第二部分组织中的个人第五章员工态度.ppt

《第二部分组织中的个人第五章员工态度.ppt》由会员分享，可在线阅读，更多相关《第二部分组织中的个人第五章员工态度.ppt（92页珍藏版）》请在三一文库上搜索。

1、第二部分：组织中的个人 第五章：员工态度,第一节 工作满意感 第二节 员工态度与相关现象 第三节 员工态度对绩效的影响 第四节 满意感调查,案例：“最牛的秘书”,背景及梗概,4月7日晚，EMC大中华区总裁陆纯初回办公室取东西没带钥匙。他给已经下班的私人秘书瑞贝卡打电话，却联系不上。陆难抑怒火，在凌晨以英文给瑞贝卡发了一封措辞严厉的“谴责信”，并同时传给了公司几位高管。结果是瑞贝卡在两天后以一封咄咄逼人的中文邮件进行回复，并转发给EMC中国公司的所有人。 这封邮件在网上炒得沸沸扬扬，形成几千人转发的局面，瑞贝卡成了白领津津乐道的对象，被称为“史上最牛的女秘书”。 邮件转发之后，陆纯初就更换了秘书

2、，贝瑞卡也离开了公司。而陆纯初也随后离职，返回美国。,事件始末（1）,下班锁门引起总裁不满 陆纯初英文邮件大意： 我曾告诉过你，想东西、做事情不要想当然！结果今天晚上你就把我锁在门外，我要取的东西都还在办公室里。问题在于你自以为是地认为我随身带了钥匙。从现在起，无论是午餐时段还是晚上下班后，你要跟你服务的每一名经理都确认无事后才能离开办公室，明白了吗？ 陆在发送这封邮件时，同时传给了公司几位高管。,事件始末（2）,秘书回应咄咄逼人 瑞贝卡在邮件中回复如下： “首先，我做这件事是完全正确的，我锁门是从安全角度上考虑的，如果一旦丢了东西，我无法承担这个责任。其次，你有钥匙，你自己忘了带，还要说别人

3、不对。造成这件事的主要原因都是你自己，不要把自己的错误转移到别人的身上。第三，你无权干涉和控制我的私人时间，我一天就8小时工作时间，请你记住中午和晚上下班的时间都是我的私人时间。第四，从到EMC的第一天到现在为止，我工作尽职尽责，也加过很多次的班，我也没有任何怨言，但是如果你们要求我加班是为了工作以外的事情，我无法做到。第五，虽然咱们是上下级的关系，也请你注重一下你说话的语气，这是做人最基本的礼貌问题。第六，我要在这强调一下，我并没有猜想或者假定什么，因为我没有这个时间也没有这个必要。” 瑞贝卡回信的对象选择了“EMC（北京）、EMC（成都）、EMC（广州）、EMC（上海）”。这样一来，EMC

4、中国公司的所有人都收到了这封邮件。,事件始末（3）,双输的结果 邮件被转发出EMC后不久，陆纯初就更换了秘书，瑞贝卡就离开了公司。她对记者表明，“这事儿闹得太厉害，我已经找不到工作了” 。她没有料到发展到目前的局面。 5月，EMC公司大中华区总裁陆纯初辞职，为纷纷扰扰的“秘书门”事件画上了句号。7月，叶成辉加入公司并出任大中华区总裁一职。 EMC内部对此事噤若寒蝉，一些参与转发邮件的员工挨个儿被人事部门找去谈话。,一些调查数据,无论是邮件附加的个人点评还是BBS上的讨论，力挺瑞贝卡的声音都超过了八成。 但如果换一下提问方法，“假设自己是秘书时”，92.8%的人表示自己不会采取类似的强硬姿态。

5、94.3%的人表示“假设自己是老板”，不会留用这样的秘书。 勾勒出网络上的义正词严与现实中明哲保身的鲜明对比。,孰是孰非？,老板 迁怒于人，是错误的开始。陆纯初应该反省一下自己处理方式的粗暴，应该及时找瑞贝卡道歉和沟通。陆的僵硬态度导致事件愈演愈烈。 陆纯初强硬的台湾式管理风格需要进行反思。 另一方面，做秘书需要很高的情商。秘书需要懂得处理好老板工作中的任何一个细节，需要明白自己要帮助老板协调工作，但又不能在工作中做老板的代言人，老板喜欢能正确做好自己角色定位的秘书。这样看来，陆的不满似乎有情可原。,孰是孰非？,女秘书 女秘书瑞贝卡的反驳值得钦佩，她捍卫自己辩解的权利和八小时之外的休息权，对盛

