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1、第六章 控制职能,【案例导入1】肯德基的“神秘顾客” 美国著名快餐大王肯德基国际公司的连锁店遍布全球60多个国家和地区，总数多达9900多个。然而，肯德基国际公司在万里之外，又怎么能相信它的下属能循规蹈矩呢？ 有一次，上海肯德基有限公司收到3份国际公司寄来的鉴定书，对他们外滩快餐厅的工作质量分3次进行了鉴定评分，分别为83、85、88分。公司中外方经理都为之瞠目结舌，这3个分数是怎么评定的？原来，肯德基国际公司雇佣、培训了一批人，让他们佯装顾客、秘密潜入店内进行检查评分。这些“神秘顾客“来无影、去无踪，而且没有时间规律，这就使快餐厅的经理、雇员时时感受到某种压力，丝毫不敢懈怠。正是通过这种方式
2、，肯德基在最广泛了解到基层实际情况的同时，有效地实行了对员工的工作监督，从而大大提高了他们的工作效率。,第六章 控制职能,【案例导入2】麦当劳的“走动式管理” 麦当劳公司实施的“走动式管理”与肯德基的这种做法有异曲同工之妙，只是一个在暗，一个在明。“走动式管理”本来是针对管理者们习惯于躺在舒适的靠背椅上指手画脚，把许多宝贵的时间都耗费在抽烟和聊天上而提出来的解决方案，但谁又敢说这不是麦当劳的老板对下面员工工作进行监督的一番苦心？ 不管动机如何，经理们常下基层客观上会给基层的员工一种监督的压力，促使他们好好工作。同时，亲临现场指导员工解决问题不但能使管理者知道谁在干活，而且当管理者向员工请教、咨
3、询问题时，员工们会有一种受到尊敬和重视的感觉，从而会很骄傲地描述他们的工作，显示他们的技艺，这更是从积极的方面增强了员工的工作热情，从而能收到一石二鸟的绩效。这正是麦当劳老板的高明之处。,第六章 控制职能,【案例导入3】热炉法则及其启示 热炉法则又称惩处法则，指的是规章制度面前人人平等。它是将惩罚作为管理的一种基本方法：一个组织必须具有大家遵循的行为准则，当一个组织的行为准则的底线被突破的时候，必须给予恰当的惩罚。热炉法则这个源自西方管理学家提出的惩罚原则，它的实际指导意义在于有人在工作中违反了规章制度，就象去碰触一个烧红的火炉，一定要让他受到“烫”的处罚。与奖赏之类的正面强化手段相反，而惩罚
4、之类则属于反面强化手段，“热炉法则”指导我们“三性”，即即刻性、预先示警性、彻底贯穿性。我们需要应用这三个特性来完善对管理制度。 即刻性：当某人要碰到火炉时，立即就会被烫，火炉对人，不分贵贱亲疏，我们的管理制度也应如此，不分职务高低，适用于任何人，一律平等；还有，违反制度的行为与处罚之间间隔时间过长，就不能收到好的罚戒、教育作用，因此，执行制度一定要坚决果断。 预先示警性：火炉摆在那里，要让大家知道碰触则会被烫，这就需要我们的管理有一个健全的长效机制，只有立足于正反两面的引导，使人自觉地去行动，管理机制才能发挥其优越性。 彻底贯穿性：火炉对人绝对“说到做到”，不是吓唬人的。执行和落实惩罚制度虽
5、然会使人痛苦一时，但绝对必要，如果我们在执行赏罚时优柔寡断、瞻前顾后，就会使制度成为摆设，失去其应有的作用。,第一节 控制概述,一、控制的含义 指由管理人员对组织实际运行是否符合预定的目标进行测定并采取措施确保组织目标实现的过程。控制往往包括两个方面的内容：对工作的控制（检查和纠正工作中的偏差）和对人员的控制（对下属人员工作表现的考核和评估）。 二、控制的类型 1.根据控制活动的时间进程分为前馈控制、实时控制和反馈控制 2.根据使用的频率分为持续控制、定期控制和临时控制 三、控制的流程 控制是一个有规律的程序化一个过程，它贯穿于整个管理活动的始末。在组织目标的实施中，不断地在计划与实施结果之间
6、进行比较，发现两者之间差距，并找出这种差距的原因和制定新的改进措施，就是这个控制过程。控制职能的性质与目的决定，它的步骤遵循计划的逻辑思路：（1）制定控制标准；（2）对照标准衡量绩效；（3）采取纠正行动,第二节 控制的方法与技术,一、传统的控制方法 1.预算控制 预算是根据计划目标和实施方案具体筹划与确定资源的分配、使用以及相应行动预算结果的数字化形式。 2.预算的步骤 首先，由组织的高层管理人员提出组织在一定时期内的发展战略、计划和目标。其次，主管预算编制的部门据此向组织各部门的主管人员提出有关编制预算的建议和要求，并提供必要的资料。接着，各部门再结合部门的具体情况编制部门预算并与其它部门相
