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1、竞 争 战 略,Competitive Strategy,版权所有者Liguozhen2004.2.12,美国1997年度最畅销奖 新规则 The New Rules,约翰科特 John P. Kotter,哈佛商学院著名教授 管理行为科学和领导科学权威,21世纪企业和个人成功的8项理念,20年前，谁也没有预料到，竞争和全球化会如此巨大的影响着经济发展与格局、管理的特征、组织的结构与功能、职业成功的道路工资水平。,新规则之一：新现象 新规则产生之动因,不要依靠惯性 本世纪大多数成功之路已不再能保证成功,成功要素的改变有许多因素驱动，最为重要的是：竞争和全球化,注视全球化及其后果：一切都在变化
2、大量机会和巨大风险并存,新规则之二：新反应 新形势下的立业途径,摆脱官僚化的大企业，走向小企业 速度和灵活性在日益剧烈的竞争中将会取胜,从内部、外部帮助大公司发展、咨询和其他服务领域存在大量机会,一般性管理远远不够，必须加强领导，才能获胜,如有可能，你应推动企业的发展并为之决策，在财务、金融和其他职业中存在大量机会 全球化时代： 谁抓住机会 事业就发达 谁失去机会 事业就失败,新规则之三：新对策 新形势下之对策,提升你的竞争力 高标准和强烈的取胜欲望在今天和未来显得特别重要,不要停止不前 终身学习对于成功显得愈来愈必要 充满自信，不断学习、探索新事物 害怕竞争、追求安全、希望稳定必将衰亡,74
3、届毕业生的经历为大机构中的人士之忠告,大公司的掌舵人应不断创新,变革的目标：改变机构，减少官僚主义、等级和派系代，削减成本，但根本的是文化的转变,让自己的大公司操作象小企业，却保留了大公司的资源 操作简明明快，让员工有雇主的感觉 让每个人都为客户着想 这明显需要文化的改变,老和大机构中，企业文化转变很难，组织顶层许多人的强有力领导是必要条件,74届毕业生的经历为大机构中的人士之忠告,去年，你公司吸收了多少名最出色大学的毕业生零或接近于零，公司的文化就存在问题,妨碍公司文化转变的人是因为缺乏紧迫感， 特别是有成功的过去和缺少有魄力者领导之大公司,组织在减少，层次在减少，与外界联系在加强，因供应商
4、和销售商的关系日益紧密，大政府机构中的管理者面临尤其困难的挑战,在大机构中工作的人若认为变化不大可能，就应该离开，去一家可变化的公司，或去小公司，从大公司外部帮助它变化,竞争战略慨述,李国振,如：产业结构分析 竞争对手分析 基本战略 领先战略 进入战略 战略整合 基本产业环境 等,教学内容：,有系统、有条理的介绍有关的理论和方法,竞争战略轮盘: 企业目标及实现目标的经营诸方针,竞争战略,企业的 优势、劣势,关键（实施） 者的个人价值,企业内部因素,成功实施之内部极限,影响竞争战略制定的因素（战略环境）,经济、技术上 产业机会与威胁,公司外部因素,广泛的 社会期望,外部极限,政府政策社会关注风俗
5、演变,理想竞争战略的检验内部一致性：,这些目标可以共同达到吗？ 主要经营方针体现出要达到之目标？ 主要经营方针之间相互促进吗？,理想竞争战略的检验环境适应性：,目标与方针是否抓住了产业机遇？ 产业风险及遭受反击时，目标与方针是否在资源允许范围？ 时间上是否反应了环境对某行动的吸收能力？ 目标与方针是否与社会广泛关注相适应？,理想竞争战略的检验 相对竞争对手而言资源适应性,目标与方针是否与企业可获取的资源匹配？ 目标与方针的时间安排能否体现组织应变能力？,理想竞争战略的检验沟通与实施：,目标是否被主要执行人员充分理解？ 目标和方针与主要执行人员的价值取向是否一致？ 有否足够的管理能力来保证有效的