6、气凌人的资本代言人大声说出了“不”。 作为弱势群体中一员，瑞贝卡勇于对老板说不，也是推动职业化进程的重要步骤。 瑞贝卡的做法存在问题。应该抱着与企业为善，与老板为善的想法去沟通，而不是把个人问题公开化，这样对她自己职业的发展也没好处。 从个人情感角度来看，这个女秘书维护了自己的权益，但是从职业化角度来看，她处理此事的做法确实有不妥之处。,讨论：文化冲突,瑞贝卡用中文回复英文邮件的做法被认为“是两种文化的故意对抗”。 中西文化差异一直都存在。适应不同文化的管理方式应该是进入外企的中国人的必修课；无论在哪里，都甭想和老板争论。 生在新加坡的陆纯初，管理风格曾被称为作风强硬、刚愎自用，很具有台湾式管

7、理风格的特征。 这是一种“法官式”管理风格，即强调质疑、挑错、服从，而忽略真正意义上的沟通。这场风波背后隐藏的真正冰山就是两种管理风格的冲突。在外企，台湾人做老大已经很多年，也是中国企业一个独特的现象，但近几年来，越来越多的香港人开始取代之，其管理风格更本土化可能是原因之一。现在，是这种台湾式管理风格需要进行反思的时候了。,讨论：职场规则,这是两个人对于秘书该如何使用工作时间的“规则”理解不同而产生的冲突。陆是上司，按说规则是由他来制定的，问题在于，首先，这些规则是否提前讲的清楚明白，其次，这些规则，秘书是否同意并且愿意遵守。职场中的每个人都有不同的利益期望，要按照共同认同的规则来交易。如果不

8、认同规则，就交易不成。 做一个职业人，就要遵守职场的游戏规则。瑞贝卡这种做法看上去十分过瘾，其实相当不职业。她今后找工作会很难。她违反的不是潜规则而是明规则。谁会要一个喜欢破坏明规则的人呢？一封邮件抄送那么多人，这种方式必然造成不和睦。这种方式对当事人没有任何好处，职场中无人会接受。,讨论：职场潜规则,接受了这个职业，就要接受它的特点。 秘书的工作职能到底是什么？如果她是老板能力水平的一种延伸或补充，那她别无选择，只有和老板同步。问题不在于早回家，而在于电话联系不上。秘书应当有属于自己的时间，但工作性质决定了她不可能是一个一般的人物。 职场中的灰色地带 工作时间的限定、职责范围的明确、管理方式

9、的差异，种种微妙之处，既没有明确的公司规定，也不属于法律范畴。对职场中的灰色地带，不同企业有不同的处理方式。当事人身处其中，应该尊重自己的企业文化。任何行为，如果没有突破公司业务的管理范畴，要按照公司内部的方式处理。动辄违背这种规则，就有可能带来不必要的伤害。,讨论：集体压抑,该事件体现出当下公司时代所产生的集体压抑。忙碌的工作、竞争的压力、西方式的管理方式和企业内部森严的科层等级制度，给就职于跨国公司的众多中国员工带来了沉重的心理压力。 但生活是实在的，薪水、工作条件和社会地位以及当前严峻的就业形势，让他们不得不强压聚累于内心深处的焦虑甚或有些怨恨的情绪，屈从于资方意志。 EMC高级女秘书的

10、反抗信，对于众多外企白领来说，无疑具有嘉年华的象征意义，让他们在阅读和谈论中得到了一种“精神胜利”的快慰。正如企业文化研究专家所说：“每个转发邮件的人内心都喜欢，仿佛骂的是自己的老板。”,讨论：企业员工合法权利与个人尊严,EMC“邮件事件”也揭露了当前中国企业内部面临的诸多问题之一，即如何保护企业员工合法权利与个人尊严。 正是因为工会组织的缺席，劳动执法和维权程序尚欠完善，造成了老板的专横和企业员工的委曲求全。 这不仅是在华跨国企业的问题，国内企业也面临着同样的问题。,概念：员工态度,员工态度（attitude） 定义：员工对其工作的认知、情感、信念以及由此而产生的行为意向。 性质：积极或消极

11、的情感对态度的形成具有先导性的作用。 态度类型（type of attitude） 工作满意感（job satisfaction） 工作投入（job involvement） 组织承诺（organizational commitment） 相关现象：组织公民行为（organizational citizen behavior OCB）,第一节 工作满意感,一、概念 定义 对工作喜欢或不喜欢的情绪体验以及相应的看法。 要素 认知、情感、信念以及行为意向； 要素间的不一致性。 特征 针对个体的 既是稳定又是动态的 整体性与多维度并存,（1）针对个体的 在群体和组织层次如何考虑工作满意感？ （2）稳

