象和地位的维护。与员工的距离也要保持适当，甚至可以略远一些，这样更有利于自己权威的体现。但在工作之余可以和员工走的近些，尽量平易近人，这样员工在工作中会表现的比较尊敬和畏惧。但切不可距离很近，这样很容易暴露个人的缺点，影响下属对领导的敬佩，甚至造成失望。其实管理无定论，领导与员工的关系也如镜中花、水中月，也会因为管理者的性别和其他因素有近有远。,1含义:指沿着组织结构中的横线进行的信息传递，它包括同一层面上的管理者或员工进行的跨部门、跨职能沟通。也就是没有上下级关系的部门之间的沟通。与纵向沟通的实质性差别是，横向沟通不存在上下级

20、关系，沟通双方均为同一层面的同事。 2类型 （1）部门管理者之间的沟通 （2）部门内员工间的沟通 （3）一部门员工与另部门员工间的沟通,横向沟通（平级沟通+水平沟通）,部门之间沟通的目的,3横向沟通的障碍 部门“本位主义”和员工短视倾向； “一叶障目”，对公司组织结构抱有偏见； 性格冲突； 猜疑、威胁和恐惧。 4横向沟通的策略 主动 谦让 体谅 协作 双赢,3、组织沟通中的误区,常见的沟通误区之一,听众错位,常见的沟通误区之二,沟通渠道错位,常见的沟通误区之三,沟通场合错位,常见的沟通误区之四,内外环境混淆,案例1,公司经营政策调整，引起人力资源部经理的抱怨。经过层层筛选招聘的系统集成部员工，

21、却因为公司政策调整要被辞退走人。人力资源部经理感到很不好受，午饭时和系统集成部经理谈起了此事：“ 公司太不负责了。这让我怎么和新员工交待？”,案例2,销售部经理对人力资源部招聘的一批销售代表不满意。在一次同老总的谈话中提到了此事：“不知道人力资源部怎么搞的，最近给我们招的人根本就不合适。”老总把这件事记在了心中，在公司周例会上特别强调人力资源部对于销售人员的招聘要严格把关。,案例3,小王向小李表达对公司考勤制度的不满： “迟到一次罚款50元，公司也太黑了！” 案例4 小张向王经理提出对小李工作的不足，说“小李提交的文档根本就没按咱们要求的标准去做！” 案例5 研发部经理对下属小王近期的工作表现

22、不满意，私下跟下属小张聊起：“ 最近小王可真成问题，不但工作不积极，还常常请假！”,他为什么总是和我过不去呢？,阿勇一直和加油站站长合不来，因为他觉得站长根本就是一个中看不中用的人，所以两人合作起来总是会有一些矛盾，弄得阿勇自己也很憋气，有一天开会的时候，阿勇提出的一个方案，被站长当众否决了，这就让他越发觉得郁闷，甚至萌发了离职的念头。但是加油站的其他人和阿勇都相处得非常好，老板也非常好，所以走又放不下，继续做，又总是发生不愉快的事情，这让阿勇觉得很烦。如果你是阿勇，你会怎么做呢？,四、团队沟通,先来看看“团队”这个词，这个词由四个独立的个体组成：口、才、耳、人，其中口+才=团，耳+人=队。前

23、者是一个人，后者则是多个人，通俗化后就是：一个有才的人用嘴把要表达的信息传输到若干人的耳朵里。 这就是团队。,团队沟通的概念 “团队”是指按照一定的目的，由两个或两个以上的雇员组成的工作小组。这种工作小组内部发生的所有形式的沟通，即为“团队沟通”。团队沟通是团队内成员之间信息共享、解决问题，做出有效决策的互动过程，其最终目的是创造高绩效。,有效团队沟通的重要性 团队沟通是团队达成其目标的方式。沟通让团队得以进行决策、完成任务并建立关系。通过更好地理解团队沟通，团队成员可以让工作过程具有更高的效率，给他们带来更多的成就感和愉悦感。,从刺猬理论看团队建设,在冷风瑟瑟的冬日里，有两只困倦的刺猬想要相

