商业银行经营管理研究00002.ppt

《商业银行经营管理研究00002.ppt》由会员分享，可在线阅读，更多相关《商业银行经营管理研究00002.ppt（70页珍藏版）》请在三一文库上搜索。

1、专题三、CRM与商业银行客户管理,一、客户关系管理的定义 二、客户关系管理的内容 三、商业银行引进客户关系管理的思路 四、商业银行客户关系管理的对策,一、客户关系管理的定义,客户关系管理（Customer Relationship Management，简称CRM）作为一种企业管理理论，起源于20世纪80年代初期的以收集整理顾客与企业联系的所有信息的“接触管理”理论，90年代初则演化为包括电话服务中心与支援资料分析的顾客关怀理论。经过近20年的发展，目前不仅成为一种具有可操作性的管理方法和技能，更成为了一种企业战略管理理念（徐章一，2001）。 客户关系管理作为概念，最早由Cartner Gr

2、oup提出，但至今还没有一个公认的定义。下面介绍几种关于CRM的几种观点 。Cartner Group的定义：将CRM看成是企业将看待客户的概念从独立分散的单个部门提升到了企业的层面，整个企业（任何部门和职员）要全心全意为客户服务。,Cartner Group的定义,Cartner Group的定义：将CRM看成是企业将看待客户的概念从独立分散的单个部门提升到了企业的层面，整个企业（任何部门和职员）要全心全意为客户服务。Gartner Group指出，CRM是迄今为止规模最大的IT概念， 为了实现CRM，企业与客户联系的每一个环节都应实现自动化管理。 Gartner Group 强调，企业的战

3、略、业务流程、战术、技能与技术等五个领域对实现CRM的企业来讲同样重要，这五个环节相互联系、相互促进，如技术可以推动战略，业务过程能够影响技能，可以设计战术来利用技术等。CRM是一个往复循环的过程，是一个螺旋式提升的过程。企业通过对五个领域的协同工作以及互相驱动，从而使企业的CRM进入到一个良性循环的轨道。,IBM的定义,IBM的定义：一是企业的商务目标，即通过一系列技术手段了解客户目前的需求和潜在客户的需求；二是企业要整合信息流程，使企业对所有顾客的信息的了解达到整体和一致性。他们将顾客关系管理分为三类：关系管理、流程管理和接入管理。,德勤公司的理解,德勤公司的理解：第一，将公司内部孤立和分

4、散的客户数据综合起来，使公司对每一顾客有比较全面的认识；第二，使顾客不管从哪一渠道与公司打交道都能够得到满意服务；第三，企业的服务人员与每一客户交往都具有个性化，每一次交往都要有详细记录；第四，公司需要从客户交往中学习。,服务业关系行销,Berry (1983)提出关系行销的观念，指出服务业应拟定核心服务、关系顾客化、附加服务、关系定价、内部行销等关系行销策略，来维系与顾客间的关系，以谋求企业长期最大的利益。许多服务业关系行销的研究指出公司必须与顾客培养信任(Morgan & Hunt, 1994)，信守其承诺(Bitner, 1995)，而且加强业务人员训练，提升与顾客之关系品质(Crosb

5、y, Evans & Cowles, 1990)，且提高顾客满意程度以换取其忠诚度，并加深关系的层次(Berry and Parasuraman, 1991)。,客户关系管理的定义,基于企业管理的理念和思想层面的定义：客户关系管理是企业为提高核心竞争力，达到竞争致胜、快速成长的目的，树立以客户为中心的发展战略，并在此基础上开展的包括判断、选择、争取、发展和保持客户所需实施的全部商业过程。 基于企业管理模式或经营机制层面的定义：客户关系管理是企业以客户关系为重点，开展系统化的客户研究，通过优化企业组织体系和业务流程，提高客户满意度和忠诚度，提高企业效率和利润水平的工作实践。 基于企业管理技术和方

