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1、,WELCOME!,主讲人： 孙少雄老师,精益生产与现场管理提升, 高枕无忧的年代已经过去 聪者谋利、智者谋势,用精益擦亮我们 的眼睛,现代制造业核心竞争力所在,交期竞争力 成本售价竞争力 多批小量生产竞争力 利润与存续能力 只有成本低有合理利润 , 才可能长存 产品开发能力,构筑一流现场管理体系 1. 构筑一流现场管理体系的基础与十大管理项目,一 流 现 场 管 理,效 率 管 理,成 本 管 理,设 备 管 理,安 全 管 理,人 力 资 源,士 气 管 理,品 质 管 理,计 划 管 理,精 益 生 产,经 营 管 理,5S 管 理 是 企 业 各 项 管 理 之 基 础,让我们一起思考
2、 我们的压力来自哪里？ 主管应具备的管理素质（专业、关系、概念、诊断）? 如何胜任未来的挑战? 而基层主管是否感到都学会了,没什么好学的,也懒得学?,钱在哪？何为浪费？,员工不喜欢规范，主管呢？,现场和市场,没有市场，现场就失去意义 客人怎样看我们（浪费、过程管控、运作模式、可持续性、管理提升理念和能力）,现场和市场,没有现场，市场就无从保障 现场的保障是我们淘汰竞争对手最有力的武器（成本、个性服务的提升、供应链的建立）,什 么 是 精益生产 ？,一.精益生产概念与原理,第一部分,精益生产的诞生,精益生产概念的由来： Lean Production “精” 字为完善、周密、高品质、一切从简之意
3、； “益” 字为利益、效益、不断进取之意。精益体现了“精益求精”。,精益生产：是一种能以最快的市场响应速度，以 最低的成本和最优的品质设计和制造市场所需产品的 新的生产管理技术。 强调：以“ 人 ”为中心，以“ 简化 ”为手段，以“尽善 尽美”为最终目标，尽量消除一切浪费，以整体优化的 观点，科学、合理的组织与配置企业的生产要素。 目的：企业的市场应变力增强，取得更高的经济 效益。, 精益生产的定义,精益生产的目标,精益生产的总目标 ： 最大限度地获取利润 三大子目标： 1、零库存 大量库存会掩盖生产系统中存在的各种问题。 2、高柔性 企业能适应市场需求多样化的要求 组织柔性 劳动力柔性 设备
4、柔性,精益生产的目标,3、零缺陷 消除各种引起不合格品的原因，在加工过程中每一工序都要求达到最好水平，追求“无缺陷”。,精益思想告诉我们,消除浪费可以有效降低成本 （精益生产方式的特征） 消除浪费的前提是如何改变我们的思路和观念，使用精益思想发现浪费。,探讨产生每项浪费的原因有哪些？产生怎样的问题点？,1、等待的浪费 2、生产过量的浪费 3、搬运的浪费 4、库存的浪费 5、动作的浪费 6、加工过程的浪费 7、缺陷的浪费, 等候的浪费,当两个相关的变量不完全同步 时的停顿时间。,现场常见的七大浪费之一, 问题点：,人员等候机器 机器等候人 上下工序等候 等候处理问题 等候缺件, 生产过量的浪费,
5、产品生产超过需求，快过需求。,现场常见的七大浪费之二, 问题点：,提前消耗资材；库存的积压；占用更多的工作场地或仓库；增加运输费用；额外的人力；占用资金。,现场常见的七大浪费之三, 问题点：, 运输的浪费：,超出必要的搬运距离，也就是任何不直接支持一个精益系统物品的移动。,多处储存点；无增值的搬运；库存清点不准确、运输过程中的损坏或丢失；额外车辆及运输费用。, 库存的浪费,现场常见的七大浪费之四, 问题点：,占用场地库房空间；占用资金；额外的人力盘点及管理；造成腐蚀、老化、失效对客户要求的改变不得不大规模返工。,任何超过生产产品过程所需要的供应。,现场常见的七大浪费之五, 动作的浪费 任何对生
6、产和服务没有带来价值的人员和机 器的运动。, 问题点：,寻找工具；机器与材料距离过远；过度伸展或弯腰；不必要走动时间。,现场常见的七大浪费之六, 加工过程的浪费,对产品加工或服务所发生的无效工作。, 问题点：, 原因：,工作过程出现瓶茎、加工过细、加大工具购买费用、不必要的设备运转。,现场常见的七大浪费之七, 不合格品的浪费,不能满足客户或生产技术条件要求的产品或服务所进行的返工。, 问题点：,工人需要额外的时间来检查、排故、补制；错过了装运或交货时间；生产计划、组织被动。,思考点： 1、在日常的工作中我们是否已经建立各种浪费的意识？ 2、如何帮助员工建立同样的意识吗？ 3、针对公司的具体情况