24、拥取暖休息。但无奈的是双方的身上都 有刺，刺的双方无论怎么调整睡姿也睡的不安稳。于是，它们就分开了一定的距离。但又冷的受不了，于是又凑到了一起。几经反复的折腾，两只刺猬终于通过自己的努力找 到了一个合适的距离，又能互相取暖，又不至于刺到对方，于是舒服的睡了。 管理实践中管理者与被管理者之间的距离应该是多远？ 工作团队形式的不同也将决定管理距离的远近。,（1）问题解决型团队,这种团队通常并不一定要在一起工作。但他们可能每周抽出几个小时去讨论如何提高产品质量，如何增加销售业绩等组织上的问题,比如说项目小组。工作在这样团队中的管理者，平时并不需要较多的管理工作。通常人们更关注领导者的权威、协调能力和

25、决断力，所以通常他们对组织中领导与成员的关系并不很在意，他们更乐意于把领导与成员友好的关系看成是一种纯私人的交往，因为他们通常认 为自己不会在这个组织呆的很久，今天的领导关系可能转眼就不存在了。所以通常这种团队的领导与成员关系可远可近。,（2）自我管理型团队,这种团队是当今较流行的团队。通用汽车公司、施乐公司、百事可乐等都是推行自我管 理团队模型的典型代表。 这种组织通常有很强的团队精神，但也有其不完美的地方。相 对来说，组织内部成员管理起来比较混乱。大家都觉得自己无权干涉对方，或这件事情不是由自己负责，所以不该过问。但如果你是这个团队上一层的管理者，你就要非常注 意对这种团队的监控了，当然也

26、包括授权工作。因为你的一举一动都可能让组织中成员 感觉你对某人的偏爱，甚至在组织成行成浅规则。 但同时，你又不得不和组织中部分成员保持良好的沟通关系，更甚者是私人关系，以便更好的了解到组织的一些决策和大家 对一些问题的看法。并把这些情报类的资料作为日后管理和决策时的参考依据。所以 在这样的团队中，管理中通常在表面上和员工保持近似相等的距离，但在私下，又不得不有所进一步交往。,（3）传统型团队,这种团队模式是我国中小型企业通常采用的模式。一名经理配几名主管（通常 不超过4名），然后每个小组在有5-10名的员工。这样的管理构架比较符合传统的管 理模式和管理思维。 同时，这种组织相对来说也有较强的可

27、控性，所以在我国，尤其是管理能力相对落后的企业比 较喜欢这种模式，因为这对于企业拥有者来说是有较强的安全感的。 另外心理学家也经过研究表明，在这种传统型团队中工作的领导者要想搞好工作，应该与下属保持较为亲密的关系，这样容易赢得下属的尊重，下属在工作时也愿意从领导的角度出发，替领导考虑，并尽可能的把事情做好。但同时又要保持适当的距离，尤其在 心理距离上。这样可以保持领导的神秘感，而且减少下属或下属与下属之间的胡乱猜疑，避免不必要的争斗。但有以下几种情形还要区别对待。,团队角色,任何团队组织中的人群， 都存在着个性化的差异,我们 必须认同和理解它的存在。,管理格言 任何一个团队，都是人群的集合体，

28、有人的地方 自然就会产生人的矛盾，这就是组织冲突，有冲突就 要想办法解决，这就是冲突管理。,老虎型-脾气直爽、性格外露、喜欢单刀直入、做事果断、不拐弯抹角。,孔雀型-重视个人仪表及穿着打扮、热情、话多、爱听赞美之词、有时心胸狭窄。,考拉型-稳重、极为重视人际关系、有耐力、做事谨慎、有时优柔寡断,猫头鹰型-做事周密思考、数字概念极强、能言善辩、有时爱钻牛角尖。,变色龙型-深沉老道、成熟圆滑、极强的适应能力、不易吐露心扉。,有效团队中的角色平衡,有能力的队员也许在各行其是 约束自己的行为避免削减其他角色行为 角色的互补成功的角色组合,团队沟通中的障碍和解决办法 个性份子 在合适的时机打断，当个性分

