《康达信管理顾问金莱克开展精益转型，打造卓越运营项目建议书ppt课件.ppt》由会员分享，可在线阅读，更多相关《康达信管理顾问金莱克开展精益转型，打造卓越运营项目建议书ppt课件.ppt（23页珍藏版）》请在三一文库上搜索。
1、0,精益企业中国.康达信管理顾问,机密,项目建议书,苏州 2007年12月,开展精益转型，打造卓越运营,1,精益企业中国.康达信管理顾问,金莱克精益项目建议书内容,金莱克项建书内容,相关页数,精益企业中国(LEC)介绍 康达信管理顾问(CMC)介绍 金莱克介绍 LEC对金莱克项目背景和所面临挑战的理解 金莱克业绩转型 LEC对金莱克精益转型的建议 - 金莱克生产方式的构想 - LEC在金莱克精益转型中的优势 - 金莱克整体业绩转型时间表 - 第一阶段项目时间表 - 第一阶段项目6步骤表 - 第一阶段项目的目标与影响_1 - 第一阶段项目的目标与影响_2 - 第一阶段所需资源支持 - 项目团队安
2、排 - 对标企业的访问 LEC资质,第2页 第3页 第3页 第4页 第5-7页 第8-11页 第12页 第13页 第14页 第15页 第16页 第17页 第18页 第19页 第20页 第21页 第22页,2,精益企业中国.康达信管理顾问,* 除非我们的客户主动透露和我们的合 作关系，我们对客户关系严格保密。,精益企业中国(Lean Enterprise China, LEC)是一个不以营利为目标的精益知识库组织，其宗旨是在中国推广和培育精益生产的概念和方法, ww.leanchina.org. LEC是全球精益先驱，由金沃丰博士（Dr. James Womack）创办的美国精益企业研究院（Le
3、an Enterprise Institute, LEI）在中国的结点, www.lean.org. LEC的服务客户和合作伙伴遍布国内外多个行业，如： 全球领先电子产品代工（EMS）厂商之一 全球多家著名跨国汽车零配件厂商 全球领先化工业企业之一 全球最大文具用品厂商之一 全球多家著名光学产品厂商 全球领先电脑PC厂商之一 全球最大个人通讯器材供应商之一 世界数个理工类著名高等学府,精益企业中国(LEC)简介,3,1991年成立，国内最早、最大从事咨询行业的机构之一 专业的制造业组织设计、流程管理、人力资源的规范化运营专家 十多年来成为烟草、房产、石化、电力等行业的指定咨询机构和研究合作伙伴
4、 CNAT审核员全国培训基地 中国认证人员和培训机构国家认可委员会(CNAT)委员 咨询顾客超过4000家，具有丰富的咨询经验 最好的信誉和口碑(2000-2002年度咨询行业信誉机构) 超过200名不同行业的专职顾问 系统的咨询工具和标准软件模块组,康达信管理顾问上海公司（Conformity Management Consulting shanghai Branch)是精益中国在华东地区的战略合作伙伴和市场推广机构，同时也整合管理咨询的项目管理公司，我们的宗旨是整合最优秀和最适合客户的资源，同时用科学严谨的项目管理方法确保咨询项目的质量满足客户的期望。,康达信管理顾问(CMC)简介,4,精
5、益企业中国.康达信管理顾问,资料来源：LEC与金莱克管理层讨论和现场访问,金莱克作为全球吸尘器行业的领先企业，在业务运营和未来发展上有着雄厚优势,金莱克已经发展成为世界最大的吸尘器生产制造商，年产吸尘器超过800万台， 其中85%的产品出口到60多个国家和地区。通过强大的产品研发能力、可靠的质量 保证能力、准时交货的承诺以及优质的服务，使金莱克获得了广大客户的一致认可， 在业界树立了企业良好的信誉。 金莱克之所以能取得现在的成就，得益于其在生产运营和未来发展上具有的雄厚 优势： 总裁对金莱克的运营发展有着卓远的战略眼光，亲历勤为参与到公司的运营中 一支优秀的管理团队，确保了公司的健康发展 金莱