6、贯彻实施？,形成竞争战略的程序,执行什么战略 企业当前行为 对公司内部竞争对手、产业趋势的假设,产业分析 获胜因素、产业机会、威胁 竞争对手分析 现实、潜在优劣势、可能之行动 社会分析 政治、经济、社会因素产生之机遇风险 优劣势 鉴于上述各方面与竞争对手的比较,环境的变化,对环境分析作检验 哪些战略可行，与现行的相符吗？ 战略确定,企业的反应,产 业 分 析,李国振,产业结构分析 竞争产生的原因、实质,人力资源有限 时间资源有限 资金资源有限,市场经济存在的前提: 竞争战略产生和存在-适应外部环境的变化,资源有限,自然资源有限,产业环境变化,顾客需求变化,政策法规变化,竞争格局变化,描述产业未
7、来状况,竞争优势,销售模式,生产模式,技术趋势,用户趋势,产业结构分析 五种竞争作用力Competitive force,产业竞争对手 现有竞争对手,潜在进入者,替代品,替代品的威胁,供方,供方侃价实力,买方,买方侃价实力,新进入者的威胁,产业结构分析竞争分析,产品服务 价格及其策略 渠道及其效能 促销活动,可见的,产品的差异性.完整产品 价格政策.成本结构 销售模式.使用 价格信息.主要买点,可分析的,对手的经营目标、战略 第一目标市场及其优势 下一步行动方案,想知道的关键问题,竞争分析的层次及目标,识别谁是竞争对手,洞察对手的现状,掌握对手的方向,引导对手行动,“破译”对手的战略意图,产业
8、结构分析,使公司在产业内部处于最佳定位。 保卫自己，抗击五种竞争力或以自己的意愿来影响这五个方面。,企业竞争战略目标 ：,影响参加竞争的因素,进入该市场的资金需求大小 产品可替代性高低 转换产品代价高低 品牌忠诚度高低 品牌效应的大小 专有技术、专利、优势大小 地点优势 环境优势 文化优势 学习周期长短 现有渠道利用程度 政府控制程度,规模经济效益（单位成本）大小,现有企业竞争激烈的原因：竞争结构,行业中只有几个规模相当大的企业 竞争对手分散 战略收益高,产业中小企业多，实力相当,现有企业竞争激烈原因 需求、市场条件,市场增长缓慢 产品生命周期短 产品服务差异性小 市场横向透明度低，纵向透明度
9、高 转换厂家成本低,市场需求弹性大,现有企业竞争激烈原因：成本条件,储存成本高 竞争者间成本差别大,固定成本高（相对增值来说）,现有企业竞争激烈原因 市场推出条件,退出市场的感情障碍大 公司内部业务单位间战略关系紧密 政策与社会限制多,退出市场的固定成本高,替代威胁 替代品：具有同样类似的功能，满足消费者需求,此类产品忠诚度低 技术先进 比现有产品更有利于健康 比现有产品更有利于环保,成本远低于现有产品（原料、能耗、工艺价廉）,供应上侃价能力：侃价优势,没有更便宜，更适当的替代品 对供应商来讲，此行业并不重要 供应商的产品是该产品的核心部分 产品独特，转换成本高 供应商容易参入制造最终产品,只
10、有少数几家垄断的供应商,买方侃价能力 （顾客讨价还价能力）,产品对用户来讲成本大，选择慎重 产品标准化，缺乏独特性，容易替代 转换成本低 用户的最终产品利润低 产品对用户的最终产品质量影响不大 用户可自己制造 产品横向透明度高，用户熟悉,采购量占总产量比例很大的用户,进入壁垒,对手反击,难获大的市场份额 难抵消原产品吸引力 难投入较大的流动资金（资本需求大） 难建立新的物流网络 难建立通畅销售网 专有技术、原料供应经验、地点、政策方面的优势 政府进入限制,保护既得利益,各种先得之利,充足现金、借贷力 充足资源 知名度 渠道 产业饱和,进入价格壁垒（扼制价格）,壁垒与盈利性,退 出 壁 垒 低
11、高,进 低 入 壁 垒 高,回报低，稳定,回报低，有风险,回报高，稳定,回报高，有风险,政府作用力,政府法规 政府补贴、优惠政策（提倡节能、环保等替代品） 政府：第六种竞争作用力,政府采购（作为买方）和销售（作为供方）的政策影响 产生竞争,结构分析与竞争战略,了解五种竞争作用力 了解五种竞争作用力产生之原因 辨明出公司相对于产业之优、劣 势，正确定位,进攻战 防守战 迂回包抄战 游击战,选择战略战术：,准备：,结构分析与竞争战略,进攻战 了解对手长处、短处 长处中找弱点 集中优势突破,迂回包抄术 向不设防的地方 闪电战 乘胜追击,防守战 领先者常用之 注意对手的反应,游击战 不声不响进入对方