12、定性特征 满意感的形成需要时间；一旦形成不容易消失; 满意感作为一种态度也是可变的，往往满意感的下降比形成要快。 因此，对满意感应有长期的监控措施。 （3）整体性与多维度特征 满意感可通过“整体满意感”水平衡量。 满意感也可通过多个维度衡量； 衡量满意感的主要维度工资、主管、工作性质、同事或团队以及工作条件等。 某个要素的高度满意能否代替某个要素的高度不满意？,二、工作满意感的影响因素,环境的影响（幸福感）： 双向溢出效益（Spillover effect） 核心自我评价（core self-evaluations）的概念 自尊（self-esteem） 整体自我效能（generalized

13、self-efficacy） 控制感（sense of control） 情绪稳定性（emotional stability）（低神经质） 满意感水平 大多数人（70%-80%）有基本的工作满意感；而且随年龄增长而增长； 跟踪调查表明，工作满意感水平相当稳定，无论是经济萧条还是经济繁荣时期； 个体总体的满意感水平与人生经历和对生活的态度有关。,举例：影响工作满意感的因素 表示满意的员工的百分比 维度 1984 1988 1990 1992 工作类型 78 80 77 79 同事 76 77 77 76 福利 81 77 74 71 尊重和公平待遇 64 62 60 58 工作安全感 63 64

14、 59 58 提出建议的机会 54 55 56 54 报酬 57 50 47 46 工作绩效的认可 44 48 45 39 晋升的机会 33 36 34 27,三、满意感的意义,1 工作的意义 2 满意感的浅层解释 3 满意感的深层解释 “无法想象一个连内部顾客都不满意的企业，能够提供令人满意的服务给顾客。” 当其内部顾客满意度达到85的时候，他们发现公司外部顾客满意度达到95。 联邦快递公司,1 工作的意义,工作于我们： 是谋生的手段 是自我实现的途径 是与外界联系的窗口 是获得社会地位的方式 Itzhak Harpaz(1990)关于工作意义与工作重要性的测量，8192个随机样本： 学习新

15、事物的机会 与他人建立良好的人际关系 提升的机会 做有兴趣的工作 工作安全、保险 高工资 良好的工作环境 自主性,2 满意感的浅层解释,工作特征与满意感 外在因素与满意感 多侧面的满意感,（1）工作特征与满意感,挑战性 自主性 创新性 符合兴趣 工作反馈 ,（2）外在因素与满意感,薪水 晋升 工作条件 人际关系 组织氛围 ,举例：公平知觉与满意感,相对公平分数（Relative Equity Score, Weiner,1980 ） Does receive-Should receive Satisfaction=- Does receive,举例：,举例：职场人士工作满意程度的调查报告,来源

16、：eDataPower在线调查 时间：2005年11月03日 47.4%的人不满意自己目前的工作，认为回报小于付出；42.6%的人基本满意自己目前的工作，认为回报等于付出；有7.2%的人很满意自己目前的工作，认为回报大于付出。 从调查来看，基本满意和很满意的人群占到了受访人群的49.8%，比不满意的人群（47.4%）略高，也就是说受访人群中多数人是满意自己目前的工作的。 另外，在这其中有7.2%的小群体对自己目前的工作感到很满意，这应当引起其他群体的思考。,20岁以下的人群对自己目前的工作满意度最高，4050岁的人群次之，3040岁的人群的满意度最低；收入在10000元以上的人群对自己目前的工

17、作满意度最高，收入在30014000元的人群次之，收入在600010000元的人群的满意度最低。 从调查结果分析来看：20岁以下的人群可能因为没有较高学历和专业技能以及缺乏丰富的工作经验等原因比其他年龄段的人群更容易获得满足； 3040岁的人群正处于事业的上升期及因家庭等因素的影响，对现有的工作难以获得满足感；而2030岁的人群会因为正处在事业的起步阶段而感到相对的不安； 4050岁及50岁以上的人群有超过半数的人对自己现有的工作感到满意，这可能与他们日趋于成熟稳定的事业和家庭有关。 收入在10000元以上的人群对自己现有的工作满意度最高，达到100%，这可能与他们的工作岗位有一定的关系，这个

