九章供应链策略.ppt

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1、第九章 供應鏈策略,指導教授：盧淵源 老師 報告學生：第二組 曾淑惠N944010015 林慧音M944012028 謝正文M954012023 日期:03 May ,2007,課文大綱,供應鏈的定義 供應鏈績效的衡量 供應鏈設計策略 委外經營 價值密度 環球採購 大量客製化 個案:PePe牛仔服飾,供應鏈(Supply Chain),“供應鏈”所涵蓋的項目涉及所有信息和物資交流，從初級原料往返以至最終產品交到客戶手中均屬之，從這個意義來講，供應商、服務提供者、客戶等，都是供應鏈上的重要環節。 依據美國資源管理協會於其2002年第10版的辭典對供應鏈（Supply Chain）所下的定義如下：

2、 一個整體的網路用來傳送產品和服務，從原始開始一直到最終客戶（消費者），它是藉由一個設計好的資訊流，物流和現金流來完成。,供應鏈網路( 圖表8.1),服務,供應,網路,製造,供應商,供應商,投入,服務作業,作業,製造,南美,歐洲,美國,日本,地區性,服務,客製化,巴西,墨西哥,英國,德國,法國,紐約,加州,東京,產出,顧客,通路,顧客,供應鏈管理的目的,整合供應商、製造商、貨運倉儲以及零售商 確保在生產過程中，產品能夠在適當的時機、地點送達 將整體生產的成本降至最低 參與生產的成員透過緊密的聯繫，減少不必要的生產成本。,供應鏈效率的衡量,存貨的目的是為了提供緩衝，以便各個工序可以獨立運作，因此

3、存貨水準的高低直接反映出供應鏈的效率，衡量指標如下： 庫存週轉率(Inventory Turnover) 此值愈 , 效率愈 庫存週數(Weeks-ofsupply) 此值愈 , 效率愈 ,庫存週轉率,銷貨成本：指公司每年為顧客生產產品或服務所需的總成本，不包括銷售及公司的管理支出 平均總存貨價值： 1.指所有存貨項目以成本計算出來的價值，包 括原物料、在製品、最終產品及在配銷中心 的存貨等成本 2.所有存貨項目以成本計算出來的價值 ( 期初存貨 + 期末存貨 ) 2,庫存週數,對於使用存貨非常低的作業，以天或小時來作為評量供給的基本單位較適當,例8.1 1999年Dell電腦在其財務報表中,

4、列出下列資料(U$:百萬),1999會計年度淨收益 $18,243 收益成本 $14,137 生產物料成本 $6,423 目前生產物料(1999.1.25) $234 在製品及在庫成品(1999.1.25) $39 生產物料(庫存天數) 6天,14,137,庫存週轉率,1,X 52週,= 1 週,供應鏈設計策略,不同類型產品需要不同的供應鏈來支援 Fisher提出一個架構：協助管理者了解產品需求的特性，進而提供滿足此需求的供應。 產品需求的特性： 產品生命週期、需求預測、產品多樣性、產品及服務之前置時間,供應鏈設計策略 圖表95 Hau Lee 不確定因素架構-所需供應練型態,高(創新產品),

5、低 (穩定流程),高 (動態流程),食物、汽油、瓦斯 基本服飾 效率型供應鏈,低(功能產品),需求不確定性,供應不確定性,流行服飾 電腦 流行音樂 回應型供應鏈,水力發電 風險型供應鏈,通信 高階電腦 半導體 靈敏型供應鏈,供應鏈設計策略,效率型供應鏈 消除一切浪費、追求經濟規模、資訊傳遞效率、成本效益 風險型供應鏈 聯合策略夥伴分散零件的供應短缺風險 回應型供應鏈 多樣性、大量客製化以滿足客戶需求 靈敏型供應鏈 必須結合風險型與回應型的強項，在前端回應客戶需求的多變性、多樣性與難以預測，同時能將零件斷貨風險降到最低。,供應鏈設計策略,Fisher提出功能性產品的具體特性： 產品特質：滿足簡單

6、的功能需求如訂書機、牙刷 生命週期：超過 2 年（較長） 產品毛利：約 5% 20%（較低，對價格敏感） 產品種類：僅有 10 20 種不同產品 需求預測錯誤：低於 10%（穩定較易預測） 前置作業時間：約 6 個月 1 年,供應鏈設計策略,風格或技術創新產品的具體特性 產品特質：不斷推出更新的創新產品,來提高顧客購買 力及公司獲利能力 、前置時間縮短、競爭 者迅速的模仿，侵蝕競爭優勢縮短,例：流 行服飾及個人電腦 需求預測：因產品的多樣性較不易預測 生命週期：大約幾個月（短暫）,使得產品容易過時,造 成供過於求的成本上升 獲利空間：高利潤,供應鏈設計策略 產品與供應鏈配合矩陣,案例 ： De

