第八章人员配备人员配备概述人员配备计划人员招聘人员培训.ppt

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1、第八章 人员配备 人员配备概述 人员配备计划 人员招聘 人员培训 人员的考核、晋升与报酬,第一节 人员配备概述 一、人员配备的任务 1、人员配备的任务 （1）物色合适的人选 （2）促进组织结构功能的有效发挥 （3）充分开发组织人力资源 2人员配备的原则 （1）因事择人原则 （2）责权利一致原则 （3）公开竞争原则 （4）用人之长原则，人尽其才、才尽其用 （5）不断培养原则,二、人员配备的方法 表8-1 人员配备的各种方法,三、人员配备的意义 1、做好人员配备工作，是提高组织素质和效率 的前提 2、做好人员配备工作，是合理开发和利用组织 的人力，充分发挥组织成员潜能的重要途径 3、做好人员配备工

2、作，是保证组织稳定、实现 组织目标的重要手段,四、人员配备的职能 1、人员配备计划的制定 2、人员的选聘、安置和提升 3、人员的考评 4、人员培训和发展计划的制定,第二节 人员配备计划 一、职务分析 图8-1 职务分析过程示意图,资料来源 职务分析者 雇员 管理者,职务说明 任务 责任 职责,与职务有关资料 任务 绩效标准 职责 知识要求 技能要求 所需经验 工作情况 责任 所使用设备,收集资料的方法 面谈 问卷调查 观察法 记录 职业名称手册,人员配备 管理职能 招聘 选拔 培训与发展 绩效评估 薪酬管理,职务规范 技能要求 身体要求,知识要求 能力要求,表 8-2 职务说明样本,表8-3

3、职务规范样本,二、人员配备的供求预测 1、人员配备的需求预测 （1）人员配备需求预测的内容 人力需求量预测 人员配备环境预测 人员合理结构预测 人力减员预测和补充量预测 （2）人员配备需求预测的方法 总量预测、分类预测,2、人员配备的供给预测 （1）组织内部人力供给预测 图8-2 组织人员转移去向示意图,管理人员,领导干部,技术人员,操作人员 （不需精力充沛）,操作人员 （需精力充沛）,企业内部各类人员是有规律地转移的，常见的转移去向如图82所示。这里有操作人员向技术人员、管理人员的晋升；由技术人员、管理人员向领导人员的晋升；也有技术人员与管理人员之间、不同类别操作人员之间的转移；还有人员的进

4、出也可看做是一种转移。如果能通过历史统计资料掌握各种转移比率的概率(称为转移概率)，则可利用马尔可夫模型来推断未来人员分布。 定义：ni(t)：时刻t时i类的人数；Pji：从j类向i类转移的转移概率； ri（t）：在时间(t-1,t)内i类所补充的人数；则有：i，j=1，2，k t=1,2 其中k为职务分类数。 为了把式（1）写成向量形式，定义： N（t）=n1(t)，n2（t），nk（t）为时刻t时人数的行向量 R（t）=r1(t),r2(t),rk(t)为在（t-1，t）时间中补充人数的行向量； 是各类人员之间的转移矩阵，则式（2）可写成： N（t）=N（t-1）P+R(t)t=1,2,

5、如果已知一个组织的转移概率，就可通过取不同的t值一级一级地向前推进，确定未来人员分布，因而马尔可夫模型又称为“推进模型”。,除了马尔可夫模型外，我们还可以用马尔可夫矩阵图来分析内部人员流动情况。(如表8-4所示) 表8-4 马尔可夫矩阵图 表84马尔可夫分析矩阵图,表8-5 现任者应用矩阵,（2）组织外部人力供给预测 影响组织外部人力供给状况的因素很多，如人口状况、政治经济体制、平均受教育状况、国家就业政策、用人单位竞争状况、就业者的心理和价值取向等等，预测时要充分考虑这些影响因素，并深人人才市场和劳动力市场进行调查研究。对外部人力供给预测常用的方法有德尔菲法、时间序列预测法、因果预测法等。,

6、3、人员配备的供需综合平衡 需求预测供给预测 影响因素 供给与需求的平衡 内部来源 人员短缺时 产品和服务需求 鼓励员工加班加点 人员现状表 经济状况 提高员工的效率 马尔可夫分析法 技术状况 培训一些员工 技能储备图 财务状况 聘用些正式或临时员工 管理储备图 缺勤跳槽率 把部分工作转包出去 人员替换表 组织成长 继任计划 管理哲学 增添新设备 方法 人员富余时 外部来源 发展趋势分析预测法 扩大有效业务量 人口发展趋势 总体需求结构分析预测法 培训员上 劳动力市场 成本分析预测法 减少每个员工的工作时间 科学技术的发展 管理评价法 鼓励员工辞职或提前退休 政府的政策法规 德尔菲法 减少工资