18、岗位或许很重要，具有决策权，或许具有宽松的工作空间，总之这份满意应该来源于那份成就感； 而相比下，收入在600010000元的这部分人群对自己现有的工作的满意度最低，仅为40%，这部分的人群很可能是团队的领导者，不是决策层却是执行层，因此，相反地他们身上背负了更大的压力而很难达到满足； 收入在10000元以上的人群几乎都满意自己现有的工作；收入在3000元以下的人群对自己现有的工作满意度比收入在40016000元的人群的满意度高，但比收入在30014000元的人群的满意度低；收入在600010000元的人群对自己现有的工作的满意度最低。,3 满意感的深层解释,心理效用与满意感 认知与满意感 信

19、念与满意感 自主与满意感,（1）心理效用与满意感,Schaffers theory（1953） Objective characteristics of jobs Needs of an individual Value of the reward Valences Need-colored glasses 心理效用（Mental Utility）,Lockes Value Theory（1976） Value and Need One component that might play a role is the relative importance of each of the fact

20、ors being considered. Need-objective Value-subjective,（2）认知（Cognition）与满意感,Caldwell To evaluate the extent to which their job was “enriched”.,（3）信念（beliefs）与满意感,Pulakos & Schmitt (1984) The beliefs about future job characteristics correlated significantly with the reported feelings of these students

21、 about their jobs 20 months later. Saw it when they believed it.,（4）自主与满意感,O Reilly & Caldwell (1981) Made a job choice freely without pressure； Perceived the decision to be irrevocable； More satisfied and committed to their jobs six months later. Zajonc (1980)认为，过去的经验比现实的环境特征更能影响满意感。,浅层因素,深层因素,总结：关

22、于满意感的思考,满意感程度,4 满意感的动态观点,量的概念 质的概念,现象质疑？,未发现足够的令人信服的证据； 社会舆论或压力； 态度与行为的不一致； 未考虑工作情景或组织情景的影响等； 工作满意感不只是一个结果，更应该是一个复杂的过程（ Byssing, A. 1992 ）。,三个重要结论,第一，该模型可以有效地区分满意感的类型，比如：研究发现屈从满意型高达45，建设型占30； 第二，工作满意感更可能依赖于环境因素而不是性格因素； 第三，满意感具有时间的不稳定性特征。,研究举例： 责任感与下属工作满意感变革型领导的中介作用 孟慧(华东师范大学心理学系) 心理科学 2005 ,28 (5) :

23、1237 - 1239,被试,被试来自沿海地区的58 家大、中、小型企业，企业的性质,行业分布广泛多样,被试的选择尽可能覆盖企业的各类部门； 研究内容的特殊性和设计上的要求,原则上要求每个管理人员被试必须有2 个或以上明确的直接下级。参与研究的直接下级必须已经与该被试共同工作了6 个月以上。 共获得85 份有效问卷。有效被试中女性22. 6 %;年龄分布以2140 岁的人最多,占71. 7 %;学历水平以大专和本科占多数;职位方面,中层管理者占70.6 % ,基层管理者占20 % ,高层管理者占9. 4 %。,变量及测量工具,责任感(conscientiousness) 大五人格因素之一。研究

24、采用了自编的大五人格问卷的责任感分量表,共16 个项目,采用5 级评分法记分,由管理者被试本人填写。量表的内部一致性系数为0.83。 变革性领导 使用自行修订的MLQ 中的20 个项目测查变革型领导,采用5 级评分法记分,由被试的两名直接下属填写。量表包括4个维度，分别为魅力、感召力、智力激发以及个性化关怀。量表的内部一致性系数为0.89。 工作满意感 下属的工作满意感由5个项目来测量,采用7 级评分法记分,由被试的两名直接下属填写。内部一致性系数为0.81。,结果,相关分析的结果表明责任感、变革型领导和下属工作满意感两两之间都存在显著相关； 进一步的中介回归分析发现管理者的责任感和变革型领导

25、能显著预测下属的工作满意感，同时当使责任感和变革型领导同时进入回归方程时，方程是显著的,变革型领导对下属工作满意感的回归系数仍是显著的； 但责任感对下属的工作满意感的回归系数却不显著,说明管理者的责任感对下属工作满意感的预测效用是通过被下属感知到的变革型领导这一中介因素来实现的。 变革型领导对责任感与下属工作满意感关系的中介效用主要是通过领导魅力和智力激发两个维度来实现的；而个性化关怀与责任感、下属工作满意感的相关系数均不显著。,总结,对85 名企业管理人员的责任感特质、变革型领导风格与下属工作满意感的关系进行了研究； 多元回归分析的结果表明,我国企业管理人员的责任感特质能够有效地预测下属的工