12、不屑一顾之市场 随时准备退出,基 本 战 略,李国振,基本战略,采取进攻或防守战略，在产业中建立进退自如的态势，成功应对五种竞争作用力，赢得超常的投资收益,总成本领先 overall cost leadership 标岐立异 differentiation 目标积聚 focus,三大竞争战略或三大竞争优势,三种战略之区别,战略优势 顾客觉察之独特特性 低成本,战略目标,全产业范围,特定细分市场,标新立异 总成本领先 目标积聚,总成本领先之基础,良好原料供应,通畅销售渠道等 产品设计便于制造 较宽的产品系列,资源共享程度高 客户群多而且能获批量效益 成本领先战略有时会引起一个产业之革命,较高的市
13、场份额,持续的资本投资和融资能力 工艺加工的技能 对工人之严格监督 产品易于制造 低成本的分销系统,职责分明之组织结构 以严格定量目标为基础之激励 严格的成本控制 规范程序式的控制报告,基本组织要求,总成本领先战略需要之 技能、资源,总成本领先战略的风险,新加入者或追随着以高技术水平设施的投资、模仿、较低成本的学习 注意了成本降低而无法看轻产品或市场营销的变化 成本增长削弱了公司保持足够价格差的能力，因而无法抵消对手的品牌形象或其他标新立异的影响,技术上的变化将过去的投资与学到的经验一笔勾销,强大的生产、营销能力 产品加工 创造性鉴别力 基础研究能力 质量、技术上领先的公司声誉,基本组织要求,
14、标新立异战略需要的技能与资源,悠久的产业传统和独特的 技能组合,有销售渠道的高度合作,在研究与开发、产品开发和 市场营销部门之间密切合作,有轻松愉快的气氛，以吸引 高技能的工人、科学家和创 造人才,重视主观评价和激励而非 定量指标,标岐立异战略实施方法,技术特点（Coleman 于野营设备业中） 外观特点（CD.CK于服装业) 客户服务(IBM于电脑业) 经销网络(Cater,-不必追求低成本和低价格竞争 -但会与市场份额目标产生矛盾,设计品牌形象（Mercedes Benz 于汽车业界）,-建立客户的品牌忠诚度，避开竞争,标岐立异战略的风险,顾客越来越挑剔，更加精明，需要和岐异程度下降 产业
15、日益成熟，模仿、仿制使差异缩小，吸引力因而下降,实施低成本的对手使本公司标岐立异不再 有吸引力而抢走顾客,目标集聚：针对某个特定顾客群体,以更高的效率、更好的效果为这一狭窄战略目标服务，对之实现低成本或标岐立异,局部市场取得竞争优势,通常需要的基本技能和资源、基本组织要求 为成本领先和标岐立异战略所需要求的组合构成,目标集聚战略的风险,大范围提供服务的对手成本比目标集聚公司成本小, 集聚之优势抵消了,现在战略目标市场与整体目标市场之间所期待 的产品、服务差距日益缩小 对于在战略目标市场中又发掘出细分市场，使 目标集聚公司不够集聚,领 先 战 略,李国振,领先者回报率比追随者高的产业,4%,葡萄
16、酒，软饮料 香皂，香水、化妆品 油漆，盥洗用品 家具，刀具、工具、一般硬件 广播、电视，照相设备及供应品,2.54%,奶制品 啤酒 药物 珠宝 谷物磨制品,追随者回报率比领先者高的产业,4%以上,肉产品 酒精 期刊 地毯 皮货 光学、保健、眼科产品,0.5-4%,糖 烟草 针织品 男女装 鞋 陶器及相关品 光照明设施 玩具及运动产品,公司在目标市场中的六种竞争地位,主宰型 (dominant) 控制其他对手，有广泛的战略选择余地,强壮型 (strong) 可以独立采取并不会危及长期地位的行动 优势型 (favorable) 有较多的力量可供使用，有较多机会改进自己的地位 防守型 (tenabl
