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1、第六章 竞争战略,竞争战略属于SBU层面的战略，也称事业部战略（Strategic Business Units）。 对经营单一产品的中小企业而言，其战略也即竞争战略。 竞争战略主要针对企业如何在所选定的行业或事业领域与竞争对手展开有效竞争的问题。即主要解决竞争手段问题。它是企业取得竞争优势的“一般竞争战略”。,美迈克尔波特：“在竞争中，企业为了建立与五种力量抗衡的有利的战略地位，并超过其他竞争者，有三种一般竞争战略可供选择： 低成本战略 差异战略 集中战略”,6.1 成本领先战略,成本领先战略又称低成本战略，是指企业的全部成本水平低于竞争对手，即在追求规模效益的基础上降低成本。 20世纪70
2、年代由于“经验曲线”理论的流行，使成本领先战略得到了普遍应用。尽管企业对产品质量、服务以及其他方面也不可忽视，但成本领先战略的主旨是使企业的成本水平低于竞争对手。,采用成本领先战略，意味着企业可以通过其低成本地位来获得持久的竞争优势，从而成为行业中高水平的经营单位。,6.2 差异化战略,差异化战略是指在一定的行业范围内，企业向顾客提供的产品或服务与其他竞争者相比独具特色、别具一格，使企业建立起独特的竞争优势。 差异化战略应该是顾客感受到的、对其实际价值的产品或服务的独特性，而不是企业自我标榜的独特性。,表现形式,1思维差异 企业不随流俗，进行逆向思维，找准市场的“空白点”，并及时去填补，赢得消
3、费者的青睐。 2功能差异 功能效用是满足消费者潜在需求或显在需求的载体。企业应以产品的功能差异去满足消费者的需求差异，在两者的结合中形成、发展自己的目标顾客群。,3质量差异 质量是产品的生命，“零缺陷”的产品质量无疑是消费者所追求的。产品质量又是具体而实在的。许多情况下，需要以质量的差异来满足顾客群的需求差异。 4品牌差异 品牌的基本功能是辨识卖者的产品或劳务，以便同竞争者及其产品相区别。品牌是一种知识产权，更是企业宝贵的无形资产。,表现形式,6.3 集中战略,与成本领先战略和差异化战略所不同的是，集中战略不是欲在整个行业范围内取得竞争优势，而是围绕某个特定的目标市场开展其战略经营活动。,采用
4、集中战略的逻辑依据是： 企业比竞争对手更有效地为较窄范围的目标顾客群服务。 从总体市场上看，也许集中战略并未取得成本领先或差异化优势，但是，它却能在较窄的市场范围内，取得成本方面或差异化方面的竞争优势。,有两种表现形式： 成本集中战略，即企业在所处的目标市场中寻求低成本的优势； 差异化集中战略，即寻求企业在目标市场中的独特的差异化。,6.4 如何选择竞争战略,一、选择竞争战略的原则 1不能同时追求三种战略。这是由三种战略所要求的条件所决定的。但是，一些企业的战略实践表明，这个原则也不是绝对的 。 2从实际情况出发作选择 二、三种战略的不同要求 成功选择和实施竞争战略，需要不同的条件和要求，可用
5、图表介绍其具体内容：,竞争战略的选择：战略钟,6.5 不同行业环境中的竞争战略,一、零散型行业的竞争战略 零散型行业是一种重要的结构环境，在这种行业中，竞争企业很多，行业集中度很低，没有任何企业占有显著的市场份额，也没有任何一个企业能对整个行业的发展具有重大的影响，即不存在具有左右整个行业活动的市场领袖。,（一）造成行业零散的原因,1、总的进入壁垒低或存在退出障碍 2、多种市场需求使产品高度差异化 3、不存在规模经济 4、除行业经济特性的外，导致行业零散因素还有非经济原因。 一是现有企业缺乏资源或技能。 二是现有企业眼光短浅或自我满足。 三是未被其它外部企业注意。,（二）零散行业的战略选择,1