26、作满意感； 下属知觉的变革型领导是管理者的责任感和下属工作满意感之间关系的中介变量,而这一中介效用主要是通过变革型领导的两个子维度领导魅力和智力激发来实现的。,第二节 员工态度与相关现象,一、工作投入 个体在心理上对其工作认同和努力的程度，高工作投入的个体具有强烈的达成高绩效的内在动机。 二、组织承诺 员工对特定组织及其目标的认同，并且希望维持组织成员身份的一种心理状态。 感情承诺者有高利他行为和低离职意向； 规范承诺者工作努力，经常有合理化建议； 经济承诺者有强烈的压力体验； 理想承诺者在理解组织目标，体验工作乐趣方面有突出表现； 机会承诺者表现不佳，有强烈的离职意向。 意义 高工作投入意味

27、着个体对特定工作的认同； 高组织承诺意味着个体对所在组织的认同。,研究举例：中国职工组织承诺结构模型,凌文辁等通过问卷调查进行组织承诺结构的维度研究。经过7次测试和修订得出了25条项目、五因子的承诺问卷(管理科学学报,Vol.3,No.2): 情感承诺：对单位认同、情感深厚，愿意为单位的生存与发展作出奉献 规范承诺：对企业的态度和行为表现均依社会规范、职业道德为准则，对组织有责任感； 经济承诺：留在单位是担心离职后受到的经济损失； 理想承诺：重视个人成长，追求理想的实现，非常关注个人的专长在该单位能够得到发挥； 机会承诺；因为找不到更满意的单位而呆在本单位。 该五因素模型既包括了西方学者的三因

28、素模型的内容（情感承诺、规范承诺和经济承诺），又有理想承诺和机会承诺两个独特的因素。,三、组织支持知觉（perceived organizational support） 组织重视员工的贡献并关心他们的幸福感的程度 员工所知觉到的组织对个体承诺的水平。 组织支持知觉是组织承诺的前提；当认知到的组织报酬（组织支持认知）很好时，投入（承诺）就会提高。 组织支持认知可以细分为三个方面： 组织对个体所属团队的支持（SOT）， 团队对个体的支持（STI）， 组织对个体的支持（SOI）。 SOI可以预期组织承诺、工作满意感和离职意向； STI可以预测团队承诺、团队满意感、团队离职意向和团队凝聚力； SOT

29、对于团队绩效是有效的预测源。,四、组织公民行为 Moorman & Blakely（1995）的四维结构： 人际互助（Interpersonal Helping） 个人主动性（Individual Initiative） 个人勤奋性（Personal Industry） 忠诚支持（Loyal Boosterism） Organ提出了五维模型： 利他行为（Altruism） 文明礼貌（Courtesy） 运动家精神（Sportsmanship） 责任心（consciousness） 公民美德（Civic virtue）,具体内容如下： 利他行为：帮助处理和阻止工作中发生或即将发生的问题，鼓励在工

30、作或个人职业发展方面失去信心的同事； 文明礼貌：对别人表示尊重的礼貌行为； 运动家精神：能够忍受工作中不可避免的麻烦而没有任何抱怨，即便在困难的情境下依然保持积极向上的态度，能够坚持自己的观点。 责任心：具有责任意识，严谨认真，尽心尽责地对待工作行为； 公民美德：表示了一种个人积极参与组织各项活动的意愿，并且自觉关心组织的利害事件。,第三节 满意感与员工绩效,绩效满意努力回路 (Performance-satisfaction-effort loop),一、满意感与生产率,快乐的员工通常是满意感高的员工，但并不一定是高产出的员工; 满意感与生产率的相关很低（约r=.14）; 如果排除某些中介变

31、量的作用，满意感与生产率间的相关可能更高; 重要的中介变量，如工作能力、专业职位、市场状况 如果从组织水平上而不是从考虑个体满意感水平，则可以认为，拥有更多高满意感员工的组织比低满意感员工的组织更有效率。 更可靠的结论是高生产率导致高满意感。,图示：满意感与绩效之间的关系,绩效,满意感水平,案例分析：工作相对满意的仅占6%，IT人永失幸福？,近90%IT人每天工作8小时以上 90.11%的IT人只能以上网和睡觉来消磨时间 只有6%的IT人对工作相对满意 对于自己生活压力和工作压力的大小，更是叫苦连天声一片，60左右的IT人士都认为压力非常大，这种生活煎熬让人不知IT生活的美妙在何处。 大多数的