6、克管理学院的成立为公司树立了持续学习的氛围，并储备了大量后备管理干部 许多中层和基层管理干部来自于生产一线，经验丰富，群众基础广泛 积极鼓励员工的主人翁意识 良好的员工培养机制,5,精益企业中国.康达信管理顾问,挑战,由品种多样化营销产生的小批量多品种的市场需求增加 国内外市场竞争激烈,可能原因,客户增加及需求的结构性变化和调整 更多的国内市场竞争对手进入快速发展的国内市场 国内外竞争对手在国外市场的激烈竞争，尤其在技术、服务等方面,资料来源：LEC与金莱克管理层讨论,待出货库存埋尾工作较多,尽管位居全球吸尘器行业翘楚，金莱克清醒地认识到自身面临的多方面严峻挑战,原材料成本上升 运营成本上升
7、出口盈利收益受影响 国内外市场竞争激烈,冷轧钢板、铜、铝、塑料、石油、电力等价格上涨 劳动力成本上升，且流动率变大 人民币升值和出口退税率降低,生产总效率虽有所提升，但成本在一直上涨 客户质量和送货要求不断提高 管理效率不高 已有专门管理办公室负责运营改善，但效果有限,当前的生产方式和管理方式已不足以完全满足当前的客户需求的增长和企业自身要求的提高 大部分中基层管理干部来自于一线，思路有所局限，组织构架有待改善 企业内部改善团队闭门造车，缺乏与外界的互动学习,质量问题在生产流程中未有及时暴露与有效解决机制,6,精益企业中国.康达信管理顾问,在LEC现场访问金莱克工厂后，我们观察到的问题,观察/
8、大致估计(基于1个半小时对总装一厂和注塑三厂的访问参观),总装线上原材料和在制品周转箱摆放比较混乱，影响工人工作效率；箱内部件摆放不当，容易造成部件表面损伤；且数量缺乏监控，物料数量与订单数量不均衡，经常造成物料缺失而换产其他产品，形成“埋尾” 注塑厂有大量在制品库存 成品仓库里大量库存在等待“埋尾”所提供的欠缺的成品，来满足客户订单发货数量 注塑成品库存较多，部分批次检验不合格后堆放在仓库，且标示不明显 塑料粒子库存量较大,外协喷漆供应商的加工质量不稳定，且质量不佳，废品率近10% 总装线外协件检验交由供应商员工负责，问题尚未根本解决,资料来源：LEC在金莱克的现场访问与观察,总装线和包装线
9、问题产品(不良率为10%左右)常常都在最后一步才被检查出来，或在终检时发现成批次不良情况，然后进行拆解和返工，浪费产能 总装线换产时间较长，需要清空所有物料；注塑机换模时间较长 生产计划完全按照订单安排，但由于较高的不合格率，需要依靠大量“埋尾”(总产量的7%左右)工作来满足客户订单需求 注塑件生产流程有缺陷，部件容易在过程中损伤 注塑机器和模具缺乏维护，影响产品质量，降低了产能 小型部件注塑机已初步实现人机分离，但工人有较长等待时间，手加工较多,7,精益企业中国.康达信管理顾问,基于金莱克管理层的自我认识和LEC的初步观察分析，问题根源集中于以下几点，LEC提出了相关的对策方法,生产管理,1
10、,缺乏现场内建质量管理和实时监控反馈机制 当前生产计划系统跟不上业务发展需要 工业工程师(IE)团队刚起步，还未全面展开改善活动 基层没有完全贯彻执行TPM(全员生产性维护)、可视化管理、SMED(快速换模)、标准化作业等工具,根本原因,可能的对策方法,供应链管理,3,物流和仓储管理,2,明确质量检查和保证体系部门及个人的职与责，建立实时监控反馈机制 改进当前生产计划系统，如建立可视化客户订单跟踪分析系统，并在适当流程中引入拉动式生产 建立并培养专业IE团队和改善团队 精益工具的培训和实施，如TPM、5S、SMED，标准化作业、物料拉动系统等等,厂内物流系统不完善 缺乏可视化管理,改善厂内物流