29、子滔滔不绝时，你可以说“请先等一下，我们来听听别人的意见”。礼貌的打断不会引起紧张的气氛。有理有据，用论证性的话语来向对方提问“我们怎么能够证明你所说的这种情况呢？”用事实说话还能说服其他团队成员。权力的使用，沟通针锋相对时，有必要动用领导者的权力来控制局面。,团队沟通中的障碍和解决办法 不负责任 解决办法私下沟通，为了照顾到队员个人的情绪，私下沟通的方式更容易被接受。要说明个人的行动对整个团队的重要性，使其认识到问题的严重性，并加以改善。使用团队压力，在团队沟通时，提出团队的规章制度，把它作为影响团队发展的问题加以讨论，以达到制约此类队员的目的。,团队沟通中的障碍和解决办法 打岔 解决办法直

30、截了当，提出言规正传的要求是最直接的方式，但是要注意的是表达的语言要礼貌，语调要随和。避免使对方产生难堪。幽默有助于团队的良好的沟通气氛，采用幽默的方式制止打岔的行为，更容易被队员所接受。,团队沟通中的障碍和解决办法 袖手旁观 解决办法责任制，对于此类队员最好的方式就是把团队的工作细化，实行责任制，让每个队员都承担一定的责任。具体的工作可以迫使此类队员参与到团队的工作中。轮流发言，在团队沟通中，改变此类队员不参与讨论的做法是，要求每个队员轮流发言，这样队员就没有机会再袖手旁观了。,团队沟通中的障碍和解决办法 谣言 控制谣言的方法包括：不予理会、澄清事实、说明原因、与散布谣言者沟通。,团队成员之

31、间的沟通,相互信任 相互激励 相互包容,团队的决策点式计划法（常用的决策技巧） （1）团队成员集思广益，并将各自的观点记录在纸上，张贴在墙上； （2）每位成员获得分别代表重要和次要的两条不同颜色的胶条纸带，上面分别贴有2-3个即时贴小圆点和小方点。 （3）成员走向张贴于墙上的写有个人意见的纸张时，根据自己的判断为哪些观点加贴重要记号或次要记号。 （4）这些圆点和方点使团队公认的工作中心即刻凸现。,成功团队的特征,团队中所有成员明确团队目标，并能全身心投入； 团队成员具有强烈的归属感和责任心； 团队成员注重沟通，肝胆相照，共同努力； 团队成员积极为提出有效的解决问题的方案献计献策； 团队成员坦然

32、接受批评，欢迎不同的声音； 人员构成具有灵活性，根据任务的需要可以增减； 团队成员关注客户，注重与外界有效沟通。,五、倾听艺术,聽,耳-用耳朵去听,王-像听国王讲话一样去听,十-实心实意去听,目-目视着对方去听。,一、心-一心一意去听。,聽,一、什么是倾听？ 倾听，就是要用耳朵、用眼睛、用心去听。,倾听和反馈练习,例1、你的一位下级对你说：我在完成你交代的工作时遇到一个问题。我收集了所有的资料，但我不知道怎样把它们综合起来才能突出重点。 你的回答： 1、我理解你，这项工作的确很难，更何况你没有这方面的经验 2、我有个主意，去找小江，他有这方面的经验，他能帮你。 3、如果我没有理解错的话，你是要

33、我帮你完成工作。 4、我已经和你解释过怎么样做的，你必须要努力去完成。 5、你的综合概括能力不行。 6、你是如何综合你所收集的资料的？,例2,一位同事对你说：你看到今天早上小田的表情吗？我看说不定他又和老商吵架了。我挺喜欢小田的所，以我也挺不痛快，我可不希望他出错。 你的回答： 1、你有消息吗？到底是怎么回事啊？ 2、你不用担心，会没事的，我清楚小田这人，他会消气的。 3、你把这事看得太严重了，你不必要也扯进去。 4、你是为小田担心，因为他和老商有分歧。 5、那么今天中午你和小田一起吃饭吧，安慰一下他。 6、如果小田拉长脸的话，那一定是因为他又和老商吵架了，而且这次比往常更严重。,例3,你的一