7、福利 工会 图8-3人员配备计划模型,第三节 人员招聘 一、招聘工作的基本程序 1、招聘决策 应当遵循少而精、宁缺毋滥、公平竞争等原则。 2、招聘工作流程 （1）提交需求计划。 （2）材料准备 招聘广告组织宣传资料。 （3）选择招聘渠道。 （4）填写登记表。 （5）初步筛选。 （6）初试。 （7）复试。,表 8-5 应 聘 者 来 源 及 效 用 分 析 *效用分析仅限于分析前面外部来源的效用，因此内部来源缺乏数据。此标准是5分等级法，即1表示不好；3表示一般；5表示最佳。,二、招聘有效性的提高 1、对应聘者开诚布公 2、部门经理参与招聘 3、考核应聘者的职业道德,第四节 人员培训 一、培训的

8、目的 培训的目的是使组织的员工从培训中获得其所在岗位现在和未来所必要的知识和技能。 （1）用科学方法对管理者进行理论教育和实践训练，有助于提高管理者的管理水平； （2）通过培训可以增强组织的运作效率。 （3）通过针对性地对各层次管理人员的培训，可以增强其管理水平，提高其协调配合能力，保证组织的高效、有序的运转； （4）通过培训可以增强组织的竞争力； （5）培训也是进行管理人员储备的重要方式。,二、培训的原则 1、理论联系实际，学以致用 2、通才教育与专业教育并重 3、补充教育与正规教育并重 4、全员培训和重点提高相结合 5、远期规划和现实需要相结合 6、充分发挥考核及选才作用,三、培训的方法

9、1、普通员工培训 自我启发、岗位培训、岗位外培训 2、新员工教育 上岗前教育、上岗时教育 3、专业技术人员培训 4、管理人员培训 5、高层管理人员培训,四、培训的考核 1、做好考核工作一般应掌握几个要点 （1）确定能够用培训克服的问题情况 （2）要从员工个人的工作和整个组织着眼 （3）既要顾及现在需要，也应顾及未来需要 2、进行培训的途径 （1）机构分析。分析整个组织的目标、计划、资源，以决定未来培训的重点。 （2）工作分析。分析工作要求员工如何操作方能有效地完成，来决定培训的内容。 （3）人员分析。就某一特定职务，分析从业者现有的知识、技术与态度，以决定其应参加的培训发展的方向。,第五节 人

10、员的考绩、晋升与报酬 一、绩效评估 1绩效评估的作用 (1)绩效评估的结果反映了员工工作的完成情况。 (2)绩效评估是人事调整决策的重要依据。 (3)绩效评估为组织的人员配备培训提高了直接的要求。 (4)绩效评估是确定合理劳动报酬的基础。 (5)绩效评估是激励员工的重要手段。 (6)绩效评估可以反映组织的效率情况。 (7)绩效评估可以作为组织发展、诊断的一个有力措施。,2、绩效评估的形式与方法 (1)排序法 排序法是指按照某一标准，对一定范围的员工进行由高到低进行排列的方法。具体有以下三种方式： 一是直接排序法。直接排序法是指根据某一标准，将被评人按照由高到低的顺序依次排序。 二是交替排序法。

11、交替排序法是指在被评人中先挑出最好的和最差的员工，然后在剩下的员工中再挑选出最好的和最差的。依此类推，直到所有被评估的员工按一定顺序排列出来。这种方法十分方便，但评估标准的选择主观性较大。 三是两两比较法。两两比较法是指将被评估员工两两进行比较，从而使每个员工都与其他员工进行一次比较，得出最终结果。这种方法工作量较大，但结果比较客观、准确。,(2)强制分配法 强制分配法由评估人员事先制定一些类别，并强制每个员工按其实际绩效归人每一类。 表8-6 强制分配法 (3)关键事件法 关键事件法是依据工作分析中的关键事件分析方法之上的。通过工作分析确定了工作者应在岗位上完成的关键事件(指影响工作目标的达

12、成与否的行为)。在评估期内，上级管理人员对下级员工的各种杰出表现或者不良的行为都需记录在案。评估时应引述具体的行为，而非记载笼统的个性特征。关键事件法强调评定人的注意力应集中关键或主要的行为，以区分有效的或无效的工作绩效。,(4)描述法 评估的内容、格式、篇幅、重点等多种多样，完全由评估者自由掌握，不存在标准规范。优点在于形式灵活、反馈简捷。缺点在于评估结果在很大程度上取决于评估者的主观意愿和文字水平。此外，由于没有统一的标准，不同员工之间的评估结果很难比较。 (5)与行为相联系的等级评分法 把关键事件法和图尺度法的长处结合在一起的方法。评定人员将根据能反映员工绩效的具体工作行为作鉴定，而不是