7、整理浪费的问题点并按顺序排列。,企业的钱都去了哪？,几乎没有一个企业认为自己有充足的资金，那么整个供应链上的资金去了哪里？,迎接挑战，实施精益,精益生产 人人有责,如何面对挑战,人人精益 事事精益 时时精益 处处精益,企业模式,持 续 改 进,尊 重 员 工,两大支柱,准时化 适时 、适量 、适物, 精益的五原则,精益思想：关注流程,企业的生产流程包括：订单处理、物料计划、采购下单、 供应商备料、运输、来料检验、存储、搬运、加工、检验 和返工、过程等待、成品库存、发运、货款回收等环节,精益思想：从增值比率看改善空间,增值时间：站在客户立场看制造过程中的增值动作和时间 如：改变形状、改变性能、组
8、装、包装等,实现精益生产的十大招数,第一招 流程式生 产的U型 布局,第二招 选用适应 流程式制 造的设备,第三招 实施一人 多序的标 准作业,第四招 用TPM防 止机器故 障,第六招 用6S和目 视管理管 理现场,第十招 不断追求 完美持续 改善活动,第五招 确保生产 的现场品 质,第八招 小批量多 频次生产 快速换模,第九招 快速信息 传输看板 拉动系统,第七招 流程制造 的基础平 准化生产,精益思想告诉我们,企业经营的目的是制造利润 在不同的历史阶段，企业获得利润的方法是不同的。 售价=成本+利润（计划经济时） 售价成本=利润（市场经济时） 售价利润=成本（精益思想 TPS） 确保利润的
9、成本倒留法,精益是企业创造 财富之源泉,传统的成本原则：成本+利润=价格,成本,产品价格,利润,价值增加的同时成本也上升,利润是如何产生的,获得利润的两大手法：,手法1： 降低成本,手法2： 提高效率,通过改善消除浪费 提高附加价值实现,构筑精益企业之屋,观 念 比 较,理念的挑战,当我们使用传统观念思考的时候，即使问题摆在你面前，你也看不见。,用精益 擦亮我们的眼睛,注重经济性，努力缩短交付周期，更好地为客户服务,基于精益时间的思路,2.2 消除浪费的思路,改进机遇,2.4 发现浪费,首先我们必须能够发现浪费。 有时很难直接发现浪费，这就需要我们去观察。 检查3件事情: 生产现场，实际操作情
10、况，在制品。 问一问：这项操作的目的是什么？ 问一问：这项操作是不是必需的？,C 复杂性（ Complexity ）复杂的解决方案会产生各种问题。 L 劳力（ Labor ）消除员工不必要的走动。 O 过量生产（ Overproduction ）只按客户的需求量生产。 S 场地（ Space ）只使用你需要的场地。 E 能源（ Energy）为了创造价值而使用设备和人员。 D 缺陷（ Defects）没有返工现象。 M 材料（ Materials ）避免废品和用料过多。 I 闲置器材（ Idle Materials）没有闲置的东西。 T 时间（ Time ）减少延误、调试和停工时间。 T 运输
11、（ Transportation ）搬运应当是增值的。 S 安全（ Safety ）切不可危及人员的安全。 （注：“Closed Mitts”的原意是“握紧的（拳击用）手套”，11个字母 分别代表以上11个意思。“Closed Mitts” 为棒球用语）,2.7 寻找消除浪费的途径,练习作业： 1、区分实际工作中有价值、无价值、必须和不必须作业的比例，并制定适合切入的改善方法，减少无价值时间。,改进提高人人有责 考虑更好的工作方法 1%的改进也是好的 动脑筋，想办法，改进的方法往往不是花钱就能买到 问5遍为什么? 尝试新的方法，改进不会来自于会议室 建议越多越好，尤其是来自于现场工作人员的建议
12、。 跟踪并确保建议可行. 改进永无止境,2.9 具有消除浪费的精神,2.精益生产的工具 2.1 6S与目视化管理 2.2 防错 2.3 标准工作 2.4 价值流分析 2.5 全面生产维护,6S 整理 整顿 清扫 清洁 素养 安全与目视管理,从这里开始,拉动 体系的改善,设备的改善 自动化，TPM,价值流分析 消除浪费,防错改善 观察操作者的工作方式并制定标准工作法,到达这里,沿 这 条 路,地物明朗化 人规范化 6S是一种行动。 藉活动来改变人的思考方式和行动品质，从而改变公司的管理水准。,6S 活 动 强 调,为什么在国内实施5S会更困难？,文化与传统不同； 企业员工平均文化水平不同； 习惯