32、IT人士认为，他们的高负荷付出有时无法得到相应的回报。但事实上，IT业曾经风光一时，IT人士对于自己能量普遍按照当时的市值高估；IT行业风光不再，IT人士却仍然把自己的期望值放在价值的最顶端，这就是矛盾、落差、状态令人焦虑的根本所在。 问题：你如果是IT行业的人力资源专员，应该采取何种策略使员工对工作产生热诚和满意？,二、满意感与离职,满意感与离职呈负相关关系。 绩效水平是预测满意感与离职率关系的一个重要的中介变量； 其它因素，如劳动力市场、改变工作的期望、任职时间等都对预测两者关系有重要意义； 个体对生活的一般态度也对两者关系产生影响。,需求调查：为一个老板连续工作两年以上的理由,思科对不同

33、行业中做不同工作的3000多人进行调查，让他们列出35个理由按出现的频率为： 1 事业壮大、学习和发展； 2 具有挑战性和刺激性的工作； 3 有意义的工作，能够改变世界，为社会作出贡献 （90的被调查者在他们留在公司的前三、四个理由中，都至少包括上面的一条） 4 公司的员工很优秀； 5 成为集体中的一员； 6 出色的老板； 7 对工作成绩的肯定； 8 从工作中得到乐趣； 9 自主权，对自己的工作有控制能力； 10 灵活性，包括工作时间和工作时着装等。 （上述10个理由对员工留任的作用都比工资重要）,案例：终生雇佣 VS 裁员,丰田公司以“没有许诺的终生雇佣” 赢得员工忠诚 丰田公司信条：“雇员

34、总是忠诚于那些忠诚于自己的公司”，为了表明公司命运与员工命运的紧密相系、不可分割，公司以“没有许诺的终生雇佣”向员工表达忠诚。 公司手册：“终身雇佣是我们的目标你和公司共同努力以确保丰田成功的结果。我们相信工作保障是激励员工积极工作的关键。” 但双方并没有签定保证书。员工手册：“所有员工同丰田的劳动关系是基于就业自愿原则的”。 这意味着无论是丰田还是雇员，在任何时候，因为任何理由都可以炒对方的鱿鱼。,丰田公司的员工有理由相信他们的工作是有保证的。有位雇员在接受香港记者采访时说：“公司是永远不会将我们解雇的。即使不景气的时候，我们也将被留在这里，和公司一起度过难关。” 这种自信并非是盲目的。 公

35、司总裁多次公开表示，在公司困难的时候，公司不会裁员，而是将劳动力“重新配置”。“我们将利用这个机会来进一步培训我们的团队成员我们这样称呼我们的员工。团队成员将利用这个机会来继续提高，而这是他们在繁忙的工作岗位上做不到的。” 裁员风暴 全球著名的电信巨人朗讯公司在全球裁减1.6万名员工；通用电气在未来两年内可能裁掉7.5万名员工；戴姆勒克莱斯勒汽车公司3年内将在全球裁员2.6万人。 在国内，以联想为代表的IT企业也期待通过裁员“瘦身”增加效益、促进发展，实现新联想战略。,索尼公司已经决定在2006年3月之前在全球范围内裁员15000到20000人，大约占全球员工总数16万人的10%。 西门子宣称

36、，在今年的会计年度结束前，旗下的行动通信集团将计划解除2300个工作职位。此举是西门子公司更为广泛的重组计划的一部分。 问题：在全球经济不景气的今天，裁员无疑会严重地影响留下来的员工士气，为何大公司仍然选择裁员的方式来增加效益？在非常时期时，终生雇佣与裁员方式对员工工作满意度的影响是什么？ 使用何种策略才能促使绩效优秀的雇员留下来，使绩效差的雇员自动走人呢？,四、满意感与缺勤,满意感与缺勤通常有约0.4的负相关关系。 一项研究？ 其它行为： 盗窃 暴力,五、满意感的局限,满意感是工业与组织心理学中最常研究的概念之一，但也是该领域最缺乏理论根据的概念（Byssing, A. 1992）； 满意感

37、与绩效的相关在0.200.40（）； 怠工和人员流动与满意感之间的相关为 -0.04（Hackett,I.R. Williams, L.J. & Hazer, J.T. 1986)。,第四节 满意感调查,洛克（1976），3000多个满意感研究； 工作满意感的研究分为三个主要的类别： （不）满意的起因和调节因素； （不）满意产生的结果（情绪状态）； 满意感水平的调查。,满意感的来源 事件或条件 人物 外部环境 满意感与环境因素有紧密的相互依赖关系 （Arvey, R.D. et al, 1991） 4060的变异与环境因素有关； 1030的变异由人的因素决定； 1020的变异可以相互作用的因素

