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1、第八章 绩效评估,教学目的与要求：通过本章的学习，理解绩效评估的概念、阻力及克服阻力的对策；掌握绩效评估的一般方法；掌握绩效评估操作的一般流程。,木桶定律,木桶定律是讲一只水桶能装多少水，完全取决于它最短的那块木板。这就是说任何一个组织，可能面临的一个共同问题，即构成组织的各个部分往往是优劣不齐的，而劣势部分往往是决定整个组织的水平。木桶定律与酒与污水定律不同，后者讨论的是组织的破坏力量，最短的木板却是组织中有用的一个部分，只不过比其他部分差一些，你不能把它当烂苹果扔掉，而应该通过努力来提高。强弱只是相对而言，无法消除，问题在于你容忍这种弱点到什么程度，如果严重到成为阻碍工作的瓶颈，你就不得不
2、有所动作。,一、 绩效评估概述,绩效评估 是指主管或相关人员对员工的工作做系统的评价。,绩效评估的阻力 主管 员工 绩效评估标准本身 很难评估创意的价值 往往忽略了不可抗力的因素 很难评估团队工作中的个人价值,二、 绩效评估的标准与方法,绩效评估的标准 绝对标准 相对标准,绩效考核到底应该考核什么东西？ 案例 景兴达电子公司是我的一个客户，半年前，决定实施绩效考评，并采用浮动工资制，浮动工资的多少依据绩效考评结果发放。他们整个公司根据不同的岗位分成“管理人员，技术人员，业务人员”三大类。三类人员分别使用三张不同的绩效考评表，每一张绩效考评表都包含三大方面的指标：工作态度、工作能力、工作绩效，每
3、月考评一次。在第一次绩效考评的那几天，由于指标无法客观衡量，很多人都不知道如何打分，考评结果让人啼笑皆非。在人力资源部的努力下，考评坚持了5个月，基本上是走形式，后来，公司决定取消绩效考评。几个月的绩效考评最终草草收场，不欢而散，变成了一场风波而结束。公司章总和人力资源部杨帆经理都在反思，知道考评有问题，但是，不知道问题出在哪里。,总结一下，三句话：第一：干什么就考评什么。第二：公司重视什么就考评什么。第三：不要把“德、勤、能”“工作态度、工作能力”这些内容纳入绩效考评，这些东西根本就不是“绩效”。,资治通鉴 才德全尽谓之“圣人” 才德兼亡谓之“愚人” 德胜才谓之“君子” 才胜德谓之“小人”
4、凡取人之术，苟不得圣人，君子而与之，与其得小人，不惹得愚人 有德有才是正品,有德无才是次品,无德无才是废品,有才无德是危险品。,绩效评估标准的总原则 工作成果 组织效率,绩效评估的主要方法 常规方法 行为评价法 工作成果评价法,常规方法 排序法 两两比较法 等级分配法,行为评估法 量表评估法（心态、责任心、协调能力等） 关键事件法（机器的使用率、故障等） 行为评估法（人际关系、各种能力） 行为观察评估法（注重行为频率） 混合标准评估法,工作成果评价法 指数评估法 绩效目标评估法,三、 绩效评估的操作,收集情报 设定评估的间隔时间 360绩效评估 评估中偏见的克服 制定绩效改进计划,360绩效评
5、估 上司评估 同事评估 下属评估 自我评估 客户评估 专家评估,评估中的失误 晕轮效应误差 近因误差 感情效应误差 偏见误差 暗示效应误差,如何减少误差 对每一方面进行评价 评估工作而不是人 不要一次评估太多员工 培训,绩效改进的四个要点 意愿员工自己有想改变的愿望 知识和技术员工必须知道要做什么，如何做 气氛员工必须在一种鼓励他改进绩效的环境里工作 奖励如果员工知道行为改变后会获得奖赏，那么他较易去改变行为,绩效评估案例 某公司又到了年终绩效考核的时候了，从主管人员到员工每个人都忑忐不安。公司采用强迫分布式的末位淘汰法，到年底，根据员工的表现，将每个部门的员工划分A、B、C、D、E五个等级，
6、分别占10%、20%、40%、20%、10%，如果员工人一次被排在最后一级，工资降一级，如果有两次排在最后一级，则下岗进行培训，培训后根据考察的结果再决定是否上岗，如果上岗后再被排在最后10%，则被淘汰，培训期间只领取基本生活费。,主管人员与员工对这种绩效考核方法都有意见。财务部主管老高每年都为此煞费苦心，该部门是职能部门，大家都没有什么错误，工作都有完成得很好，把谁评为E档都不合适，去年，小田因家里有事，请了几天假，有几次迟到了，但是也没有耽误工作，老高没办法只好把小田报上去了。为此，小田到现在还耿耿于怀。今年又该把谁报上去呢？ 请回答下列问题： 1、请问财务部是否适合采用硬性分配法进行绩效
7、考评？ 2、如果重新设计该公司财务部门的绩效考评方案，你认为应该注意哪些问题？,沟通,美国知名主持人“林克莱特”一天访问一名小朋友，问他说：“你长大后想要当什么呀？”小朋友天真的回答：“我要当飞机的驾驶员！”林克莱特接着问：“如果有一天，你的飞机飞到太平洋上空所有引擎都熄火了，你会怎么办？”小朋友想了说：“我会先告诉坐在飞机上的人绑好安全带，然后我挂上我的降落伞跳出去。”当在现场的观众笑的东倒西歪时，林克莱特继续注视这孩子，想看他是不是自作聪明的家伙。,没想到，接著孩子的两行热泪夺眶而出，这才使得林克莱特发觉这孩子的悲悯之情远非笔墨所能形容。于是林克莱特问他说：“为甚么要这么做？”小孩的答案透露出一个孩子真挚的想法：“我要去拿燃料，我还要回来！”。,你真的听懂了手下的话了吗？你是不是也习惯性地用自己的权威打断手下的语言？我们经常犯这样的错误：在手下还没有来得及讲完自己的事情前，就按照我们的经验大加评论和指挥。反过头来想一下，如果你不是领导，你还会这么做吗？打断手下的语言，一方面容易做出片面的决策，另一方面使员工缺乏被尊重的感觉。时间久了，手下将再也没有兴趣向上级反馈真实的信息。反馈信息系统被切断，领导就成了“孤家寡人”，在决策上就成了“睁眼瞎”。与手下保持畅通的信息交流，将会使你的管理如鱼得水，以便及时纠正管理中的错误，制定更加切实可行的方案和制度。,