13、从一般化的特征描述来评价一个人。此法需具体限定可见、可衡量的工作行为。应能反映有效行为和无效行为的实际情况，然后对各行为按其表现程度的差异，定出不同等级的分值加以衡量。,3、反馈与面谈 绩效评估的最后一个步骤，是向下属反馈其绩效评估结果。这就是上下级之间作一次面谈，讨论过去的表现和今后的努力方向。这不是可有可无的小事，鉴定面谈的效果往往决定评估过程的结果。有效的考评制度要求反馈过程是建设性的。尽量提供以后改进丁作的指导，而不是对个人的批评。因此，以管理人员作适当的培训将有助于他们提高鉴定面谈的效果。,二、晋升 1.调职 甲职位与乙职位在工作上的职责轻重与难易完全相似。转移的结果，不发生变化，也

14、不影响工作者的报酬。 2.晋升 职位改变以后，工作的职责加重，工作者的报酬也随之增 3.降职 工作在组织中的层次和重要性下降，报酬也随之减少。 4.临时调用 出现临时性的岗位空缺，一时找不到工作人员，只有从其他职位上抽调，这一过程虽然改变了从业人员的工作职责，但在报酬方面并不发生改变。,三、报酬与激励 1、制定薪资制度的指导原则 （1）遵照国家和地方有关部门关于劳动工资的有关法令政策。 （2）考虑当地生活物价指数上涨，相应增加工资以保持原有生活水平。 （3）坚持工资增长幅度不超过企业经济效益增长幅度，员工平均实际收入增长幅度不超过企业劳 动生产率增长幅度的“两不超”原则。 （4）合理的员工报酬

15、应达到： 讲求组织内外的公平性、破除“大锅饭”； 能吸引有技能的人 到组织工作； 能把有才能的人留在组织不流失； 能激励员工努力把工作做好，做到奖勤罚懒。 （5）根据劳动力市场价格，尤其同行业公司、类似岗位的工资水平，制定竞争性工资率。 （6）适当考虑员工需求差异，薪资和福利制度留有弹性、可供选择。 （7）测算人力资本成本在总成本中的比例及变动空间，考虑组织最终对薪资的财务支付能力。 （8）在母公司财务管理总则指导下，全资子公司、控股子公司，执行母公 司的工资管理制度；参股公司、关联协作组织自行决定工资分配。,2、工资水平决策 3、工资结构决策 （1）排队法：根据职务描述，对每一种职务作一笼统

16、的评价，根据职务要求的高低，排出各职务的先后顺序。 （2）评分法 按工作要求确定“报酬要素” 给要素加权 各要素的分等定分 制定工作估值分数表 用分数表计算各项职务的总分,表8-8 企业报酬要素的加权 表8-9 要素的分等,表8-10 与要素等级相联系的分数表 表8-11 三项职务的总分数,100,80,60,40,20,技能,100,80,60,40,20,教育,60,45,30,20,10,体力要求,160,110,70,40,20,职责,很高,高,中,低,很低,职务要素,本章小结 人员配备就是将人力资源投入到各个部门、地区、下属组织的职业劳动岗位之中，使之与其他经济资源相结合，形成现实的

17、经济运动。人员配备扮演着越来越重要同时也是相当困难的角色。面对迅速变化的人才需求、不断变化的人口结构以及劳动力供给，组织必须更加主动和有效地招募人才，改进人才、选拔人才，以及使人才保持活力，更有效地管理内部人才开发活动。本章通过对人员配备计划、招聘、培训、考核等内容的介绍，说明组织管理中人员配备工作的重要性。 人员配备就是将人力资源投入到各个部门、地区、下属组织的职业劳动岗位之中，使之与其他经济资源相结合，形成现实的经济运动。 人员配备计划是为了实现组织的总体目标，对组织现今和未来对人力资源的需求以及组织、内外部人力资源供给状况进行科学预测，综合平衡，以保证获得足够数量和较高质量的人员的一系列

18、活动。,职务分析是对某个特定工作岗位做出具体规范，以及为完成此项工作所需要的行为。职务分析是招聘工作的，并最终形成职务说明和职务规范两份文件。 人员招聘就是招收人员补充组织机构中的职位。通过适当的渠道吸引应聘者，并建立有效的遴选机制，对于人员招聘具有决定性的意义。 人员培训是员工获得新技能、积累经验，以及调整工作态度的重要途径。在培训过程中，要根据培训的人数、专业及组织发展需要选择合适的培训方法。在培训结束时，要对培训进行评价，以保证培训效果。 绩效评估是按员工所从事的职务的要求，据以鉴定其成绩和资格的过程。从员工进入本组织起，他们的上司就有责任对其工作业绩、工作能力和工作态度进行评价，以确保