6、法层面的定义：客户关系管理是企业不断改进与客户关系相关的全部业务流程、整合企业资源、实时响应客户、最终实现电子化、自动化运营目标的过程中，所创造并使用的先进的信息技术、软硬件和优化的管理方法、解决方案的总和。,二、客户关系管理的内容,构造客户关系资产,提升客户关系价值,巩固客户关系发展,识别客户,接触客户,创造客户,服务客户,满意客户,保持客户,巩固客户,商业银行客户管理的过程,市场 环境,自身 实力,商 业 银 行,竞争 对手,客户 分析,目 标 市 场 客 户 选 择,市 场 定 位,产 品,价 格,渠 道,促 销,客 户,成 本,便 利,沟 通,满 足 客 户 需 求,客 户 满 意,客

7、 户 忠 诚,客 户 巩 固,客 户 贡 献,营 业 拓 展,长 期 利 润,“C-P-A”市场定位,C：Client 核心客户 P：Product 核心产品 A：Arena 竞争地点,C,P,A,营销的“4C”组合,客户（Customer ）：以客户消费需求为导向开发服务产品。（消费者是银行一切经营活动的核心，银行重视客户要甚于重视产品。） 成本（Cost ）：以客户消费成本为基础制定价格。（这不但是指消费的货币支出，还包括消费的时间耗费、精力和体力耗费以及风险承担。） 便利（Convenience ）：以客户服务便利为依据设置网点。（便利，就是方便客户，维护客户利益，为客户提供全方位的服务

8、。） 沟通（Communication ）：以客户信息交流为手段沟通促销。 （应重视与客户的双向沟通，以积极的方式适应客户的情感，建立基于共同利益上的新型银行客户关系。双向沟通有利于协调矛盾，融洽感情，培养忠诚的客户。 ）,3Rs营销理论,客户保留（Retetion）是指通过持续地和积极地保留与客户长期的关系，以便维持与保留现有客户，并取得稳定的收入。相关销售（Related Sales）是指企业新产品上市，由于老客户已对企业产生了信心，因此，新产品的介绍与推广费用将大大降低，推进时间也大大缩短。老客户在购买企业的新产品的时候，对价格也不太敏感，因此相关销售的利润率通常较高。客户推荐（Refe

9、rrals）是指实施服务营销，提高客户的满意与忠诚的最大好处之一，就是忠诚客户对其潜在顾客的推荐。客户推荐将形成对企业有利的效应，最终提高企业的赢利水平1。,1 傅云新，服务营销实务，广东经济出版社，2002年4月。120-167页。,品牌忠诚度与关系行销,Jacoby Keller, 1993)。,1）商业银行客户关系管理是一种沟通管理,沟通是商业银行与客户之间所有的信息交流。 沟通的功能激发客户的原始需求 （产品信息创造客户） 引导客户的需求选择 （形象信息选择客户）,AIDA沟通模式,最简单的沟通模式就是AIDA，即： 注意（Attention）：让潜在购买者了解服务的存在； 兴趣（In

10、terest）：关于服务存在的信息刺激潜在购买者获取有关该服务的信息； 欲望（Desideration）：如果在潜在购买者的感受中，服务能解决一个问题，满足一种需求，就出现购买欲望； 购买（Acquisition）：选择服务购买、消费。,2）商业银行客户关系管理是一种服务管理,服务是商业银行向客户提供的共同受益、获取满足的活动。 服务的功能全面满足客户需求 提高客户转移成本,失去客户的原因,失去的客户的百分比 原因 1 死亡 3 搬迁 4 自然改变 5 在别人推荐下更换银行 9 别家银行的产品价格更便宜 10 对服务产品不满意 68 银行员工对他们的需求漠不关心,品牌忠诚度与关系行销,Jaco

11、by Keller, 1993)。,顾客忠诚度的重要性,要吸引一位新顾客，所花成本要比留住一位原有顾客多出五-七倍。 要消弭一个负面印象，需要十二个正面印象才能弥补。 企业为补救服务质量欠佳的首次消费，往往要多花25%至50%的成本。 一百位满意的顾客，可以衍生出十五位新的顾客。 每一个抱怨顾客的背后，其实还有二十个顾客也有同样的抱怨，而且会告诉更多同业。,0,20,40,60,80,100,1,2,3,4,5,Very dissatisfied,Dissatisfied,Neither satisfied nor dissatisfied,Satisfied,Very Satisfied,满