17、e) 经营状态良好，但受主宰企业控制，改善地位的机会较少 虚弱型 (weak) 经营状况不理想，有改善机会，不改善得退出市场 难存活型 (nonviable) 经营情况差，无改善机会,市场的构成,市场领先者占有 40%市场,市场挑战者占有30%市场 市场追随者占有20%市场 市场补缺者占有10%市场,领先者的战略,1、阵地 防御 防御者,Position defense,2、侧翼防御,Flanking defense,6、收缩防御,Contraction defense,5、运动 防御,进攻者,3、先发制 人的防御 4、反击式 防御,Counteroffensive def.,Mobile d
18、efense,Preemptive def.,领先者战略,扩大总市场，领先者得益最大 方法： 开发新用户 开发新用途 增加使用量,扩大市场占有率 市场份额增加1% 软饮料分销1.2亿美元 咖啡分销4800万美元,获得长期领先的三层面,层面1： 维护和延伸核心业务,层面2：发展新 兴业务,层面3：创造可行的发展机会,主要 特点：,现在能产生利润之业务 具有一定潜力但最终会衰退 提供下一步增长所需之技能和资源,挑战：,稳固竞争地位，发展核心业务的潜能,短期内可能产生利润有前途的业务 中期内巨大利润的来源 商业概念正在确定，收入增长加速，但投资巨大,新领域中建立生产能力，促进增长,处于胚胎时期，是未
19、来的发展机会 长期内会有部分成功，并带来巨大利润 是真正的行动和投资决策,确定发展机会并身体力行,利润,时间,挑战赶超者战略,战略目标与竞争对手,赶超市场领先者 攻击当前经营该业务不良、财力不足、与已规模 相当者 攻击地方性经营该业务不良、财力不足的小公司,挑战赶超者的战略体系,挑战者,防御者,1、正面攻击 Frontal attack,2、侧翼攻击flank attack,3、围堵攻击encirclement attack,5、游击攻击guerrilla attack,4、迂回攻击bypass attack,挑战（赶超）者的特定战略,价格折扣战略 廉价品战略 声望商品战略 产品扩散战略 产品
20、创新战略,改进服务战略 分销创新战略 降低制造成本战略 密集广告促销战略,上述战略要素之组合意味着成功,追随（紧跟）者战略,抄袭者cloner 其实是一种模仿者Counterfeiter 模仿者imitator 包装、广告、价格不同 紧跟者trailing 非常可乐 适应者adapter 改进、改良仿制,时刻保持低成本、高品质和服务是逃避身后黄雀挑战者的有力法宝,补缺（利基）者战略,市场目标：大公司不屑一顾的小市场,战略目标；避免与大公司竞争 竞争优势：贴近顾客，适销对路 大市场、大众化营销取得高销量，补缺者取得高毛利 战略研究所报告： 小市场投资报酬率27%大市场投资报酬率11%,补缺者（利
21、基）者战略的专业化概念,最终用户专家 End-user specialist,纵向用户专家 Vertical-lever specialist 顾客规模专家 Customer-size specialist 特定顾客专家 Specific-customer specialist 产品、产品线专家 product or product-line specialist,地理区域专家 Geographic specialist 产品特色专家 Product-feature specialist 定制专家 job-shop specialist 品质价格专家 Quality/price special
22、ist 服务专家 Service specialist 渠道专家 Channel specialist,进 入 战 略,李国振,进 入 战 略,进入壁垒：结构性进入壁垒 现有企业的预期反应 收购产业中并未增加新企业,内部发展产业内增加新企业,进入战略：收购,收购价格由公司市场确定 公司市场组织完善（经纪人、投资银行家介入） 投标价格必须超过底价 底价由继续经营该业务的预期现值决定 通常是卖方而非买方从收购中获得多数好处,基本概念,收购的有利条件,卖方保留业务的经营，定出较低的底价,低底价的原因 卖方有产权问题 卖方急需资金 卖方缺得力经营者 业务前景黯淡 资金紧，难维持 管理营销方面不足,公司