7、ll有效率的整合供應鏈,創新的產品設計 網路訂貨系統 創新的組裝系統 供應商配合 成功關鍵 顧客透過網路下訂單 願意等候至少一週的運送時間大部份的電腦消費者 由貨架上直接選購 Wal-mart、Staples或其他折扣商店 搭配其它服務銷售 提供特價折扣吸引消費者 顧客可因而降低電腦及服務的總成本,案例：日本服裝界的領導者World公司,同時擁有功能產品及創新產品,採用不同的供應鏈： 基本樣式服飾：託由大陸生產製造,追求效率、低成本,新潮流行服飾：日本國內生產,快速回應流行市場,提前採購 forward buying,零售商因應價格競爭，提前大量採購： 提前採購 突然大量的訂單增加整個供應鏈的

8、成本(物料、加班) 供應鏈中的夥伴廠商之間形成互損的關係 零售商 必須支出額外存貨成本 供應商與製造商的供應商 必須提前加班生產,以因應大量需求的來臨,長鞭效應(bullwhip effect),供應鏈中從顧客到生產者之間變異擴大的現象，稱為長鞭效應 顧客對於產品需求有小幅變化，便如漣漪般的向上游擴大振幅 反應供應鏈中缺乏同步協調 此現象出現在許多產業,如Campbell、P&G 、HP 、IBM 、 GM等,圖表 9.3 需求變異由供應鏈向上擴散 P & G對嬰兒尿布需求的研究,長鞭效應(bullwhip effect),改善案例：Compbell濃湯 連續型補貨系統,連續型補貨系統,Cam

9、pbell濃湯以系統確保供應鏈中物料的平順 利用電子資料交換來與零售商取得訊息 提供保證最低價來取代折扣 零售商每天回報產品需求，及配銷中心存貨狀況 製造商據此資訊預測產品需求量 依與廠商預先約定的最高與最低存貨量 決定那些產品必須補足存貨 Campbell成功地將零售商存貨數量由原本四週存貨降為兩週,供應鏈的功能,供應鏈的兩種不同功能：實質的功能與市場調節的功能 實質功能 將原物料轉換成零件、最終產品，及將產品從供應鏈中某一點運送到另一點等。 其成本包括生產成本、運送及存貨成本。,供應鏈的功能,市場協調的功能 確認將公司推出的不同產品線，配送到市場中是顧客所想要的 供給超過需求時 市場協調成

10、本會上升 因產品必須降價、甚至虧本求售 供給低於需求時 市場協調成本亦會上升 因銷售機會的喪失或顧客不滿意的產生,委外經營,圖表9.6委外經營的理由與益處,委外經營的最終目標,降低成本 創造競爭優勢 專心於核心競爭力,後勤功能的委外經營,後勤：支援整個物料流程循環的經營管 理功能,從外部購買到內部控制生 產原物料,到規劃及控制在製品, 到採購、運送及配銷最終產品等 著眼點:強調低存貨 允許交貨錯誤的空間降至最低,後勤功能的委外,運輸業: 複雜的科技： 電子資料交換技術、衛星系統追蹤 貨車來降低運輸的風險，提高顧客 運輸的價值,遠高於顧客自己運送 可精確告訴顧客貨物現在的位置、預 估送達時間 例

11、:聯邦快遞 (Federal Express)與 顧客的資訊系統相連結,後勤功能的委外,委外經營後遺症,遣散員工 委外經營公司雇用被資遣的員工 員工的薪水與福利皆會縮水 工會視委外經營是一種解除與工會合約的伎倆 政治問題 先進國家失業率攀升,政治人物歸咎於大量的外包工作機會至海外;社會問題演進為政治問題,物流作業的設計,Design for Logistic 涵括物料採購與配銷成本的考量 庫存最小化、供應鏈效率最大化 特別要考慮產品包裝與運輸的需求 須考慮配合運輸與原物料的內部管理方式 確保成本效率、零損耗,價值密度(Value Density),每一產品每一單位的價值，用來衡量物料運送的方式

12、,運送模式(Transportation mode),產品運送方式的決策 運送成本節省 = 空運成本 陸運成本 損益兩平 ： 存貨成本 =省下的運送成本,存貨成本 =,貨物價格*成本率*存貨天數,表9.8 產品單位密度運送價值,環球採購,公司成本最小的完整網絡 多元的採購、生產及配送決策、衡量物料、運輸、生產、倉儲及配銷等相關成本 因應全球經濟自由化 東歐共產國家瓦解 歐元發行 新興市場:中國大陸、印度、南非、土耳其 北美自由貿易協定 GATT/WTO,設計成本最小的完整網絡條件,考慮委外經營 廠房設置地點 製造業重視生產成本面 服務業重視利潤面 自然條件：原料產區 經濟條件：年所得 社會條件