38、解释。 30%的变异与遗传有关。,一、调查条件,最高管理层对调查的支持； 保证调查后的跟踪措施； 调查符合技术规范要求。 调查设计 现存信息利用,调查条件,最高管理层对调查的支持 满意感调查可以获得3方面的信息： 关于管理状况 关于员工需求 关于未来发展期望,调查条件,保证调查后的跟踪措施 调查后跟踪指设置专门的结构以及制定相应的工作程序和措施，针对调查中发现的问题进行解释、反馈、解决的过程。 对个人的跟踪与对群体或组织的跟踪。,二、调查后跟踪,个人跟踪 日本企业的辅导员； 美国企业的管理人员； 咨询心理学家。 机构跟踪 员工意见接待组； 委员会工作组。,三、调查设计,技术步骤 明确目的、成立

39、专门工作小组； 形成调查工具、确定调查程序； 具体施测； 结果分析、解释； 结果反馈、跟踪措施。,调查设计,技术关键 测量工具的信度和效度； 测量程序的标准化。,调查方式举例：方式1,整体评估法（single global rating）： 将所有的因素考虑在内，你对工作满意吗？ 过去时、现在时、将来时； 五点、七点量表。,调查方式举例：方式2,多维度测量（summation score） 分数 员工的晋升决策都很公平 （ ） 我相信并信任我的上司 （ ） 我知道上司对我的期望 （ ） 我的工作能充分发挥我的能力 （ ） 我可以随时将我的想法告诉我的上（ ）,四、结果分析,现存信息的应用 绩效

40、考评结果 质量、损耗等记录 事故分析报告 辞职记录 离职面谈记录 考勤记录 培训情况分析,思考？,满意感调查多长频率为益？（半年、一年，更长）； 满意感整体还是多维度测量更准确？ 分析“会哭的孩子有奶吃”的现象与对策。,五、改变员工态度,调查结果分析（不合格绩效） 原因（归因）； 确认标准是否明确？ 标准的学习； 先改变行为，然后再改变态度。,改变员工态度,态度改变的可能性取决于 态度改变的发起人的特征； 员工已有态度的强度； 态度改变的幅度； 所使用的态度改变的技巧。,相关问题：如何留住人才！,基本原则 以价值观为依据筛选合适的员工； 以人为本的方式管理和激励员工； 以一切可能的形式宣传公司

41、形象。,讨论：如何留住人才？,优秀人才辞职是组织的极大损失，也会伤害管理者的自尊心； 对人才类型的分析（PPappelli）： 组织希望长期留住的人才，例如有创造力的产品设计、有专长的工程技术人员、优秀的推销人员等； 一段时间内希望留住的人员，例如目前供不应求的员工； 不一定非要留住的员工。,讨论：留人策略,职务设计：精心设计的各类职务，可影响员工的留任时间。 职务定制：指导员工分析自己的兴趣、工作价值、能力；尽量根据员工的要求确定工作及报酬。 社交网络：如果员工辞职会失去其组织内已有的社会关系，会降低流动率。 招聘标准：既能胜任本组织任务，又并非人才市场上的紧缺人员，员工队伍可以稳定得多。,

42、满意感状况,满意感调查发现：雇员（尤其蓝领）满意的比例相当大； 美国19721978调查的4709人中88的人是满意的（Weaver, C.V. 1980）； 德国的几项调查表明雇员中8090是满意的（Byssing, A. 1992）； 与人口和文化没有明确的关系。,权力距离感对公平感与组织公民行为关系的调节作用,程序公平指人们对决策程序是否公平的感受。 1980 年, Leventhal提出了衡量程序是否公平的6个原则。 一致性:指决策程序应该保持相对稳定,并且对所有员工一视同仁。 无偏见: 指决策程序能有效地防止管理人员的个人偏见对决策的影响。 信息准确:指管理人员在掌握充分信息的基础上

43、做出决策。 可更正:指员工可对决策结果提出异议, 使其有机会得到修正。 代表性（发言权）:指决策程序必须允许所有相关人员反映他们的意见。 符合道德标准:决策过程不能违反相关人员认可的社会道德标准。 在所有程序性公平的决定因素中，发言权（voice）得到了最多的关注。Greenberg和Folger(1983)提出了“程序公平效应”，指人们对决策制定过程参与越少，对决策的反应也越消极。,某一文化越认可发言权（voice），将其视为合法的、理所当然的，这一文化背景下的人们对低发言权就越难以容忍。相反，若在某一文化中盛行的理念是身居高位的人可以做出决定而无须顾及下级的意见，那么这一文化背景下的人们对