34、位同事对你说：我已经是第四年做同样的工作了，烦死了，每天做同样的工作是很枯燥的。我感到，我虽然能很好的完成现在的工作，但并不能满足自己，我需要其他东西，比如说能再一次证明自己能力的新工作。 你的回答： 1、经过这四年的工作，你认为你已经掌握了现在这个职务的所有一切，并且能担任更重要的职位。 2、我能理解你，现在的工作对你来说是很枯燥。 3、那么，你对于自己打算做什么有个明确的主意吗？ 4、这么说，你是想换个职位？ 5、我建议你和人事部主管谈一下，考虑一下能不能换个职位。 6、你没耐心，我不认为你掌握了现在这个职务的所有一切，你再好好想想吧。,例4,你的同事对你说：这到底是怎么回事，主管已经是第

35、四次要求我重新做这个工作，他不知道自己到底要什么吗？不管怎样，我可不想再做第五次了，我还有其它很多事要做！ 你的回答： 1、这没什么大不了的，老弟。你知道因为新老板的关系，主管这阵子做事很小心。时间长了就会好的。 2、冷静点，光生气也解决不了问题。 3、你知道要你重新做的原因吗？ 4、你是要我到主管那里帮你转达一下你的意见？ 5、为什么你不在明天下午开会的时候，把这问题提出来？ 6、你和我说，你对主管很不满意是因为他已经第四次要你重做同样的工作，而你有其他的事要做。,二、倾听的重要性,40%倾听,9%书写,16%阅读,35%交谈,倾听在沟通中比你想象的要重要的多,在古代中国， 有一对好朋友伯牙

36、和子期， 伯牙擅长抚琴， 子期擅长听琴， 当抚琴者抚琴流水时， 听琴者说道： 浩浩乎水哉！ 当子期病死后，伯牙剪断琴弦， 再也没有抚奏过琴！,知音说与知音听，不是知音不与谈,1倾听在日常生活中的重要性 例子： 一个在飞机上遭遇惊险却大难不死的美国人回家反而自杀了，原因何在？,倾听顾客的需要和意见,一家仓储服务公司的经理陪同一位有意向的客户参观公司的仓储库房。 这位客户即将有一大批设备要暂存，她对该公司的存储设施感到满意。就在经理觉得大功即将告成之时，女客户突然说：“我们要求将货物按不同生产日期分别堆放。”经理有些惊愕，因为无论按技术要求，还是取货便利，都是按货物型号种类储存更好。 但他随即回答

37、：“好的，我们会努力提供给客户一切便利。” 女客户满意地点点头说：“那就这么定了。非常感谢你们的理解，我已经联系过五个别的仓储公司，可他们无一例外地想劝说我们按货物型号分类，说这样可节省不少空间和时间。”,你是怎样的沟通者？,能说会道者,善于倾听者,专心、稳重、成熟=好听的,话过的=言多必失 祸从口出,VS,会说的=锋芒毕露 言过其实,好话的=夸夸其谈 油嘴滑舌,兼听则明 谦虚好学=会听的,诚实可靠谨慎=听过的,2.倾听对管理者的重要性,（1）倾听可获取重要的信息 克林顿曾说过，“我每次讲话什么都学不到，只有在聆听时才能学到很多东西。” 我们的信息至少60都是靠倾听得来的。 1）钢盔就是由法国

38、的亚德里安将军听来的 。 2）电报机的发明也是由美国画家莫尔斯听来的。 3）“三通”电源插头就是由日本经营之神松下幸之助 无意间听来的。,“兼听则明，偏信则暗” “听君一席话，胜读十年书”,2.倾听对管理者的重要性,（2）倾听可掩盖自身的缺点 （3）善听才能善言 （4）倾听能激发对方谈话欲 （5）倾听能发现说服对方的关键 （6）倾听可使你获得友谊和信任 朋友的徘徊+我的沉默,三、倾听的过程,预知（Prediction ）,评价（Evaluation ）,行动（Action ）,感知（Perceiving ）,注意（Attention ）,解码（Decoding ）,别人心里想的 100%,别人