23、市场不完善 某买方掌握较多信息 投标人太少 经济萧条 出售者公司太糟 出售者还追求名称、品牌， 保留一定权利,独特能力 买主可提高卖方经营能力 买主购入有利内部结构完善 收购提升公司在产业中的地位,公司市场不完善，没有正规投标过程,买方有独特能力经营收购的业务,进入战略：内部发展,需用于新业务中的投资成本，如对生产设施和存货的投资 克服因商标识别、技术专利等结构性壁垒之附加投入 现有企业的报复而产生的预期成本 平衡于 进入新业务产业所产生的预期现金流,进入决策分析：使下列收益平衡,进入战略,现有企业的报复缓慢、无效 内部进入者对进入者的现有业务有积极影响 有能力影响产业结构 进入成本低于现有企
24、业,成功进入的目标,要进入之产业处于不均衡状态,成功进入的目标：,新产业 冷的、死角产业 进入壁垒在增加的产业,不均衡的产业,成功进入的目标:报复缓慢、无效,报复成本过大，报复成本大于收益 长期领先企业未有认识或不屑一顾 家族式、家长专制式企业缺少竞争和学习意识,有盈利但惰性大，信息不灵，反应不及时,成功进入的目标： 内部进入者对现有业务有积极影响,通过公司形象 对威胁的防御,通过与分销商的关系,成功进入的基本方法,低价购买：牺牲短期回报，迫使对手提高份额 提供特色产品，产品服务创新 发掘市场，细分再细分，补缺 市场营销创新 利用他人销售系统,降低成本：新工艺、扩大规模、新设备、与现有业务 共
25、享资源,经营扩展,专业化战略 多元化战略 Diversification,行业数量是衡量企业经营的业务范围的指标。这两种战略就是依据行业的数量来划分的。如果没有严格的、国际上普遍认同的行业分类标准，就不能分清楚什么是专业化战略，什么是多元化战略。,1998年第三次修订版的国际标准行业分类（ISIC),采用四级分类法，将行业分为门类、大类、中类和小类，并对应采用一至四位数代码来表示。我国1995年4月1日问世的国民经济行业分类与代码，GD/T475794，等效与国际标准行业分类,例如，我国国民经济行业分类与代码中的制造业门类,“专业化”与“多元化”,从企业经营领域角度来看，企业都是在一定的行业范
26、围内从事生产和经营活动。从企业经营成果角度来看，企业都是向一定的市场提供自己的产品和服务。,美国学者赖利（L.Wrighley)于1970年提出，以某一产品占企业总销售额的比重大小来测量该企业的多元化程度，并进一布划分专业化和低度、中度、高度多元化四种程度，并按相应比重分为四种类型。,赖利以定量标准划分企业多元化程度的方法及四种基本类型，已被国际学术届广泛采用，成为一种研究的范式。,熵 的 定 律,随着时间的延续，任何封闭系统的熵都会增加,抓住效率，提高效益，回归专业化经营，集中优势发展一项才能真正获得成功,专业化的法则,专一经营，推出有利的营销规则 联邦快递Federal Express “
27、小件隔夜快递”超过包揽一切货运业务的Emery Air Freight,专一经营并非是某种产品或服务 施乐公司着重“普通纸”的特征 富豪（Volvo)经营核心是“安全性” 有得有失、有取有舍，才能建立经营核心 美国快餐老二达美勒比萨店（Dominos Pizza)“送货上门” 美国快餐老三 Little Ceesars “外卖” 要持之以恒，专一经营不会一夜成功 Volvo 追求“安全性”30年 Ford Motor Company 尝试了一年，放弃,产品市场矩阵（企业发展Development策略）,美战略专家安索夫（H./.Ansoff) 多元化战略1957,行业产品矩阵企业多元化经营 康