6、、克服零散，集中零散行业 （1）创造规模经济 （2）产品标准化与多样化结合 （3）特许经营或连锁经营 （4）尽早发现行业趋势 2、适应环境，建立竞争优势 （1）严格管理。 （2）增加附加价值 (3)产品专门化 （4）顾客类型专门化 （5）地理区域专门化 （6）低成本、低价格战略,3、避免潜在战略陷阱 （1）避免寻求支配地位 （2）保持严格的战略约束力 （3）避免过分集中化 （4）了解竞争者的目标和管理费用 （5）避免对新产品过度反应,4、零散行业竞争战略的制定,（1）行业结构和竞争者地位如何？。 （2）行业为何零散？ （3）零散是否可以被克服？如何克服？ （4）克服零散是否有收益？ （5）企业
7、怎样定位去实现？,二、新兴行业中的竞争战略,（一）新兴行业结构特征 1、技术的不确定性 2、战略不确定性 3、成本的迅速变化 4、萌芽企业和另立门户 5、首次购买者。,（二）早期进入障碍,（1）专有技术； （2）获得分销渠道； （3）得到适当成本和质量的原材料和其它投入； （4）经验造成的成本优势由于技术和竞争不确定性使其更为显著； （5）风险使资金的有效机会成本增加，因此增加了有效资本壁垒。,（三）新兴行业发展障碍,1、原材料、零部件短缺 2、产品、技术标准等缺乏 3、顾客困惑 4、被替代产品的反应 （四）新兴行业中企业面临的关键问题 1、在公司的销售腾飞之前怎样为业务的初始运作筹集资金；
8、2、要获取并确保市场领导地位，企业应该瞄准哪些细分市场和竞争优势。,（五）新兴行业的战略选择,1.塑造行业结构 2.注意行业发展的外在性 3.注意行业机会与障碍的转变 4.选择适当进入时机和领域。,（1）早期进入新兴行业的环境与优势,一般说来，具有以下特征时，企业进入新行业较为适宜： 企业的形象和声望对顾客至关重要，企业可因作为先驱者而发展和提高声望； 行业中学习曲线很重要，经验很难模仿，并且不会因持续的技术更新换代而过时，早期进入可以较早开始在这以行业中的学习过程； 顾客忠诚非常重要，那些首先对顾客销售的企业将获益； 通过早期对原材料供应，分销渠道等的承诺可带来绝对成本利益。,（2）早期进入
9、的风险,早期行业竞争和细分市场建立的基础与行业发展晚期的重要基础不同，早期进入的企业建立了竞争基础后，可能面临高转换成本； 开辟市场代价昂贵，包括顾客教育、法规批准、技术开拓等，而企业却不可能独自享有开辟市场的利益； 行业发展后，早期建立的小企业将被更有实力的企业取代，因此早期与小企业竞争会付出高的代价； 技术变化将使早期投资过时，并使晚期进入的企业因拥有最新产品和工艺而获益。,三、成熟行业战略选择,（一）成熟行业竞争环境 1、市场竞争更激烈 2、竞争趋向成本和服务 3、行业利润下降 4、生产能力过剩,（二）竞争战略分析,1、提高财务意识水平，改进成本分析。 2、满足现有顾客需求增长。 3、低
10、价购买资产 4、避免战略陷阱 （1）转变意识。 （2）合理投入，避免现金陷阱。 （3）注重长远利益。 （4）树立正确的质量观念。 （5）正确对待过剩生产能力。,四、衰退行业的竞争战略,（一）衰退行业环境 1、需求状况： （1）市场需求量的变化具有不确定性。 （2）市场剩余需求的购买力结构。 2、退出壁垒。 3、竞争的不稳定性。,（二）衰退行业的战略选择,（1）当行业具有低不确定性和低退出壁垒时，拥有优势的企业可以寻求领导地位或捍卫局部领导地位，这取决于在绝大部分剩余市场上竞争或是选择一两个特定细分市场哪一个在结构上更有价值。而不拥有优势的企业则应该采用收割或迅速撤资战略。 （2）当行业具有高不