11、系统，培训、建立并执行如为每种物料制定计划(PFEP)、看板系统、库存可视化管理、生产控制系统与ERP系统的衔接等,欠缺供应商管理,发送供应商质量工程师(SQE)到外协供应商工厂内协助供应商整改生产工艺，改善质量 加强进货质量控制IQC，在金莱克和供应商之间建立并完善质量反馈机制 培养供应商，使其满足更小批量、更高频率的运送,8,精益企业中国.康达信管理顾问,金莱克不但要贯彻生产系统上的精益改善，更要实现企业的业绩转型,4个月,6个月,8至12个月,试点项目,复制,金莱克全面推广,业绩转型,试点项目的目标 - 证明影响 - 示范效应 - 固化转型成果的方法论 - 培养变革骨干的能力,*A产品由
12、金莱克与LEC共同选取，原则为主流产品类型,9,精益企业中国.康达信管理顾问,LEC所提出的业绩转型与传统的改善对策活动，区别在哪里？,10,精益企业中国.康达信管理顾问,LEC根据金克莱的实际情况和具体要求，结合自身经验，提出为帮助实现业绩转型所要求的三个维度的卓越业绩,循序渐进的生产系统改善,金莱克精益管理团队培养,提升企业精益思想和文化,“通过试点线和试点工厂的精益转型，在整个企业推广实现生产系统的精益改善和转型，提升竞争力”,“借助外部培训和内部引导，在金莱克企业内部培植精益思想，通过转型的执行和思想的进化，培养出企业自身的精益文化”,“通过精益改善和转型项目及相关培训，在企业内部培养
13、精益管理团队，使他们成为金莱克的精益专家和转型导师”,11,精益企业中国.康达信管理顾问,任一维度的缺失，都会导致精益转型的失败,生产系统改善,精益 管理团队培养,精益思想文化培植,如果只注重改善生产系统,如果只注重培养精益团队,如果只注重培植精益思想和文化,由于缺乏企业文化氛围支持、管理层重视、内部团队和一线员工的协作和能力不足，一次性项目的影响会逐步被削弱,团队的培养会带来一些改善，但要实现企业大幅“跨越式”变革，需要通过实际的生产系统的改善提高和所有员工的支持,思想和文化需要在不断的系统精益改善中和团队培养中积累,12,精益企业中国.康达信管理顾问,借助外部培训和内部引导，在金莱克企业内
14、部培植精益思想，通过转型的执行和思想的进化，培养出企业自身的精益文化,通过精益改善和转型项目及相关培训，在企业内部培养精益团队，使他们成为金莱克的精益专家和转型导师,通过试点线和试点工厂的精益转型，在整个企业推广实现生产系统的精益改善和转型，提升竞争力,建立在三个支柱的精益生产方式初步设想未来可能形成的金莱克生产方式框架(KPS)是金莱克制造可持续发展的保证,*：初步设想，具体的名称有待金莱克确定,设想,是生产系统改善，精益团队培养和精益思想文化培植的完美统一 基于根源问题的解决和全方位业绩对话来消除浪费，实现企业价值 是企业代代相传的永久的“生活方式” 是创造我们最关注的安全，品质和生产率成
15、果的关键,13,精益企业中国.康达信管理顾问,LEC的综合优势为金莱克实现精益业绩转型提供强有力的保障,LEC优势： 中英文精益书籍 年度精益峰会 月度精益沙龙 精益企业互访,LEC优势： 丰富的入场培训课程 “培养培训师”(T3)项目 导师级专家负责定期项目培训 国内外精益大师访问交流,LEC优势： LEI的全力学术和技术支持 具有多年各行业实战背景的专家和咨询师团队 客户需求为先 灵活性的团队组合，满足项目各阶段的需求 广泛的国内外精益资源共享网络,全球最大EMS厂 商之一,在中国对一条生产线推行2个月精益试点 布局改变，产能提高30%， 返工率降低20%,一家全球领先的 文具用品制造商,