44、低发言权的容忍程度会更高。 Hofstede于1980提出了权力距离这一概念。在高权力距离文化中，身居高位的人掌握决策权，身居低位的人很少甚至完全不能参与决策，且他们之间的这种差异是被文化规范许可的。而在低权力距离文化中，掌握决策权的人们更可能与下级分享其权力，或者说，身居低位的人也能够参与决策过程。 研究者推测，在权力距离上的文化差异可能会影响人们对发言权的反应，具体说来，在低权力距离文化中，人们对低发言权的反应更消极，表现在其在组织公民行为量表上的得分会显著偏低。 Brockner等2001的研究证实了这一假设。,有关程序公平的一些效应,发言权效应(the voice effect),众多

45、研究表明，发言权是影响程序公平判断最重要的因素，有发言权的程序更容易被人们认为是公平的，这被称为“发言权效应”。 Earley 和Kanfer 的研究表明，发言权在决策过程的早期提供比在晚期提供，更能提高满意度和工作绩效。Doll 和Torkzadeh 的研究表明，当人们所预期的发言权大于实际的发言权时，发言权效应便会失效。 “是否发言权越大越好？” 相当一部分的研究否认了这一说法 Hunton 等（1998）发现，发言权的大小与程序公平、结果满意度的关系并不是简单的线性关系，而是存在某个点，在此之前，会随着发言权的增加，因变量快速增加，而在这一点之后，则出现平缓状态。 Peterson(19

46、99)通过实验研究也得出类似结论，但他认为可能存在一个不是很完美的倒U型曲线。 为什么有时发言权大了反而不好呢？存在两种可能的原因：其一，这可能会造成大量时间的消耗；其二，每个人的发言权机会大了，反而意味着每个人还要去听取其他人的意见，自己的意见可能得不到很充分的体现。,对发言权效应的解释,对于发言权效应来说，为什么让人们有权发表自己意见的程序更容易被人们认为是公平的？两种模型提出了不同的解释。 自我利益模型，在早期也称为“工具性观点”（instrumental perspective），该模型认为，人们希望能控制决策过程是因为他们关心自己的分配结果，因为发表意见有助于获得自己满意的结果，所以

47、会提高对程序公平的评价。自我利益模型实际上是建立在社会交换理论的基础之上的，该理论的前提假设便是当人们与他人交往时，倾向于使自己的利益最大化，因此，人们对程序公平的判断与他们对获得预期利益可能性的判断相联系。 团体价值模型则认为发言权能提高对程序公平的评价是因为它体现了个人在团体中的价值。该模型的前提假设是，人们希望自己在团体中是有价值的成员，团体对自己的认可对他们来说便是一种心理回报，所以在组织中，人们关注与组织的长期关系。模型提出，对程序公平评价的提高来源于两个方面：（1）整个团体的社会价值；（2）个人在团体中被看作是充分发展的、有尊严和地位的个体。,公平过程效应（fair process

48、 effect）,“公平过程效应”指公平的程序对组织和人们态度行为的积极作用，即公平的程序能提高人们对结果的评价以及对程序规则的遵守。 为什么公平的程序会影响人们的态度和行为？研究者们用各种心理变量如团体自豪感、团体内得到的尊重所感受到的组织支持作为中介变量来对这个问题进行解释。他们认为公平的程序既可以体现整个团体的价值从而带来团体自豪感，同时又可以提供成员所需要的社会情感需要如自尊、归属等，进而导致人们的积极的态度和行为。,程序公平与分配结果的交互作用（1）,程序公平与分配公平是否分别独立地对组织成员的态度行为产生作用？在程序公平刚刚引入时，大部分研究者对这个问题持有肯定的观点。当时为了证明程序公平是一个独立的成分，一个重要的研究思路便是证明程序公平和分配公平对结果变量有不同的影响效果。 Mcfarlin 和Sweeney 提出双因素模型（two-factor model），认为分配公平对指向个人的结果变量（如报酬满意度、工作满意度）更有预测力，而程序公平对指向组织的结果变量（如组织承诺等）更有预测力。这种思路被后来的研究者们大量使用。 但是，这种绝对区分程序公平和分配公平对结果变量不同影响的做法，往往会