12、意度,接近宣传者,变节区域 Zone of Defection,无差异区域 Zone of Indifference,好感区域 Zone of Affection,破坏份子,宣传者,忠诚度(保持),顾客忠诚度的基础,44%,34%,30%,21%,17%,客户跳槽壁垒,所谓设置客户跳槽壁垒就是采取各种方法以增加客户物质、时间或精力上的成本以提高客户的转移成本，进而达到维系客户的作用。 客户跳槽所付出的成本总和即客户转移成本，是企业获取竞争优势和客户忠诚的关键因素，提高客户转移成本并锁定客户会给企业带来丰厚的利润。客户转移成本是阻止客户转移到竞争者的产品和服务的成本。转移成本一般包括客户投资产品

13、、服务和关系中的时间、精力和知识。共有三种类型：已经做出的投资带来的沉没成本、潜在的投资成本和转移引起的机会成本1。,1刘义，万迪昉：“管理客户转移成本：提高客户忠诚”，科技与管理，2003年第3期（总第19期）。,3）商业银行客户关系管理是一种投资管理,沟通与服务的支出都是对客户的投资 投资的功能培育客户关系资产 提升客户关系价值,图2.8 顾客生命周期年利润的模型 资料来源: 弗雷德里克莱希赫尔德著,忠诚的价值P45,投 资,三、商业银行引进客户关系管理的思路,1、培育所有员工CRM的理念 2、推进标准化管理 3、服务流程和组织架构再造 4、构造客户关系管理系统技术平台,1、培育所有员工C

14、RM的理念,据统计，目前为止，至少有70%的CRM要么失败，要么没有产生预期的投资回报。那么，究竟出了什么问题？答案其实很简单。那些实施CRM却没有达到预期效果的公司，大多数是开始于高科技。他们都专注于CRM最新的技术环节，而忽视了最重要的因素-人和理念。一个能确保CRM在所有行业的大小公司都能发挥功效的方法是从“人”开始改革，以理念为先。 在CRM的关键因素中，管理理念调整和灌输显得更加重要。员工应该知道关于变革的所有信息，包括新的企业文化、以客户为中心的公司远景、新的技术、他们在CRM系统中充当的角色以及系统对他们的要求。企业可以安排他们参加技术技能培训，学习使用和管理所有数据库信息；甚至

15、通过关于客户服务的专业培训课程，培训他们对客户说什么，用怎样的口气说话等。使他们发自心底地具有客户导向的或全心为客户服务的意识。,2、推进标准化管理,推进标准化管理，建立建全岗位责任制和考核制度，使CRM的管理理念转化为具体的行为。,3、服务流程和组织架构再造,将流程纳入客户关系管理渠道，然后设计组织架构，使该组织适合于新型的流程，最后形成以客户为中心的模式。,4、构造客户关系管理系统技术平台,有步骤地实施客户关系管理系统技术平台。技术平台包括：客户沟通平台、客户服务平台和客户关怀平台。,四、商业银行客户关系管理的对策,1、以“沟通”为手段，构造客户关系资产 2、以“服务”为根本，提升客户关系

16、价值 3、以“投资”为战略，巩固客户关系管理,1、以“沟通”为手段，构造客户关系资产,1）改进客户识别管理 2）建立客户数据库 3）提高沟通的一致性和兼容性 4）重视客户的反应和回复 5）开展客户组织化营销,1）改进客户识别管理,确定研究目标 发展信息来源 客户信息收集 客户信息分析 识别客户是一个动态的连续的过程。一方面现有的客户可能因为自身的原因或企业的原因而流失，另一方面又会有新的客户与企业建立关系。企业应对客户的动向做出及时反应，既避免现有客户的流失，又及时对新出现的客户采取积极的行动。,客户最近一次消费(Recency)、消费频率 (Frequency)、消费金额(Monetary)

17、,“消费金额” 是每个客户在一次消费内投入本银行服务的花费，这一指标是所有指标的支柱。 “消费频率”，即在限定期内客户的购买次数。最常购买的客户是满意度最高、忠诚度最高的客户。将消费频率与消费金额结合起来分析，可以计算出客户为银行创造的利润。 “最近一次消费” 是指客户最后一次交易的时间 距离现在有多久。将消费频率与最近一次消费结合起来分析，可以找出流失的客户。最近一次消费是维系客户的一个重要指标，银行要定期检查这一信息来跟踪客户的忠诚度，并及时调整服务从而与大客户保持长期的、良性的接触。,Allstate精确营销的魅力,吉姆罗德士是科罗拉多州埃瑞郡的一个股票交易员，2004年开春他不知从何处