16、为期两年的精益转型，效率提高超过150% 交货期从6个月降到了2个月 总库存(原材料、在制品和成品)减少了80%,LEC 案 例 简 介,14,建立金莱克生产体系(KPS) 实现精益绩效转型的必经之路,管理层研讨会 (目的是在管理层中达成一致意见),讨论稿,1月,2月,3月,4月,5月,6月,7月,8月,9月,10月,11月,12月,1月,2月,3月,4月,5月,6月,7月,2008,2009,8月,9月,10月,11月,绩效管理,能力建设,“我们能够改进”,“我们能够持续改进”,设计/试点,向所有工厂推广,辅导,金莱克的资源 精益生产专家 精益生产高级人才 精益生产初级人员 绩效管理 能力建
17、设,深入的精益生产培训,深入的精益生产培训,持续改进,0 0 6 2 2,0 6 10 2 2,5-6* 9-10* 0-3* 3 2,15* 3* 0 3 2,LEC提供的支持 资深专家 咨询师,* 部分专家培训生可能并不能最终成为专家,1,3-4,第一阶段,第二阶段,“我们能够看到提升的潜力”,“我们能够自己完成”,深入的精益生产培训,深入的精益生产培训,第三阶段,金莱克有56名精益生产专家，能够领导整个变革项目,15,工作流程,2008.1,2008.2,- 成立项目组,进行沟通,- 确定改善价值流与其范围,提高产量稳定性,- 注塑机整体设备有效性OEE提高,- 注塑机快速换模SMED提
18、高,- 注塑机和相关模具养护,- 注塑机和相关模具开展TPM,项目准备,- 生产流程质量问题寻找并解决,- 工艺工程师前往喷漆外协供应商 帮助改善工艺和加强质量管理,- 安排计划,- 质量检验标准更新并重申,- 统计质量控制(SQC)培训,第一阶段,第二阶段,2008.3,2008.4,我们将通过提升主抓生产稳定性开展第一阶段精益改善项目,提高质量稳定性,- 建立内建质量实时监控反馈机制,- 价值流图析,- 总装线物料数据收集,- PFEP和外来价值流图设计,- 总装看板系统设计,- 看板系统实际操作计划,- 看板系统执行,持续改善-所有改善点,- 总装线物料数据分析,精益培训,16,金莱克第
19、一阶段精益转型所需的6步骤法则,按照工作流制定 战术实施计划 确定所需资源 确定实施风险 以及风险降低 计划,建立团队 进行沟通 收集数据 计划工作,关键操作系统要 素进行诊断,关键管理系统要 素进行诊断,对照思维和能力 要素进行诊断,设计未来状态操 作系统确认目标,设计管理体系以 便支持新的操作 系统,定义思维和行为 以便固化新的工 作方式,持续,2-10 周,稳定改善 跟踪进度 与交叉举措的 界面联系,完善并标准化 新流程 确保向持续改善 的过渡,2 周,1周,1周,12 周,为期16周的转型计划,完善,实施,计划,设计,诊断,准备,明确客户 需求 团队构建 沟通准备 培训准备 规划 数据
20、整理 工作范畴,价值流图析 数据分析 情况调查 问题解决 影响预测,价值流图析 精益工具设 计安排 培训安排 资源配置,战术实施计划 精确职责及 机制,实时检查 进度追踪 标准化改 善成果,改善,精益企业中国.康达信管理顾问,内 容 举 例,17,精益企业中国.康达信管理顾问,金莱克与LEC通过第一阶段精益转型所期望实现的目标和影响,可能的改善杠杆,建立供应商管理机制，对外协供应商进行工艺流程管理，并使其适应金莱克物流要求 建立流程内建质量实时监测反馈机制，对不合格部件进行及时报告及补救，减少“埋尾” 建立均衡拉动式生产系统和物料流动系统，提高内部物料传输，如看板系统 注塑厂OEE，SMED和
21、TPM的应用,在试点结束后典型的影响预期(4个月),注塑原材料库存降低30% 注塑件在制品库存降低30% 注塑机平均换模时间减少30% 注塑件不合格率降低30% 总装试点线的不良率从10%降低到4% 总装试点线换线时间缩短30% 总装成品库存降低30% 总装喷漆件库存降低30%,18,精益企业中国.康达信管理顾问,金莱克与LEC通过第一阶段精益转型所期望实现的目标和影响,精益思想文化培植,引入LEC”培养培训师“项目，协助培养内部精益团队 带领精益项目团队参观对标企业，提高认识 依照项目进程为项目团队定期举办精益培训,培养4到6位精益变革骨干为内部精益专家 培养出2到3位内部精益培训师 高级经
