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1、第四講 組織能力與競爭優勢,主講人 湯明哲 教授,組織能力與競爭優勢,策略可以由兩個觀點來看 Q:產業結構重要還是組織能力重要？,組織能力和策略的關係,企業資源,組織程序,組織文化,組織能力,競爭優勢： 成本優質 差異化優勢,競爭策略,競爭生態,產生資源,經營績效,企業資源:有形資產,企業資源:,財物資源,人力資源,有形資產,案例:美國奇異公司 GE資本公司協助GE提供融資 GE Capital資金來源 有形資產：土地，機器設備，現金，產品存貨等有形資產市場上可購得，可交易資產(Tradable goods)無法建立競爭優勢,企業的價值來自無形資產,公司三分之一的價值來自於無形資產 聯發科：股
2、本三十億，市值一千億，替股東創造970億的價值。 無形資產： 品牌 對供應商的名譽 在競爭者中的名譽 在投資者心中的名譽,管理程序,無形資產,商譽,可口可樂品牌值三百億美金 INTEL,Nokia等品牌價值遠超過有形資產,企業資源：無形資產,對消費者的知識：設計適合消費者的產品 HP CEO: “If HP knows what HP knows, we will be ten times profitable” 知識管理的重要：個人知識轉成公司知識 和競爭優勢有關資源的特性 稀少性 無法複製,研發技術,專利,廠商的知識,案例:大明星製作,組織程序和組織能力,組織程序 組織程序是創造競爭優勢相
3、當重要的一環 組織能力 意即組織能夠做出的比競爭者還要好的事情 很多國外企業都是以程序爲主的組織 (Process-based organizations) 案例：台塑企業 程序是經過千錘百煉的最佳實務(Best practice),組織程序 組織能力 競爭優勢,企業的程序,策略程序,策略程序(Strategic processes),沒有程序也是程序,組織“獨特”能力,核心競爭力,能力即是競爭優勢,物種競爭,企業競爭,核心競爭力,核心競爭力的概念 跨產品線的共同的技術 核心競爭力是大樹的根 產品線是大樹的枝幹 產品是大樹的果子,核心競爭力案例,長庚醫院地下室pizza店 3M Canon I
4、BM Honda: motorcycle,car,generator,lawn mower Casio: precision casting,LCD,IC design,Knowles Electronics AT&T and the universal card 台灣筆記型電腦廠商：廣達，仁寳，英業達 Sharp Hallmark:,核心競爭力案例,核心競爭力和策略思維,界定核心和非核心 業務資源分配：策略要有取捨 企業策略：以能力爲主的成長模式，而非以機會爲主的成長模式 案例：DRAM SWOT分析的謬誤： 強調以機會為成長機會,而非以能力為成長機會 外包非核心業務: CIO: Chief
5、 Information Officer Career Is Over 策略上的指揮：一點突破，全面帶進 從核心競爭力觀點而言：策略就在建構和延伸核心競爭力,企業價值創造PVC,消費者剩餘,利潤,廠商創造總價值,競爭優勢分析,創造競爭優勢 拉大V和C的距離 V的策略： 差異化策略增加消費願意付的最高價格 C的策略： 降低成本,價值鏈活動圖分析,基本建設 人力資源管理 技術發展 採購,後勤支援 作業流程 成品運輸 行銷活動 售後服務,支援活動,主要活動,Margin,競爭優勢類別,成本領導策略,假設：在同樣品質下，創造最低成本 首先了解成本動因 Cost Drivers,管理成本動因達到降低成本
6、的目標 Strategy is a hard choice: 成本領導策略無法兼顧差異化策略 降低成本已成爲經營企業最低要求 成本領導策略較適合大型企業,成本動因：Cost Drivers,規模經濟 範疇經濟 學習曲線 提升產能利用率 設廠地點國際化 外包降低成本 Source: Michael E. Porter, Competitive Advantage (New York: Free Press,1985),成本領導策略:案例,奇美實業 產品:ABS 產品決定成本 化工原料有相互取代性 價格決定原料的需求量 產生另一套競爭邏輯,成本領導策略:案例,流程再造(Reengineering)
7、 案例：福特，購買流程電腦化 案例:台塑企業,一滴一點合理化 案例:戴爾電腦,經營模式 Direct and BTO (Build to Order) 成本優勢:存貨:6日:競爭者:35日 存貨跌價損失:5% 存貨倉儲成本:2% 存貨周轉金:1% 經銷商成本:7%,總成本優勢:10-15%,威名百貨(WALMART)： 鄉村包圍城市：降低租金和人工成本 建立倉儲系統,運輸車隊:降低存貨成本 全球採購:Open book policy，降低購買成本 激勵員工：降低失竊率 相對於一般百貨公司成本優勢:5%,成本領導策略:案例,成本領導策略的盲點,過於注重製造 疏忽間接成本的重要 疏忽創造差異化的契
8、機 容易被低工資國家取代 容易受到匯率的影響 疏忽顧客服務 除了經濟規模,成本差異化建立不易,差異化策略的考量,差異化的考量 要不要和競爭者提供類似的產品或服務? 要在產品的哪些構面上進行差異化? 差異化的程度要多大? 考量因素: 需求面 供給面 競爭面,要不要和競爭者同質競爭？,視情況而定 首先考慮忠孝東路的比薩卡車 假設:消費者以距離多寡決定購買比薩的標準 產品同質同價,只有地點不同 廠商沒有移動成本 消費者平均分佈於忠孝東路兩旁 結果:雙方移到中點,完全沒有差異化,但如果廠商不能移動,又有價格競爭 結果:雙方位於忠孝東路兩端 避免競爭,因此拉大差異化 是否要與競爭者進行同質競爭的決定因素
9、 移動成本 消費者在產品空間的分布密度,要不要和競爭者同質競爭？,要不要和競爭者同質競爭？,案例:電視三台八點連續劇?同質或異質? 案例:政治候選人政見?同質或異質?,要在產品的哪些構面上進行差異化？,視需求而定 原則：每一項產品均可差異化 利用多元尺度分析 (Multidimensional Scaling) 找出消費者認爲最重要的產品特質 利用Hedonic Pricing評估消費者願意付多少價格購買此產品特質？ Hedonic Pricing:P-a+b1x1+b2x2 P:價格，Xi:產品特質、汽車馬力、長、寬等,要在產品的哪些構面上進行差異化？,評估成本上是否能提供此類產品特質 成本
10、應小於消費者願意付的價格 注意:不同消費者要的產品特質不同 有些廠商將產品差異化作爲價格歧視的基礎 例如:藥品 例如:某名牌擴大器(Receiver) 價格如下：ATV920 :$349 ATV1020 :$449 差異在於接有綫電視的插頭,實質差異化,實質差異化 功能上不同 例如：CPU 是否要提供最佳品質？ 應視提高品質所創造對消費者的價值，是否高於提供最佳品質的成本 例如：航空公司訂位策略:Overbooking 提供顧客隨時取消訂位的權力 但邊際成本低，顧客No Show成本太高 考量收入因素:Overbooking 150%,實質差異化和產品綫的廣度,最佳產品綫：成本和消費者選擇至權衡 規模經濟和範疇經濟 競爭者生産綫 消費者密度分佈,價格,認知差異化,認知差異化 認知差異化由廣告所創造,案例:台大 EMBA 第一年：訊息式廣告 第二年：勸説式廣告,差異化的陷阱,PVC的不均衡 V:創造消費者不要的差異化 P:創造過多的差異化價格太高 C:創造成本太高的差異化 P:創造出的差異化容易為對手快速模仿,