19、符合组织标准。业绩考评的方法有多种，它是确定晋升、报酬和激励的前提。 晋升、报酬是进行组织管理的必要方法，是做好组织管理工作的有效手段。合理而具有吸引力的工资和报酬制度是激励员工的重要手段，可以起到稳定员工队伍等多方面的作用。,中英文对照专业名词 招聘recruitment 辞退decruitment 选拔select 培训train 报酬compensation 人员流动turnover 考核制度merit system 人力资源human resource 绩效管理performance management,复习思考题 1人员配备的方式有哪些? 2人员配备有何职能? 3人员配备计划过程中

20、应当进行哪些工作?它们分别包括 哪些具体内容? 4如何组织人员招聘工作? 5人员培训的目的是什么?如何进行人员培训? 6绩效评估有何作用？如何进行绩效评估？ 7如何建立合理的工资福利制度，使其充分发挥激励用？,案例：CORNING简单成就了事业 Corning公司，是生产Corningware，Corelle，Pyrex等为消费者所喜爱的知名商标的家纺产品的企业。近来，Corning公司通过创造使公司的所有生产活动紧紧围绕产品质量这一核心的生产、管理体系，为公司赢得了“世界上产品质量最有保证的公司”的良好声誉。 Corning公司所获得的良好声誉，应归功于该公司的创始人曾孙，在1983年任公司

21、主席兼CEO的Jame RHoughton。Houghton为公司设计了三个主要目标：高质量、高收益和改进公司的人员配备体制。随着Houghton所确定的目标的逐步实现，公司形成了与雇员之间的新的合作关系，人力资源也必须进行更好的配置。 修正人员配备体系必然要求拓展性的组织计划。雇员的差异化方案、工作团队及团队任务、激励与报酬体制、严格的训练与发展计划、企业的可持续发展战略等都在紧张地研究、设计、实施。公司意图创造能够使雇员充分发挥自己的潜力并能够为组织目标的实现做出最大贡献的内部环境。雇员的个体化差异受到重视并得到鼓励而不是简单的容纳。,雇员的差异化问题成了Houghton首先考虑的问题。他

22、相信，Corning公司的雇佣人员能够准确地反应公司的顾客需求。这意味着需要对公司传统的人员配备管理体制进行变革。公司传统的人员配备管理体制中，少数民族雇员和妇女雇员比白人男性雇员做出了更多的贡献。这也表明，公司的招募、选拔、培训和发展计划效率低下。只有在工作较难找时或被辞退时，知识女性和黑人加盟公司，而他们中只有少数人能够做到公司的管理高层。其中原因，没有人能够做出准确的说明。改变这种状况对Corning公司来说代表着重大的组织变革。 为了解决只有少数民族和妇女为公司做出较大贡献的不良状况，Corning公司确立了新的人员配备计划和组织目标，其中涉及对更多优质产品的生产做出贡献的能力。首先，

23、该计划组织了两个由高层管理人员领导的提高管理质量的团队，一个针对黑人雇员，另一个针对女性雇员。新的选拔和雇佣计划得到应用，并且，Corning公司还制定了一个面向全国的奖学金计划，该计划提供以暑假到Corning公司从事有酬劳动作为交换条件的可变更的奖学金方案。该计划的大部分参与者毕业后都成为了Corning公司的全职雇员，只有少数人很快离开了公司。同时，公司专门针对少数民族雇员和女性雇员延长了公司内部的暑期班；与高等院校、科研院所，如Society Of Women Engineers，National Black MBA Association，订立了正式的招聘合同。,Corning公司还

24、试图为所有雇员创造一个高效的工作环境。计划的其中一部分涉及对公司大约76000名薪金雇员进行强制了解训练。这种训练的一个目标在于使少数民族雇员和女性雇员确定暗含的公司价值。Corning公司通过在它的内部报纸上印制关于各种工作团队常规的工作经历的故事和文章，出版意在强调多元化的雇员成功经历的刊物的方法，努力提升雇员之间的沟通与交流。Corning公司还制定并印制了公司雇佣激励规则。雇员职业计划体系也被引进到Corning公司。 Corning公司裁减了公司雇员，减少了公司管理层，公司雇员的人数有所下降。剩下的，是在日常事务中享有职权的、多元化的雇员组成的精干的组织。所有这些变化，目标只有一个，正确利用公司的人力资源。用公司的CEO，Jame Houghton的话说就是，“简单成就了事业”。 案例思考题： 1Corning公司使用了什么样的人员配备方式? 2Corning公司的人员配备计划对你有什么启示?,