13、：人口、教育水準,NIKE,原料：南美洲(皮革) 人力：大陸 市場：歐、美、日 消費者：喜好不同,快速接近顧客市場的作法,BMW南加州廠生產Z3汽車 Benz阿拉巴馬生產房車 Honda在加拿大生產新的汽車Odyssey（奧迪賽） Apple 電腦在過去在亞洲採購零件,將零件運到Ireland組裝完成,再配銷至亞洲市場;現在在亞洲便可完成組裝,使得前置作業縮短、降低成本及迅速進入市場,大量客製化(Mass customization),定義 公司提供高度客製化產品及服務給全球不同顧客的能力 關鍵 延後產品差異化的作業,大量客製化(Mass customization),目標 最少存貨 最高生產

14、效益 迅速滿足顧客訂單 手段 重新整合產品設計、生產、配送方式 調整供應鏈的架構,大量客製化三個設計原則,產品設計應以模組化為主 以便快速及便宜的組合成不同的產品 例HP將DeskJet 印表機之客製化留在各地配銷商,而不在新加坡工廠裏進行 製造及服務作業流程設計成獨立的模組 以利移動或重新組合，來支援不同通路網路的設計 流程延遲:盡量延後產品差異的作業 供應網路的設計應具備兩種應變能力 客製化作業 回應能力與彈性,流程延遲,油漆的關鍵設計 工廠 一種基底漆 多種不同的色料 油漆商或五金行 顧客不同顏色的需求 藉由色層分析法決定油漆與顏料的混合比例 混合組成 效益:提供顧客無限的選擇、降低商店

15、的存貨成本,垂直整合 整合上、中、下游廠商、協力商 及時、有效率的生產 降低生產成本 降低存貨,水平整合 結合各方市場的資訊、智慧、技術 資源共享 互信、互助、相互學習,供應鏈的整合,客製化的成功關鍵,行銷：決定客製化的程度 研發：重新設計產品以在供應鏈中最有效 率的位置進行客製化作業 製造/通路：協調出新物料的供應。在最有效率的地點進行製造貨組裝的工序。 財務：提供以作業為基礎成本資訊、以及每個方案的財務分析 各部門透過協商以達成公司整體的利益為目標,個案： PEPE牛仔褲,產品： 厚而粗的斜紋棉布牛仔褲。 成功因素：強力品牌、 產品線少的獨特產品特性、特別針對女性的合身設計、 每季修改設計

16、型式、因應潮流需求改變設計。,個案： PEPE牛仔褲,行銷管道： 透過英國1500個獨立商店銷售， 並與其中約10個代理商保持合約關係。 策略 ：由英國設計，6個月前取得訂單 （有一個星期時間可以取消訂單） ， 並下單至香港製造後再送英國銷售。,個案： PEPE牛仔褲,對顧客（零售商）調查 發現： 零售商對於PEPE設計樣式及品質讚不絕口。 須6個月前下單且修改不易， 缺乏彈性產生減少訂 單量。 若採較具彈性訂貨方式， 將可提高10 銷售量。,個案： PEPE牛仔褲,目前營運模式及狀況： 銷售量： 2億英鎊 銷貨成本：2億*40 0.8億英鎊 業務支出 ： 2億*280.56億英鎊 利潤： 2

17、億*320.64億英鎊 公司無長期負債且資金流量健康,個案： PEPE牛仔褲,營運困境： 6個月的前置時間導致需求預測困難， 產生滯銷品存貨貨需求超過預期。 流行市場變化快 ，過長的前置時間不能因應。 較小的競爭者回應訂單僅需幾天時間。,個案： PEPE牛仔褲,方案一： 縮短訂單前置時間為6周 大約每二星期提供給1000家供應商競標生產,分析： 銷售額： 2*(1+10%)=2.2億 銷貨成本： 2.2*0.4(1+0.3)=1.144億 業務支出：2*28%=0.56億 利潤 ： 2.2-1.144-0.56=0.496億 較目前營運獲利0.64億少,個案： PEPE牛仔褲,方案二： 在英國設立一個最終作業 前置作業縮短成3個月,分析： 銷售額： 2億 銷貨成本： 2.2*0.4(1-0.1)=0.72億 業務支出：0.56+0.01+0.005+0.003=0.578億 利潤 ：0.702億 較目前營運獲利0.64億多,感謝您的參與,