第三章持续创新的营销组织.ppt

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1、第三章 持续创新的营销组织,引例 第一节 创新组织结构 第二节 组织内部变革 第三节 顾客导向的组织文化和氛围,第四节 适合创新的组织环境 本章小结 中英文对照专业名词 案例分析,引例,无层级组织的创新 随着信息技术和网络技术的发展，特别是Web2.0（甚至即将出现的Web3.0）更为新兴的网络技术的出现，将为创新者提供更高质量的知识和内容，使得技术创新的各个相关环节可以在共享的信息平台上及时、并行地交流工作信息，如微软公司由此可以实行各创新环节并行的瀑布式创新模式。而且这种相关的工作环节可以不局限于组织内部，它可以跨越组织界限，在更大的范围整合创新资源，利用创新资源，虚拟研究机构的工作原理正

2、是如此。,同时，创新过程中任何一个环节并非遵循传统的线性模式，而是在企业内部网络和外部网络共同作用下都可成为断点、发生跃迁或直接与外部联结。 企业将进一步“扁平化”，甚至做到“零管理层”。 企业技术创新组织结构的社区（Community）也成为“后摩登时代”的趋势，其中，创新的分布式和开放性将更为增强。,学习目的与要求,了解营销组织创新的动态性。 理解营销组织在结构设计过程 . 掌握发挥组织营销创新功能的方法 理解各个部门在实施职能的过程中要兼顾效率 和稳定,第一节 创新组织结构,创新需要有组织上的保证，不是说谁想创新就能创新，因为创新的实现需要组织来保障。没有科学的组织结构作保证，资源配置将

3、无法有效实现，创新将很难进行。创新的组织结构需要从职能设置、结构搭配、职责明晰几个方面来进行。 一、营销组织结构概述 企业的组织结构有多种形式，企业的营销 组织结构也因企业的发展阶段、规模、行业,组织结构也因企业的发展阶段、规模、行业、人员结构和性质的不同而有多种形式。营销组织结构的设计是营销创新的保障。组织结构的设计目的就是建立起一种能使员工为实现企业目标而在一起最佳地工作并履行职责的体制。一般分为以下几种：直线制、直线职能制、事业部制、矩阵式结构制。随着生产力的迅猛发展，目前产生了团队结构、虚拟结构、无边界组织新的形式。下面就几种主要的营销组织形式进行简单介绍。,（一）直线制 直线制一种最

4、简单的组织结构形式。管理控制幅度较宽，权力集中在一个人手中，规范化程度较低。 （二）直线职能制 直线职能制是一种直线+部门职能的组织形式。与直线制的不同是它有明确的和清晰的部门职责。在营销部根据职能分设多个部门，管理控制幅度有的宽有的窄，权力集中在几个人手中。中小型企业中常见这种组织结构。,（三）事业部制 事业部制是一种放大的直线职能制组织结构形式。所不同的是，组织的规模大，组织的层次多，为了提高组织的响应速率而把它分割成几个相对独立的按产品或地域划分的SUB单元(战略经营单位)。 （四）矩阵式结构 矩阵式结构是目前比较流行的组织结构形式。矩阵结构最明显的特点是突破了单一领导的局限，矩阵结构中

5、的员工一般可以有两个领导，即:职能部门经理和产品部门经理，因而其命令链是双重的。,（五）团队结构 团队通过其成员的共同努力而产生积极的协同作用，其团队成员努力的结果使得团队的绩效水平远远高于个体成员绩效的总和。 营销组织结构是实现组织营销目标的载体，营销组织结构的设计必须支持组织的发展战略。同时，结构设计还受到组织所处的外部环境比如需求变化、任务流程技术、组织规模以及组织文化等多方面因素的影响。,二、明确部门职能的区别和联系,（一）认识市场部门与销售部门的关系 1. 销售部与市场部在工作内容设置上的差异 2. 市场部与销售部在销售流程中的衔接与配合 可以借助一个非常简单的销售漏斗工具来帮助梳理

6、市场部和销售部的关系。 （1）将客户所处的销售阶段进行分解 （2）利用销售漏斗对市场部的任务分阶段布置,指标 潜在客户 品牌认同率 准客户 转化率 客户 购买率,图31 销售漏斗在市场部任务设置中的应用示意图,（二）正确认识广告策划部门的设置 精准营销的提出就是针对目前我们营销费用过高，无法体现组织营销竞争力的现状，提出的节约费用、以项目式管理任何营销活动、营销投入与产出成正比为目标的营销模式 。,三、营销组织职能的创新,（一）产品市场部职能创新 1. 环境变化的要求 2. 确定产品市场部门的创新职能 （二）沟通职能创新 沟通职能一般是市场营销职能中的辅助职能，但是随着顾客渴望被关注的心理增强