39、嘴上说的 80%,你听到的 60%,你听懂的 40%,你行动的 20%,倾听,漏斗,倾听中的障碍,声音,气味,光线,色彩,地点,环境障碍,物理环境类型与倾听障碍源,倾听者的障碍 （1）急于发言和武断 （2）排斥异议 （3）心理定势 （4）厌倦 （5）消极的身体语言 （6）选择性倾听和听得太费力 （7）太注重别人的外表和说话方式,积极倾听的态度,从个人来讲，我对你很感兴趣，我认为你的感觉很重要；我尊重你的想法，即便我不赞同，我知道这些想法对你是合适的；我相信你是有理由这么做的，我认为你的想法值得听听，并希望你能知道我是愿意听的那一类人。,实用倾听技巧 真诚的态度（内心/诚于中） 体态的反映（外在

40、/形于外） A.面部：微笑、和善 B.眼神：真诚地看着对方（专注） C.姿态：坐态上身前倾 D.点头：伴以“是”、“嗯”等以示在听 和认同，给对方鼓励,倾听中的禁忌 不礼貌 A.半听半不听 B.不看着对方，东张西望 C.始终没有回应 D.摆弄物品，抖晃四肢 轻慢对方 A.继续自己的工作 B.中途接待他人 C.打电话 D.走来走去 粗暴对待 A.插话打断 B.提问误导 C.过早评论 D.粗暴中止,六、群体沟通,引题：问题讨论（1） 某服装厂决定进行再造流程，但以前每次工艺流程的变革都会引起员工非常强烈的抗议。因此，公司采取三种策略： 策略一：向员工解释新的标准，再造流程的目的、必要性和 必然性；

41、给员工反馈的期限； 策略二：告知员工现工艺流程中存在的问题，进行讨论，找 出办法，请员工代表参与制定标准和流程； 策略三：要求全体员工共同讨论，并参与建立和实施新标准 、实施流程改造。,讨论问题（2） 你在什么场合下要采取群体决策的方式，如果不采取群体决策的方式，而由自己作个人决策是否可行？ 根据你自己的工作体会，请谈谈群体沟通的优缺点。,优点： 产生更多的承诺 产生更好的决策 缺点： 时间和效率 群体压力：从众心理 专家和领导压力 推卸责任：说而不做,1 群体沟通的优点和缺点,不可控因素： 群体变量：规模、个性和目标、身份和角色 环境变量：自然位置、群体间关系、群体期望 任务变量：性质、困难

42、程度、特殊要求 可控因素： 领导者风格：民主型、独裁型、自由放任型 群体对任务的激励 成员间友好关系 成员参与的方式与程度 沟通网络与渠道设计,2 影响群体沟通的因素,心理契约概念 个人将有所奉献与组织欲望有所获取之间，以及 组织针对个人期望收获而有所提供的一种配合。 心理契约核心 员工和组织之间的相互理解和信任 心理契约作用 动态条件下保持企业与员工的良好关系； 实现人的自主能动性、创造性与智慧开发； 降低“信息不对称”带来的效率缺失和沟通障碍,3 基于心理契约的组织内部沟通,构建企业与员工间动态平衡的“心理契约” 充分认识人性的假设 以科学的职业生涯设计为保证 注重对员工的培训和创造良好的工作环境 需要一批优秀企业家的支持,三个规则： 规则一：对事不对人，言者无忌，秋后不算帐； 规则二：所议题目，所讲意见，须切合实际； 规则三：最终结果，立即执行，不失信用。 沟通过程： 围绕主题自由发言 记录员把讨论意见记录在纸上 把纸贴在白板或墙上 每个人就讨论意见中选择3个最重要的建议,4 群策群力式沟通,课程结语,SKILLS TRAINING PRACTICE,