28、荣平、柯树斌,成长(Growth)路径的选择,成长路径的选择，其实质是为了寻找和到达更有利于企业成长的活动空间,专业化战略,地域扩张,地域维持,地域收缩,从公司战略层次来看，专业化战略只有三种与地域有关的成长路径。 专业化战略只在一个行业内寻求发展。因为顾客需求是有差异的，所以企业可以增加产品的品种和规格型号，形成系列化从而增加销量。,成长(Growth)路径的选择,多元化战略既涉及到领域的变化，也涉及到地域的变化，可以组合成9种成长路径,多元化战略的实施,选择行业目标后，战略途径为,内部开发 Internal development 合并与并购 Merger and acquisition
29、联合开发与战略联盟 Joint development or alliance,多元化战略选择方法：,工 具：,行业竞争模型 SWOT分析 行业聚群表 企业价值链 行业吸引力评价 行业相关性评价,过 程：,起点行业 目标行业 企业自身实力,综合平衡之结果,起点行业的评估报告,行业处于生命周期的那个阶段 行业竞争格局 行业技术特性 行业潜在风险,过度竞争，利润低下，可转轨 技术结构收敛型，适合专业化 技术结构发散型，适合多元化,目标行业的评估,行业处于生命周期的哪个阶段， 宜选择成长期的新兴行业，市场容量稳定的成熟行业 行业竞争格局 行业集中度低，对手实力弱，进入和成长较易 该行业与起点行业技术
30、的相关性 行业进入障碍 潜在风险,本企业实力评估,经营资源剩余：有形资源与无形资源 核心竞争力,综合分析：,资源匹配性 企业的经营资源剩余与进入目标行业所需资源是否一致 行业对接性 起点行业与目标行业内在关系（相关性）大不大,核心竞争力（Core competence),是指,开发独特产品 发展独特技术 发明独特营销策略手段的能力,涉及,知识（技术诀窍），技能（个人能力与重要社团之关系等） 管理体制（激励机制、内部培养机制等） 实物系统（建筑、设备、工具、工艺及技术体系等） 价值观（经营观念、行业规范等）,核心竞争力的管理,找出现有的核心竞争力 制定获取核心竞争力的计划 培养新的核心竞争力 部
31、署核心竞争能力 保护并保持核心竞争能力的地位,伊夫.多兹（Yves Doz 1994 法国）：,竞争力培养 Competence Cultivation 竞争力扩散 Competence diffusion 竞争整合 Competence aggregation 竞争发挥 Competence leverage 竞争更新 Competence renewal,战 略 整 合,李国振,企业成长生命周期理论,孕育期 Courtship Stage 婴儿期 Infant Stage 学步期 Go-Go Stage 青春期 Adolescence Stage 盛年期 Prime Stage,企业老化阶
32、段,稳定期 Stable Stage 贵族期 Aristocracy Stage 官僚化早期 Early Bureaucracy 官僚期 Bureaucracy 死亡期,创业者陷阱 Founders trap,企业成长四阶段理论,艾尔费雷得. D. 钱得勒 Alfred. D. Chandler,增加产量阶段 地域扩张阶段 纵向一体化阶段 多元化阶段,成本优势,从大量生产的新技术中获得成本优势必须,对大得足以利用技术的规模或范围的潜在市场投资 对本国和国际销售、批发网络投资 为发挥上述优势，对管理工作投资,硬技术创新：核心产品创新，设备创新 软技术创新：工艺创新、技术创新 营销创新、（管理）观
33、念创新,战略整合：扩张型（Growth Strategy）,扩张性战略是指企业为了利用市场机会，以内部资源和竞争能力为支持，以谋求更大发展为目的一种积极的战略。扩张的形式表现为地域扩张和领域扩张.,战略整合：维持型（Stability Strategy）,维持性战略是企业处于不利的情况下，既不可能扩张而又不愿意撤退时，为了稳住整地、积蓄实力，以求寻机发展的一种积极的战略。我们主张的是积极的维持战略。如果不上进，消极维持，实际上是难以守住地盘，迟早会被淘汰出局.,战略整合：收缩型 （Retrenchment Strategy）,收缩性战略通常是在企业产品的市场疲软，竞争形势不利的情况下，所采取的