7、以及新的互动沟通技术的涌现，使得沟通成为客户关系建立的重要途径，也是形成顾客忠诚的关键环节。,沟通职能表现为内部沟通与外部沟通 。 在现有的组织中沟通机制的建立更倾向于组织管理效率的提高，对于营销职能的完成贡献不大。主要表现： （1）随着市场竞争激烈，组织已经进入全员营销年代，这就需要内部沟通与外部沟通有一个很好的接入口，但是，因为一般的营销组织都没有设置专门的部门并被赋予专门的职责，沟通的职责在广告策划部、公共关系部、人力资源部的职责要求中都可以见到，使得沟通的原则、路径无法形成内外统一，影响全员营销的目标实现。,（2）沟通职能的实现还以被动为主，主动沟通除了一些品牌推广、企业形象建立的公共

8、关系活动外，无论从内涵还是方法上都缺乏创新，这使得消费者渴求沟通的要求满足程度低，甚至影响消费者对产品消费的满意度评价。 为了适应市场营销环境的变化，必须高度重视沟通职能，首先要把这个职能列为市场营销组织的主要职能；,相应成立专门的部门或者在广告市场部中设置专门的沟通职位，系统地设计组织的沟通战略和实施战术；在工作中要重视沟通方式方法的创新，既要考虑增加顾客满意度，又要节约营销费用，在提高沟通效率和降低沟通成本的前提下进行沟通职能创新。,四、营销组织设计的基本原则,组织的建立是为了一定的目标服务的，因此必须根据组织目标来考虑组织结构的总体框架。 （一）目标原则 组织的建立是为了一定的目标服务的

9、，因此必 须根据组织目标来考虑组织结构的总体框架。 （二）分工协作原则 在组织设计时做到分工合理、协作关系明确，对于某个部门和岗位的工作内容、工作范围、权力和责任、与部门内部和外部岗位的协作方法等等都要有明确的规定。,（三）人事匹配原则 营销组织中的员工是组织实现目标的重要因素，组织结构的建立只是为组织目标的实现创造了载体条件，而员工的选拔和使用才是目标实现的保障。 （四）兼顾效率与稳定的原则 任何组织的组织设计都要兼顾效率与稳定。,（五）发展和成本原则 组织受到所处环境的影响，组织结构只能是相对稳定。随着组织目标在组织发展的不同阶段的调整，组织结构也要能够相应做出适当调整。,第二节 组织内部

10、变革,一个不断创新的组织，要能够持续实施创新，必须要改变组织成员的行为，首先就是要拥有变革的意识。 一、激发员工危机意识 二、清除变革障碍 （一）组织中各种障碍的表现 1. 过度关注成本 2. 不能明确变革的收益,3. 缺乏协调和合作精神 4. 规避风险倾向 5. 害怕利益受损，非正式组织活跃,（二）产生障碍的原因分析,下面我们从个体这个角度来分析变革障碍产生的主要原因，当然障碍也会来自于组织或基层组织，如组织的结构惯性等。但在实际中，两者常常是重叠的。 1. 对变革成果没有信心 2. 不公平感的影响 3. 习惯 4. 不安全感的影响 5. 受到个人利益保护的驱动,（三）克服阻力的有效措施 1

11、. 领导班子的坚强有力和干部的支持变革 2. 通过各种形式宣传变革的必要性、紧迫 感， 增强信心 3. 客观设置变革的目标，并反映汇报阶段性成果,4. 广泛发动员工参与变革的过程 5. 以奖励为主要的激励手段 6. 妥善安排撤并精简人员 7. 将变革的步骤成果及时告知员工 8. 聚焦关键人物,第三节顾客导向的组织文化和氛围,文化是为一个组织中所有成员所共享并作为公理传承给组织新成员的一套价值观、指导信念、理解能力和思维方式。 一、组织文化的作用 文化在组织中发挥两个关键的作用：整合组织成员，以使他们知道该如何相处；帮助组织适应外部环境。 （一）文化的市场作用,市场（环境与对象）产品（载体与途径

12、）组织（方法与能力）的配合、协调与支持根本决定组织的生死存亡、成败兴衰，而文化贯穿于这所有方面。 市场竞争根本的是文化的竞争，只有组织文化与所处市场主体文化相适应，才能取得主动。如果能够水乳交融，则组织必然在市场上如鱼得水。,（二）文化的产品体现 产品的发展，实质就是文化质衍生的过程，就是文化系列化的过程，文化质不变表现在产品上就是无产品发展，基本文化质的产品就是“核心产品”，就此意义而言，产品即是文化（器质性），文化就是产品。 组织文化在组织发展过程中还可以起到导向作用、约束作用、凝聚作用、激励作用、辐射作用等，不同组织的文化所起的作用强弱是不一样的。,二、顾客导向的组织文化适合组织创新 三