22、理将培养精益意识 中层经理将学习到精益知识和业绩管理能力 一线员工将学习到基本的精益技能和思维 (例如，5S、改善和标准化作业等),日常会不断有来自于员工的精益改善提议，提供了员工更多实践精益改善的机会 员工精益热情提高,每月开展精益周活动 由LEC和内部精益团队定期举办精益基础讲座和培训 举行在岗精益培训 激励员工自发改善，并在各车间设立精益成果展示看板 内部精益刊物,可能的改善杠杆,在试点结束后典型的影响预期(4个月),19,这意味着：,管理层花费其20%的时间支持这一项目的推广 管理层参与培训并了解精益化的新的运作方式,需要哪些资源让金莱克第一阶段试点项目的效果能够持续,金莱克挑选10最
23、好的员工（精益项目领导组和核心变革小组） 包括全职和兼职，他们将尽其所能地投入到精益转型的各项活动中去，并具备培养成未来的内部培训师的潜力,精益企业中国.康达信管理顾问,金莱克根据需要提供相关的生产数据 金莱克和LEC在金莱克的操作中设置必要的数据收集点 金莱克为项目小组提供必要的设施（房间、宽带、办公设备）,金莱克（在LEC的协助下）建立公司内的沟通机制，向整个公司介绍该项目，并对试点区域内的所有员工进行详细讲解,20,精益企业中国.康达信管理顾问,试点阶段的项目团队安排,核心变革小组,约4到5位来自战略部门和生产部门的人员组成,精益项目领导,管理办公室李主任 1 位生产部门经理 1 位计划
24、和物流部门经理 1 位品质管理部门经理 1 位LEC项目经理,负责成功推出第二阶段工作 支持项目拥护人,负责成功完成项目 总体支持，包括调配资源，确保项目的成功,总体指导,执行委员会,金莱克 王副总,2位变革骨干负责能力培养 2位变革骨干负责管理系统,2 位生产和物流计划部门主管 1 位品质管理主管,总装厂抽调2位员工 车间主任以上级别 1 位品质管理主管,总装,注塑,1位LEC专家,从注塑厂抽掉2位员工车间主任以上级别 1 位品质管理主管,2 位LEC专家(50%时间),1 位LEC专家(50%时间),1 位LEC专家,讨论稿,待定,21,标准化 单元生产 可视化管理 在制品、原料控制 文化
25、建设,全球最大的文具产品厂商,可视化生产管理系统，及其与ERP系统的衔接 厂内物流系统,完成小型转型的一家国内著名电池制造商,标准化作业 生产单元改进,跨国光学行业巨头，正在进行第二阶段的改善,潜在的访问公司,对标重点,讨论稿,通过访问其他走在精益改善道路上的企业，金莱克能够从对比中找到自己的长处与不足，修正自己的精益之路,精益企业中国.康达信管理顾问,经同意后才能公布客户名称,22,郦宏，咨询业务副总裁 15 年制造业及咨询经验 工业工程硕士 8年丰田，4年美国福特 3年麦肯锡公司制造资深专家,汪小帆，咨询师 2年消费品制造业管理和咨询经验 工业工程运营学硕士 2年个性化消费品制造公司价值链管理经理,周健博士，培训业务副总裁 9年精益制造和企业管理研究及咨询经验 不同行业的运营改善咨询 宏观经济及产业研究,王立勇，咨询师 3年制造业咨询经验 工业工程学硕士 培训经验,李建祥，康达信咨询师 15年制造业咨询和运营咨询经验 机械制造工艺和设备专业 制造业运营方面的专业咨询 3年的大型企业副总裁的经验,徐桂荣，康达信咨询师 8年IE咨询和运营咨询经验 工业工程硕士 3年大型工厂生产厂长经验 擅长解决实际问题 入行以来95%以上的客户满意度,LEC项目核心团队,精益企业中国.康达信,