18、听说了一个新的保险费率。他一向都是从State Farm保险公司为自己的车子和房子购买保险，认为很合算。但是有一天，他的同事和他分享了一个Allstate的新费率，不过吉姆对此半信半疑。Allstate的计划比State Farm保险公司所推出的计划还要优惠，这令他觉得有些难以置信。抱着尝试一下也无妨的心态，吉姆走进了Allstate代表处。等他从Allstate办公室出来的时候，疑云尽散，脸上只剩下灿烂的笑容了，因为Allstate帮他在汽车保险上省下了400多美元，在房产保险上也省下了相同的金额。对于吉姆来说，将近千元的节省可以让他全家来年的度假计划能有所升级，感觉很不错。 那么，Alls

19、tate究竟施了什么样的魔法？原来，Allstate除了按常规做法仔细研究了吉姆的驾车纪录外，还将表面上看似与汽车保险毫不相干的吉姆信用卡记录报告中的数据结合进来，计算出他的保险费率，这些数据包括吉姆是否按时支付信用卡（幸运的是，吉姆不是那种喜欢拖欠信用卡的人），还有吉姆的住房是否有过与贷款公司之间的纠纷（吉姆看来是个安分守己的美国人，这方面很是清白），等等。等到让人眼花缭乱的数学统计公式运行完毕，幸运的吉姆不仅可以少付保险费，而且他现在新的保险计划比起原先的计划所覆盖的项目还更多更广了。,新营销2006年第二期,2）建立客户数据库,商业银行通过市场调查和服务记录，建立起详细的客户数据库，包括

20、客户的服务时间、服务频率、服务偏好、服务行为等系列特征。 第一，准确找到目标客户群，降低营销成本，提高营销效率。 第二，数据库能经常保持商业银行与客户沟通和联系，强化客户与商业银行的密切关系。,花旗银行的数据库营销,花旗银行借助具备客户智能的CRM系统，使得与客户的关系更加密切。信息化了的CRM软件系统，首先是一个庞大的信息库。可以说是花旗银行的“百宝囊”，它的信息主要包括：客户的基本信息，如姓名、性别、职业、职位、偏好、交易行为、什么时候使用了他们的产品、交易时间有多久等等。统计分析资料，包括客户对银行的态度和评价、信用情况、潜在需求特征等。银行投入记录，包括银行与客户联系的方式、地点、时间

21、，客户使用产品的情况等。数据库的基本资料不仅靠人工输入，它还在客户使用银行产品的过程中，自动被数据库记录下来，减少了信息调研所付出的人力资源。 从你在花旗存第一笔款或者更早的时候，你就是CRM系统中的一名客户了，你的一举一动都难逃它犀利的眼睛。你刷卡了、刷了多少次、取钱了、取了多少钱、贷款了、贷款做什么用了，甚至你三个月后想买什么，CRM都一清二楚。他们总是在你想到时或在你想到之前，为你想到一些事情。所以你在花旗的监控之下，但你却有一种被监控的幸福感。你受到的监控越多，就表明你获得的服务越多，你的生活质量就会越高，你获得的精神满足就越多。,加强客户信息分析（个人客户）,消费分析 ：消费水平与结

22、构、潜在消费倾向。 储蓄（投资）分析：储蓄（投资）水平与结构、投资偏好和风险偏好等。 金融需求分析：需求=W需要+P能力 个人贷款需求=融资需要+偿还能力,消费信贷：稳定收入能力,投资信贷：资产价格趋势,加强客户信息分析（公司客户）,财务：销售、成本、利润、现金流量、资本结构 技术：设备、工艺、产品、原材料、市场 管理：管理人员、信息系统、监控体系 劳资：员工、工资、劳保、福利 环保：污染、投资、成本 资产流动性：公司进入资本市场变现的可能性（企业潜在价值） 抗风险能力：公司在不同经济周期的竞争能力和波动性（近几年公司状况的变动率）,银行客户消费行为,服务使用度 价格接受度 质量敏感度 品牌忠