13、、以顾客满意构建创新氛围 （一） 可创新构想的组织氛围 （二）鼓励创新的绩效评估体系 （三）认同变革的灵活开放态度 （四）允许失败的试验机制,第四节 适合创新的组织环境,组织的营销管理活动是在组织的内部环境外部环境直接或间接的力量作用下，在个人和团体、社会和物理等诸多因素综合影响下实现的。环境因素的综合影响与组织营销管理的成败休戚相关。 一、环境的类型 影响组织营销管理的环境有物理环境，例如，光线、噪音等自然因素，工具、技术等特定因素。,二、环境因素的作用 影响组织营销管理的动机、能力和行为方式的环境因素，要么直接作用于营销管理者和被管理者，使他们的行为方式受到抑制或推动，要么是通过他们对环境

14、存在的感知，而改变他们的动机、能力或行为方式。 三、创造性行为与环境 创造性行为是个体与环境交互作用的产物，因此组织可以通过组织环境，在助长或抑制个体的创造性行为方面，发挥其影响力和作用。,四、创新环境的途径 市场营销组织的任务是使组织能针对市场环境变化做出最佳决策，是营销策略实施的组织保证 。在新经济条件下，组织未来时期的环境、市场、顾客、竞争对手以及组织自身， 都不可能是现在的重复或简单的延伸。 （一）创造有利于营销策略实施的沟通环境 （二）构建灵活的组织氛围 （三）培育合作精神导向的协调环境,本章小结,营销的基本职能是对顾客需求的管理，营销措施的实施都是围绕满足顾客的需求来进行的。在经济

15、社会环境发生巨大变化的今天，顾客的需求向多样化和个性化方向发展，如何更好的满足顾客的需求，需要营销组织具有持续创新的能力。 持续创新的营销组织首先在内部结构的设置上要能够满足以顾客导向为目标，发挥好内部各个职能部门作用的同时。,可以适当增加和合并一些部门，保持组织的动态性以适应顾客对组织营销功能的要求 组织运行一段时间后，组织惰性难以避免，需要从组织内部变革入手，通过分析组织实施变革存在的障碍、原因来确定相应的措施。 一个持续创新的组织，需要时刻保持变革的意识；为此，组织必须创造顾客导向的文化氛围，并积极构建适合创新的组织环境。,只有在组织、成员、文化、环境四个因素都具备创新的条件后，一个组织

16、才可以成为具备长久创新能力的组织。,中英文对照专业名词,组织 Organization 创新 Innovation 结构Structure 成员 Member 变革Transform 障碍 Hindrance 创新能力Innovation ability 顾客需求 Customer demands,案例31 从营销组织创新看区 域市场管理,在许多企业领导者和销售人员脑海里，销售组织的构建规则较简单，只要根据自己企业的实际，根据企业现状和发展目标，运用科特勒营销管理中的规则即可，没有什么更多的花样。 在许多营销管理类书籍上都对区域销售组织的构建进行了详尽的介绍和解析：市场营销组织的类型分为专业化

17、组织和结构性组织。其中专业化组织主要分为职能型组织、产品型组织、市场型组织和地理型组织等；结构性组织又主要分为金字塔型和矩阵型等等,但事实果真是这样的吗-销售组织只是设置几个人，租一个办公室，装一两部电话那样简单？区域运作只是给业务员一个区域，“海阔凭鱼跃，天高任鸟飞”？ 很多专家却认为销售组织的设计如区域如何划分、费用如何投入、人员如何安排等是非常让人头痛的问题；同时，区域销售组织建立起来以后，具体如何进行运作、如何进行管理、如何进行有效控制、如何达成实际效果等又可能让企业管理者伤透脑筋。,所以，很多企业经常性地进行区域销售组织的调整，以图改变区域销售组织运作不力的状况。而其调整往往又是解决

18、不了实际问题 。而其调整往往又是解决不了实际问题 所以，很多企业经常性地进行区域销售组织的调整，以图改变区域销售组织运作不力的状况。而其调整往往又是解决不了实际问题 。那么，怎样才能创建一个良好的区域销售组织？,首先一个区域销售组织的目标大体包括以下三个方面： 1. 对市场需求做出快速反应； 2. 使市场营销效率最大化； 3. 代表并维护消费者利益。,我们从A饮料公司在某区域的销售组织上的进化说起。 一、区域销售组织的起步与区域市场管理 A饮料公司从2000年开始进入某区域，由于在此以前，公司的产品在此区域没有市场基础和销售基础，所以公司考虑到不能投入太多人力物力，只是以一有销售经验的销售经理