11、确定性时，企业面临高退出壁垒和竞争环境的不稳定性，此时如果企业有很强的优势地位，可以选择收缩战略保护局部市场，或运用收割战略从优势中获利。如果企业不具有相对优势，最好是尽快退出。,避免陷阱,（1）确认衰退 企业应客观分析行业发展的趋势，认识到行业环境的不确定性及行业的衰退，使企业能针对衰退行业的特点采用合适的战略。 （2）避免消耗战 不要与具有高退出壁垒的竞争对手竞争，这种竞争对手被迫对变化做出反应，而且没有足够的投资它们无法取得应有的地位。 （3）合理地采用收割战略,6.6 同一行业不同竞争地位的竞争战略,一、行业领导者的竞争战略 （一）进攻战略 行业领导者进攻战略的目的是保持公司的竞争优势
12、，加强竞争地位。因此其进攻战略的实质是无情地追求不断的改进和革新。 同时还包括扩大整个行业需求的战略措施 行业领导者所采取的进攻战略就意味着竭尽全力做到公司的成长率比整个行业的增长率要快，并且从竞争对手手中夺取市场份额。,（二）防御战略,目的是保持现有的市场份额，加强现有的市场地位，保护公司所拥有的一切竞争优势。 1、采取一系列战略措施保护竞争地位 2、采取一些措施阻止竞争对手采取进攻行为,二、一般公司的竞争战略,（一）行业具有规模经济的竞争战略 如果一个行业具有规模经济，大规模就能降低单位成本，占有大市场份额的企业带来竞争优势。 则处于此行业中的企业有两个战略选择: 模仿进攻性行动获得销售额
13、和市场份额（可以建立达到大型竞争企业所享有的规模经济所必须的产量）； 从业务中撤退。大多数公司选择前者，具体采取以下战略措施。 低成本战略 差别化战略,（二）行业不具有规模经济的竞争战略,1、空缺市场点战略。 2、专业战略。 3、卓越产品战略。 4、跟随者战略。 5、购并战略 6、利用竞争对手弱点的战略。在竞争者市场份额很弱或竞争力量少的区域集中自己的竞争力量；特别关注对手不能提供更好服务的消费群体；努力争取其产品质量、特色或产品性能滞后的竞争对手的顾客，转向自己的品牌；以强大攻势进攻其广告及品牌认知度很弱的竞争对手。 7、特异形象战略。,（三）挑战对象的选择,1、弱化的市场领导者。 其特点是
14、：消费者不满意，产品线不如其他竞争者，竞争战略缺乏以成本领导地位或者差别化为基础的强势，对自己曾经首创的现已老化的技术不愿放弃，落后的设备，过度多元化，盈利水平一般或下降。 2、同等地位的竞争者。 3、经营困难的公司。 4、小型公司。,三、弱小公司的竞争战略,（一）转变战略 1、改变战略。 2、提高销售收入 3、削减成本 4、变卖资产 （二）收尾战略 1、收尾战略的实施 2、收尾战略适用条件,战略联盟,战略联盟是企业之间通过一定方式形成一种合作关系，使它们的资源、能力和核心竞争力相结合，从而实现各方在设计、制造、产品和服务上的共同利益。 战略联盟是对经济活动、技术发展和经济全球化所带来的市场迅速而巨大变化的及时和理性的反应。许多公司通过战略联盟加强竞争能力。,一、战略联盟的原因,（一）扩大市场份额 （二）迅速获取新的技术 （三）经营国际化 （四）降低风险,二、战略联盟的形式,（一）合资企业 （二）松散的（市场）关系 （三）契约关系,三、战略联盟应注意的问题,（一）合作伙伴的选择 （二）组织管理 （三）沟通与协作 （四）彻底而快速地学习联盟对方的技术和管理，尽快将那些宝贵的观点和惯例转移到公司自己的经营和运作中去。,Thank you!,