34、以退为进的一种积极的战略。通过地域或领域的收缩，以便集中资源，去掉包袱，寻求新的生长点，目的是为了未来的健康成长，我们主张的是积极的收缩战略。如果被动的收缩，则是一种对环境变化的消极反应，往往会使企业处于越来越不利的地位，甚至导致彻底败退。,战略整合：转移,战略转移是基于长远发展需要，对企业的经营重心调整，这将改变企业的发展方向和目标，改变原来的资源投向，形成新的经营模式，并且期望通过经营重心的转移获得更大的收益.,从理论上来说，企业战略转移是外部环境和内部条件综合作用的结果，导致外部环境变化的因素包括顾客的需求、资源供应、科技发展、政策、法规等,企业战略转移,动因之三：充分利用剩余资源以求发
35、展,市场区域转移战略动因,服务对象、经营领域不变，谋求新成长机会和发展空间,企业经营重心转移程度的划分,S0：原目标市场，原市场区域或原行业之销售收入 S1：新目标市场，新市场区域或新行业之销售收入 S=S0+S1 CCenter of gravity,企业战略转移的类型和形式,战略转移的形式,战略转移类型,服务对象转移,市场区域转移,经营领域转移,保留原服务对象,着重满足新服务对象 逐步舍弃原服务对象,着重满足新服务对象 迅速舍弃原服务对象,集中力量满足新服务对象,保留原市场,着重开发新市场 逐步放弃原市场,着重开发新市场 迅速放弃原市场,集中力量开发新市场,保留原行业,着重拓展新行业 逐步
36、退出原行业,着重拓展新行业 迅速退出原行业,集中力量拓展新行业,服务对象转移战略:,动因之一：行业不变，产品更新换代 动因之二：市场区域不变 动因之三：企业产品品质、品牌已深入人心,服务对象转移目标市场转移,市场区域转移战略,服务对象和经营领域不变 谋求新的成长机会和发展方向,经营领域转移战略,经营领域转移战略是指在市场区域不变的前提下，企业从某个行业向另一个行业的转移，很多企业因此而走向多元化经营。,战略转移的决策分析过程,综合分析,是否进行战略 转移,战略转移的类型、形式与准备,条件与时机 是否成熟,战略转移的实施,不进行战略转移,是,否,否,竞争对手分析,李国振,竞争对手分析内容,竞争对
37、手反应 对现今地位的认可 将有什么行动、战略转移 何处易受反击 何处会激起强烈、有效的报复,未来目标,假设,能力,现行战略,驱使对手的因素,关于其自身产业,优劣势,竞争对手将做什么,竞争对手分析：可能的潜在的竞争对手,不在本产业，但较易克服障碍而进入者 进入可产生明显协同效益的企业 其战略延伸必然导致进入本产业者 可能实施前向整合，后向整合的客户或供应商,竞争对手分析：假设,竞争对手自我评价,竞争对手对产业及产业中同行的评价,现行战略,竞争对手各职能部门的经营方针,竞争对手各职能部门的相互联系,竞争对手分析：能力,核心能力：,竞争对手在各职能领域中能力，最特殊的优劣势 竞争对手战略一致性检测表
38、现 成熟、发展，上述能力可能的变化及趋势,竞争对手分析：能力,成长能力,竞争对手成长、能力增减，哪些领域 人力、技能，工厂能力方面，发展壮大的能力 财务角度看，哪些方面会持续增长，会随产业的增长而增长吗？,竞争对手分析:能力,竞争对手迅速做出反应的能力:快速反应能力,立即发动进攻的能力 自由现金储备 留存借贷能力 厂房设备的余力 定型但尚未推出的新产品,竞争对手分析:能力,适应变化的能力,竞争对手的固定成本对可变成本 竞争对手适应职能领域条件变化之反应能力 如:应付成本竞争、更复杂产品系列、开发新产品、服务竞争、营销活动升级 竞争对手能否对外部事件做出反应 如应付高通货膨胀、经济衰退、工资率上
39、升、政策条例、技术导致硬件落伍 竞争对手有无退出壁垒 使收缩困难 竞争对手是否与母公司其他业务单位共享设备、销售队伍,竞争对手分析：能力,持 久 力 竞争对手面对收入、现金流紧迫之压力能否持久,现金储备 管理之坚定、统一、协调 财务上的长远眼光 较少受股市影响,竞争对手分析.信息系统,来源:,销售人员 工程人员 渠道 供应商 广告机构 市场调查公司专业人才 商会 “内线”,编辑资料,资料分类,分析,向决策者报告,为战略制定、分析对手服务,来源：,文章 报纸 广告 政府文件 上层演讲 上交报告、档案专利纪录 法庭纪录,竞争对手分析：市场信号 市场信号概念,指直接或间接反应竞争对手的意图、动机、目