23、诚度,3）提高沟通的一致性和兼容性,沟通的关键是商业银行与客户信息交流的有效性，即商业银行与客户在信息交流的内容与方式上的一致性和兼容性。 不同的客户采取不同的接触方式 不同的客户传递不同的企业信息 不同的客户进行不同的情感交流,4）重视客户的反应和回复,一是要善于倾听客户意见，发现客户的潜在需求。 二是要善于处理客户投诉，负责任的进行关系营销。 三是以客户的反应和回复为依据评价沟通和服务的质量。 四是以客户的反应和回复为依据调整沟通和服务的策略。,5）开展客户组织化营销,采用会员制、俱乐部等形式建立“客户企业共同体”： 保持与客户的持续沟通 与客户维持良好的关系 培养客户对企业的忠诚 创造客

24、户的新金融需求,2、以“服务”为根本，提升客户关系价值,1）提高商业银行服务价值 2）调整商业银行服务策略 3）改进商业银行服务内容 4）提高商业银行服务质量,1）提高商业银行服务价值,以商业银行的服务价值来提升客户关系价值。 商业银行的服务价值（客户让渡价值） =客户总效用/客户总成本 客户总效用=服务内容+服务质量 客户总成本=货币成本+非货币成本 途径：提高客户总效用 改进服务内容 提高服务质量 降低客户总成本 合理制定货币价格 尽量提高服务便利,2）调整商业银行服务策略,组合化服务策略：将相关的服务组合在一起提供给客户。 全能化服务策略：尽可能向客户提供所有金融服务。 差别化服务策略：

25、向客户提供不同于其他企业的特色服务。 低成本服务策略：降低对客户的服务成本。,标准化功能+个性化组合=差别化产品,标准化：降低成本 个性化：差异竞争 全能化：多元服务 差别化：市场控制 现代金融产品不是金融工具而是金融服务方案！,3）改进商业银行服务内容,超值服务：超过客户期望值的服务 知识服务：提高服务的知识含量 顾问服务：成为客户的金融顾问,以家庭/个人财务规划为导向的客户关系,建立帮助客户获利的FPOOC模式,从根源上讲，人类都有趋利避害的心理。这就需要一个像样的模式帮助我们找出顾客可能面对的忧虑，建立一个帮助客户获利模式，能够反映顾客所期望的收益，从而提出了一个FPOOC模式： F 担

26、忧（Fear） P 问题（Problem） O 机会（Opportunity） O 障碍（Obstacle） C 选择（Choose）,如何用客户的眼光来看问题,注意上面列出的问题，都可能成为企业发展的机会。问题是如何发现和解决这些问题 1、客户担忧什么？这里指的不是对于企业，企业的产品或服务的担忧，而是客户生存在这个世界上所具有的担忧，包括他的财务状况，他的企业，企业所处的位置，资源，系列产品，以及他自己的客户。 2、他面临哪些问题？也许是技术问题，也许是员工问题，或企业竞争力的问题，也可能是个人健康状况不佳的问题。,3、他的企业在发展道路上遇到什么障碍？可能是法律方面的，也可能是企业经营状

27、况不稳定，时好时坏。 4、他的选择是什么？如果他拥有一根魔杖，可以使他的企业的一切梦想成为现实，那么一切会是什么样子呢？ 5、看看我们能为他们创造什么机会，而这一切又是客户做不到的。我们提供什么产品或服务，能够为他排忧解难，减少障碍，帮助他作出选择。,4）提高商业银行服务质量,服务质量=客户满意度 =客户感受值客户期望值 途径： 改进服务，提高客户感受值 改善沟通，控制客户期望值 团队精神，协调客户感受与期 望的均衡,影响顾客满意度的服务属性,日本学者杉本辰夫将服务业的一般服务属性归纳为以下五点：1 （1）内部质量：即使用者看不到的质量，是指服务设施的平时保养维护程度； （2）硬件质量：指使用

28、者看得见的质量，如服务场所室内外的装潢、照明度等； （3）软件质量：是使用者看得见的软性质量，如广告、服务人员的服装等； （4）即时反应：服务的敏捷度，如排队等候的时间、服务人员前来接待的时间、客户投诉的时间等； （5）心理质量：指服务人员的服务态度。 Martin W.B.强调对服务属性设定可行的标准,并将服务属性分为程序构面(procedural dimension)和友善构面( convivial dimension),具体地说： （1）程序构面：指服务传递系统应有的属性，包括便利，预备，即时，有组织的流程，沟通，顾客反馈，监督。 （2）友善构面：指服务人员与顾客建立友善关系的能力，包括