19、牵头，并带上三个销售经验丰富的业务主管，以项目组的形式进入。,在半年内达到市场情况基本熟悉并在区域的五个行政区内各开发出一个客户之后，项目组工作便圆满结束。解散之后，为图可持续发展，留下了一位主管继续留守，并进行更进一步的工作。 这种形式虽然是最简单的区域组织结构形式，但却非常实用。它对市场做出了快速及时的反应，同样达成了营销效率的最大化。,二、区域销售组织的沿袭与创新 区域副经理经理助理A区主管B区主管C区主管D区主管E区主管半年后，在该区域销售组织开发了客户，产生了销售，进行了一些销售运作后，公司按常规原则实行了非常典型的地理型区域销售组织的形式。该区域共有五个行政区域，每个业务主管负责一

20、个行政区域，负责经销商的联络联络等等。原来留下的主管担任了该部门的副经理并主持工作。,这种方式实施以后，不但没有因为“多头管理”（实际是宏观管理与微观管理相结合）而出现部门扯皮和推诿的现象，反而提高了办事效率，符合统筹安排又注重了实际操作情况，促进了整体销售。,图3-5 改革后的销售组织结构图,我们首先来看看该公司对该区域制定的全年计划的部分内容： 表3-2 公司在某区域的年计划,说明： A 02年12月重点：进行市场调查，进行二批商和零售终端资料调查登记 B 03年12月重点：新品上市，进行新品铺货 C 03年35月重点：与经销商一起进行带货车销，并进行二批服务和零售终端拜访服务 D 03年

21、68月重点：销售旺季，进行各区域销售跟踪和促销政策的执行 E03年912月重点：生动化开展；陈列活动等,公司按照多功能项目组的区域销售组织设计形式，实行了以下具体操作内容： 为保证工作不流于形式，更好地将工作开展，公司还采取了人员的合理分工，并将各工作组的组织机构更加合理化。公司采取了实施市场调查和车销业务项目时，五个区域分为两个小组，而开展铺货工作与生动化工作时，则是区域内五个行政区域合五为一个 组，重点出击。,这种方式聚合了最大的资源，完全做到了不拘形式，突破了人员、时间、空间的限制。每项特别目标的实施均错落有致，全年进度舒缓有度，日常拜访工作又能井井有条。将每项任务拆开，像是一个个生产不

22、同零件的车间，整合起来，又像一条流水线，最后能得到一个非常好的成品。 将工作任务进行拆分并合理整合，这也是一种行之有效的创新！,表3-3 区域工作任务拆分与整合,通过这样的安排和运作，该区域除取得了区域的有效开拓和管理，销售的大幅增长外，同时还全面地解决了如下问题： （1）解决了管理问题： 驻外区域销售组织由于在地域上已超出了总部管理的长度，所以管理问题一直是公司领导者头痛的问题。业务员对工作的日久生厌，长途距离的寂寞拜访，单枪匹马的无效工作，管理工具的形同虚设都使管理者束手无策。,而灵活多变的销售组织架构能让驻外人员对总部少了距离感，对工作有了积极性，对枯燥寂寞的工作产生了热情，并且无形之中

23、学习了更多的业务技能。 （2）解决了市场问题： 通过对平常独自不可能去的边远小镇和小村庄进行了调查和走访，建立了零售终端档案，建立了销售关系，极大开拓了市场，并打击了对手（对手业务员可能几个月才来此区域一次，进行售点拜访就更别提了，想都可能未想到）；,开发了大量的二批商，销售区域已无空白点；经销商销售更轻松了，同时公司又杜绝了大批将促销政策截留的可能性；重点客户又能够重点对待。市场问题还未产生，都已被有效的销售组织功能的实施而抹杀在未然之中。 （3）达成了可持续发展： 由于细致化的管理，每个销售环节均能深入进行运作和管理，市场上任何一个环节的不合作使一个市场瘫痪已成为不可能。市场掌握在公司自己

24、手里，,这里就是一个长久的市场，是一个可持续发展壮大的市场。 总体看来，只要是除开极个别的业务工作必须按部就班，进行严格的路线拜访外，其他许多业务工作岗位可采取灵活多变的销售组织方式来组合。对企业，省掉了大量的聘请调查公司进行市场调查的费用，节省了市场开发的时间，促进了市场细化管理的进度，提高了员工的工作效率，激发了员工的工作热情，提升了团队合作，加强了市场的管理；对员工，,丰富了工作内容，有了更为广阔的发展空间；对客户，是明显看到了公司几倍于以前的人员投入，开发稳固了其销售网络，协助其管理和运作了日益复杂的市场。 讨论题： 区域市场管理的重点是什么？ 如何看待营销组织创新与区域市场管理的关系？,本章结束,谢谢,