40、标或内部情况，是指竞争对手的任何行动,发现和准确识别市场信号对制定战略至关重要,竞争对手分析：市场信号 市场信号类型,行动提前宣告,既成事实再宣告 对产业进行公开评论 解释自身行动 防止反击的策略体现 表明心迹的战略变更,偏离过去的目标 偏离产业惯例 交叉规避、间接反击 品牌攻击 秘密反托拉斯诉讼,竞争对手分析中的组合(Portfolio)的技巧,销售增长率,问题类 ? 大量负现金流,金牛类 摇钱树类 大量正现金流,狗类 少量+或-现金流,高 低,相对市场份额,高 低,波士顿BCG矩阵 增长份额矩阵(The Growth/Share Matrix),最佳现金流,竞争对手分析中的组合(Portf
41、olio)的技巧,地位衡量,规模 增长 份额 盈利性 利润 技术地位优劣势 形象 污染 人,公司地位,产业吸引力,吸引力标准,规模 市场增长、定价市场多元化 竞争结构 产品盈利性 技术角色 社会因素 环境因素 法律因素 人文因素,通用（GE）公司和麦肯锡（Mckinsey）公司矩阵 公司地位/产业吸引力矩阵 （The Company Position/ Industry Artrativeness Screen）,高 中 低,高 中 低,竞 争 行 动,李国振,竞争行动：两难博弈,两虎同笼,两虎相争，两败俱伤 两虎共处，日久天长 甲虎突袭，乙虎必亡 乙虎突袭，甲虎必亡 甲乙两虎，如何决策,两囚
42、入牢,都交代，都从宽 都隐瞒，均释放 A交代， B加罪 B交代， A加罪 A、B两囚如何决策,竞争行动：类型,合作与无威胁行动,威胁行动 防御行动 惩罚、釜底抽薪,承诺的概念,明确传达企业将坚持某种行动的承诺 如果对手行动，企业必将 针锋相对不罢休 承诺不采取或放弃行动,承诺能保证对进攻行动报复的可能性、速度和有力程度明确的传播,客户选择要素,相对于公司能力与购买需求，能否购买,增长潜力：客户所在产业增长速度 其目标市场增长速度 其占有率变化 结构地位（侃价能力，运用来压价之意向） 服务成本,提高对客户吸引力的方法,向客户提供增值的机会,提供反应迅速的服务 提供工程上的协助 提供信用与快速交货
43、 增加产品性能,让客户认识公司产品较高的传送价值,再售价值高 维修成本低，少损坏 燃料成本低 使用有效，创收能力强 安装、附加成本低,体现公司不同战略决策的因素,专业化程度,品牌知名度 推与拉 服务,成本状态 技术领先程度 纵向整合 价格政策 与本国与东道 国政府关系,产品质量 渠道选级 财务商的压力 与母公司的关系,影响战略集团的竞争因素,产品岐异化程度 行业内各集团规模化大小，占有份额大小 实施战略的关键要素之拥有能力,市场相互依赖性,产业演变的原因,增长的长期变化,面对细分客户群的变化 买主的学习 不确定性的减少 专有知识的扩散 经验的积累 规模的扩大、缩小,投入与货币成本的变化 产品创
44、新 营销创新 过程创新 相邻产业结构的变化 政策变化 进入与退出,创 新,彼得.杜拉克：在变革的年代，经营的秘诀，就是没有革新就意味着死亡（No Innovation Is Death),强者创造机遇 智者抓住机遇 弱者等待机遇 愚者失去机遇,知识经济的核心是人的智力活动、脑力活动、思维活动及由此产生的一切创新事务,营销观念创新,SL: Service Life 使用寿命,QC: Quality Control 质量管理 （质量导向）Total Quality Control,MC: Marketing Concept 营销观念（市场导向、需求导向）,CI:Corporate Identity 形象识别 （形象导向）