7、互协调。最后，主管预算的部门根据各部门上报的预算进行汇总，整理出草案上报给高层管理者审批，获得批准后予以实施。 3.现代预算的编制方法 弹性预算：它是在编制费用预算时，考虑到计划期业务量可能发生的变动，编制一套能适应多种业务量的费用预算，以便分别反映各业务量所对应的费用水平。由于这种预算是随着业务量的变化作机动调整，故称弹性预算。程序性预算：它是完全是以计划为基础的，按照计划目标的实际需要来分配资源，使资源最有效的保证目标的实现。零基预算：它是指在每个预算年度开始时，将所有还在进行的管理活动都看作重新开始，即以零为基础。,第二节 控制的方法与技术,2.非预算控制 由于预算存在一定的缺陷，在组织
8、中还需要运用其他的方法予以补充，费预算控制方法大致分为经济分析方法和行政控制方法。 经济分析方法 盈亏平衡法 比率分析法 行政控制方法 亲自观察法 资料统计法 专题报告分析法 会计核查与审计 企业诊断 制度规范与培训,第二节 控制的方法与技术,二、现代的控制方法 1.全面质量管理 全面质量管理(Total Quality Management,TQM) 是一个组织以质量为中心，以全员参与为基础，旨在通过顾客和所有相关方受益而达到长期成功的一种管理途径。全面质量管理的基本方法可以概况为四句话十八字，即一个过程，四个阶段，八个步骤。 一个过程，即企业管理是一个过程。企业的每项生产经营活动，都有一个
9、产生、形成、实施和验证的过程。 四个阶段，根据管理是一个过程的理论，美国的戴明博士把它运用到质量管理中来，总结出“计划（plan）执行(do)检查（check）处理（act）”四阶段的循环方式，简称PDCA循环，又称“戴明循环”。 八个步骤，为了解决和改进质量问题，PDCA循环中的四个阶段还可以具体划分为八个步骤。1)计划阶段：分析现状，找出存在的质量问题；分析产生质量问题的各种原因或影响因素；找出影响质量的主要因素；针对影响质量的主要因素，提出计划，制定措施。2)执行阶段：执行计划，落实措施。3)检查阶段：检查计划的实施情况。4)处理阶段：总结经验，巩固成绩，工作结果标准化；提出尚未解决的问
10、题，转入下一个循环。,第二节 控制的方法与技术,PDCA管理循环是全面质量管理最基本的工作程序，即计划执行检查处理（plan、do、check、action）这四个阶段大体可分为八个步骤。,图6-1 PDCA 戴明循环图,第二节 控制的方法与技术,2.管理信息系统 MIS（Management Information System，管理信息系统） ，是一个由人、计算机及其他外围设备等组成的能进行信息的收集、传递、存贮、加工、维护和使用的系统。它通过对企业拥有的人力、物力、财力、设备、技术等资源的调查了解，建立正确的数据，加工处理并编制成各种信息资料及时提供给管理人员，以便进行正确的决策，不断提
11、高企业的管理水平和经济效益。 MRP(Material Resource Planning)：是一种保证既不出现短缺，也不积压库存的计划方法，是ERP系统的核心功能模块。MRP包含几个要素：原料、生产、销售、产品结构。MRP2：MRP解决了企业物料供需信息的集成，但没有说明企业的经营效益。 ERP：ERP是面向供需链（Supply Chain Management）的管理信息集成。除了制造、供销、财务功能外，还支持物料流通体系的运输管理、仓库管理、在线分析、售后服务、备品备件管理；支持多语言、多币种、复杂的跨国组织、混和型生产制造类型；支持远程通讯、电子商务、工作流的集成；支持企业资本管理；ERP实际上已经超越制造业的范围，成为具有广泛适应性的企业管理信息系统。,第二节 控制的方法与技术,4.5S现场管理 5S现场管理即整理（SEIRI）、整顿（SEITON）、清扫（SEISO）、清洁（SEIKETSU）、素养（SHITSUKE），又被称为“五常法则”。,图6-2 5S现场管理图,第二节 控制的方法与技术,6.6管理 6管理：6是一个目标,这个质量水平意味的是所有的过程和结果中,99.99966% 是无缺陷的,也就是说,做100万件事情,其中只有3.4件是有缺陷的,这几乎趋近到人类能够达到的最为完美的境界。6管理关注过程,特别是企业为市场和顾客提供价值的核心过程。,