29、态度，注意，说话的声调，肢体语言，叫出顾客的名字，引导，建议性销售，解决问题，机智。 1 卢昆宏，邱妙惠，服务质量衡量模式的构建医疗质量的实例，中华管理评论2000(Vol.3,No.4)：P10,影响顾客满意度的服务属性,Sasser, Olsin &Wyckoff等人（1987）认为服务业产出的无形性，顾客在整个服务传递系统中的参与程度，以及服务的不可贮存性（易逝性）等，都会影响到顾客对服务的评价，及顾客满意度的形成。并且提出如下服务属性： （1）安全性：指顾客对服务系统信赖的程度； （2）一致性：指服务应是整齐、标准化的，不会因服务人员、场合或时间的不同而有差异； （3）态度：指服务人员

30、的亲切、敬业和效率； （4）完整性：指服务设备上的周全； （5）调节性：指能根据顾客不同的需求而调整服务； （6）可及性：指交通方便； （7）及时性：指在顾客期望的时间内完成服务。,影响顾客满意度的服务属性,在该研究领域中，最具权威性的研究成果是三位美国学者帕拉苏拉曼（A.V. Parasuraman），泽萨默（V.A. Zeithaml）和柏瑞（L.L. Berry），经过12个焦点组的深入访谈，总结出的影响顾客满意度的五个服务属性（1988），即可靠性、响应性、保证性、移情性、有形性。 （1）可靠性，是可靠地、准确地履行服务承诺的能力。可靠的服务行动是顾客所希望的，它意味着服务以相同的方式

31、、无差错地准时完成。 （2）响应性，指帮助顾客并迅速提供服务的愿望。 （3）保证性，指员工所具有的知识、礼节以及表达出自信与可信的能力，包括如下特征：完成服务的能力，对顾客的礼貌和尊敬，与顾客有效的沟通，将顾客最关心的事放在心上的态度。 （4）移情性，指设身处地地为顾客着想和关心顾客，为顾客提供个性化服务。它有下列特点：接近顾客的能力，敏感性和有效地理解顾客需求。 （5）有形性，指有形的设施、设备、人员和促销资料的外表。 继这三位学者之后，知名的北欧派服务管理学家克里斯丁格朗鲁斯（Gronroos）于1988年对上述五个属性作了补充。他认为“恢复性”也是一个影响顾客满意度的重要属性，它涉及到服

32、务企业解决问题的能力。也就是说，当服务工作出现差错或遇到突发事件时，服务企业应尽快采取补救性措施，找出顾客可以接受的解决方法，否则会导致顾客的不满。,顾客满意度的Kano模型,根据Kano模型，影响顾客满意度的服务属性分为三种： （1）当然质量，是指服务应当具备的质量。对这种质量特性，顾客通常不做表述，因为他们假定这是服务必须提供的，例如银行服务人员态度和蔼。这种属性，即使实现的程度很充分，也不会增加顾客的满意。 （2）期望质量，是指顾客对服务有具体要求的质量特性，例如银行员工的快捷服务、高可靠性等。通常，该属性的实现程度与顾客的满意程度同步增加。 （3）迷人质量。服务具有的这种特性是出乎顾客

33、意料之外，超越顾客期望的。它能激起顾客的购买欲望，并导致顾客完全满意。,图 Kano顾客满意模型 资料来源:刘鸿恩.“顾客满意度指数CSI理论与方法”.国际先进质量管理技术与方法P75,顾客满意度的测定模型与方法,在衡量顾客满意度的模型中，一类主要是被用于宏观层面，作为一国的顾客满意度指数（Customer Satisfaction Index, CSI）构建的理论基础；另一类是针对微观层面，为服务企业测定顾客满意度提供理论依据。目前，CSI的构建主要是以美国密歇根大学商学院的福奈尔（Claes Fornell）教授等人提出的顾客满意理论模型为基础。该模型假定顾客是理性的，具有从以前的消费经历

34、中学习的能力，而且能够据此预测未来的质量水平。也就是说，顾客具有足够的知识保证他们的预期能够正确地反映当前的产品或服务质量。如果产品或服务感知超过顾客的预期，那么顾客就满意；反之，顾客就不满意。由于，CSI的测算方法较为复杂，一般不用于企业的顾客满意度测定。相比之下，微观领域的顾客满意度测定的研究成果则较为丰富。,微观领域的顾客满意度测定模型与方法,第一类是，Sasser and Olsen(1987)的服务作业特性绩效模型，Sasser、Olsen and Wyckoff （1987）的服务水平的顾客模型，以及James and Blackweel（1986）的 AI （The Adequa

35、cy-Importance Model）模型等。这些模型的共同点是在确定影响顾客满意度的服务属性基础上，将各服务属性的满意程度分别乘上该属性的评估系数（或权重），然后再加总得出一个代表总体满意度的分值，如， 其中Bi为第i项属性的评估系数，Wi 为第i项服务属性的满意程度。这类模型虽然能测定顾客对某一服务的总体满意度，即服务质量的总体水平，但是管理者仅参照一个总分值，不但无法找到产生服务问题的根源，而且无法确定解决问题的方法。,微观领域的顾客满意度测定模型与方法,第二类模型是借助制造业的质量测定方法来解决服务质量的测定，从而得到顾客满意度。如田口玄一（Taguchi, 1979）及Ross a

36、nd Phillip（1988）分别提出的望目、望小、望大的损失函数： 其中K1， K2 ，K3分别为望目（即感受值要等于目标值）、望小（即感受值越小越好，如等待的时间）、望大（感受值越大越好，如服务的正确性）的损失成本系数。该组模型通过测定顾客的成本损失，来推断服务质量（顾客满意度），其中的关键是估算损失的成本系数K。因此，该组模型在服务业的运用有很大的局限性。,(Taguchi),(Ross and Phillip),SERVQUAL测定模型与方法,早在1980年，美国学者奥立佛（Richard L. Oliver）就提出用期望实绩模型来衡量顾客满意度。奥立佛认为，在消费过程中或消费之后，

37、顾客会根据自己的期望，评估服务的实绩。如果实绩低于期望，顾客就会不满；反之，顾客就会满意。 美国的Parasuraman, Zeithaml 和Berry （1985）则进一步扩展了这一理论，构建了著名的服务质量缺口模型(见图)。,资料来源:V.Azeithaml, L.L.Berry, and A. Parasuraman,”Communication and Control Processes in the Delivery of Service Quality”, Journal of Marketing, Vol.52, April 1988,P36,SERVQUAL测定模型与方法,该

38、方法是他们在METROPOLITAN人寿保险公司的调研中总结得到的。SERVQUAL的多变量量表包含22个问题，分别涉及影响顾客满意度的五大属性（可靠性、响应性、保证性、移情性、有形性）。运用SERVQUAL的标准问卷，可以测定顾客对某类服务的期望，以及顾客对某个服务企业的感知。顾客满意度的得分，即缺口5的大小，可通过计算问卷中顾客期望值与顾客感知值之差得到。该差值也表示了某服务企业的服务质量的水平。其余4个缺口的测定也可用类似方法解决。 美国学者克罗林（J. Joseph Cronin）和泰勒（Steven A. Taylar）在1994年提出了另一个测定顾客满意度的方法SERVPERF。与

39、SERVQUAL不同的是，SERVPERF主张仅测定顾客对服务实绩的感知，来衡量满意度。因为他们在调研中发现顾客在连续接受某一服务的情况下，顾客满意度只与服务感知有关。对这一结果，他们的解释是：顾客在给出服务感知得分的时候，往往会受到自己期望的影响，也就是说，实际测得的感知得分已经是期望与感知比较的结果了。,3、以“投资”为战略，巩固客户关系管理,1）投资时间：“低位买进”策略 2）投资内容：“投其所好”策略 3）投资方法：“连续投资”策略,1） “低位买进”策略,重视客户成长周期分析 加强客户发展前景预测 开展客户成长发展培育,2） “投其所好”策略,货币投资 增利投资 减损投资 非货币投资 情感投资 关系投资 服务投资,3） “连续投资”策略,补救式投资：减少客户关系损失 返利式投资：培育客户关系忠诚 成长式投资：提升客户关系价值,