13、和素养不同； 我们的缺点是什么？,5S一旦被作为现场管理的“宗教”（教条）被长期坚持（虔诚地去重复）的话，那么就会为现场管理带来意想不到的巨大效益,防错,1 引发错误的原因 2 防错的目的和意义 3 防错的类型 4 防错的措施 5 防错实例 6 防错的作用与效果,2. 防错的目的和意义,减少返工 降低成本 令顾客满意 士气、品质、价格、交货、安全。,目的:防止错误变成缺陷,接触类 导向销，电脑连接器 传感器类 装有光电开关的箱柜 固定值类 通过/不通过量具,防错的类型, 自我纠正 无需中断或操作者干预，过程预防或自身纠正 如不双手按下启动钮机器不会启动。 自动提醒装置 在缺陷产生前或后，机器停
14、止工作并发出信号 （声音，灯光） 如洗衣机、汽车保险带，给错误拼写加注下划线。,防错的措施,使按照正确的次序和方法做正确的事变得容易 可防范偶然以错误的次序和方法做错误的事,提高品质 降低成本 缩短周期 减少或消除事故,作用,防错的作用与效果,效果,6S 整理 整顿 清扫 清洁 素养 安全与目视管理,从这里开始,拉动 体系的改善,设备的改善 自动化，TPM,价值流分析 消除浪费,防错改善 观察操作者的工作方式并制定标准工作法,到达这里,沿 这 条 路,标准工作: 对每项工作活动的精确描速。包括标准的工作顺序、标准在制品、节拍时间的平衡三大要素, 1. 标准工作顺序 为完成工序中一项单独的操作所
15、需的工作顺序。 2. 标准的在制品 实施工作和满足生产速率所需的最少在制品。 3. 节拍时间的平衡 客户的消耗率,每天工作的时间 每天要求的数量,记住.,什么是标准工作？,1. 交付周期：从客户下订单直至希望产品交付的日期。 2. 工序：生产产品所需的工作顺序。 3. 流程时间：为完成所有工序所需的时间，包括等待和周转时间。 4. 周期时间： 完成一个产品标准工作顺序所需的总时间，等待时间除外。 5. 节拍时间：单件产品制造所允许的总时间，即基于客户要求的速率以及根据时间周期而确定的可用的工作时间。,标准工作的术语和定义,明确资源需求和用途 提高过程改进能力 区分正常和异常情况 加强对新员工的
16、培训 暴露隐藏的浪费,建立标准工作的益处,节拍时间 = 60 s,观察和记录下列内容: 节拍时间 现有布局和材料流程 工作顺序 周期时间 品质、安全、浪费 和人机工程学等方面问题,标准工作的工具,现状调查表 是对产品的生产过程进行调查分析的记录表。分析人流、物流与信息流, 找出存在的问题，确定期望改进的项目与机会。 标准工作表 显示各区域的布局和各工序过程中产品的流动。（显示零件的流动/人的走动） 时间观察表 用于收集时间数据。记录各步工作任务和所用时间。 百分负载表 表示常规生产周期中各参与人员的负载情况。使用时间观察表上收集的 数据。 标准工作结合表 详细描述某个人在一个工作循环中的工作以
17、及所花费的时间。,标准工作的工具,应用于: 用于记录手工工作所用的时间和 每一工序走动的时间。 记录一个工人能够在节拍时间内 进行的工作内容。 记录机床或者设备自动工作的时 间以便确定可能的操作。 支持工作量的平衡和员工的培训。,标准工作结合表,思考点（三）： 标准作业工具已经建立了哪些？ 1、现状调查表 2、标准工作表 3、时间观察表。 4、百分负载表 5、标准工作结合表 您觉得有必要建立标准作业吗？请尝试运用，一定会感到它带来巨大的好处。,价值流分析过程,了解这个区域 目前操作情况,设想一个精益流程,制定具体实施计划,选择一个系列产品,价值流分析图图例要求,数据框,C/O=30 min.,
18、C/T=45 sec.,3 班,2% 损耗,I,300 件,1 天,库存,超市,发运,推动,给客户完工产品,FIFO,先进先出,材料流图标,拉动,价值流分析图图例要求,信息流图标,书面信息流,电子信息流,周计划,进度,OXOX,装载量,工序拉动球,回收看板,产品看板,信号看板,看板位置,价值流分析是精益的重要思想 是深入了解企业运作现状的工具,挑战极限的TPM,TPM的起源,1- BM事后保全,2- CM改良保全,3- PM预防保全,4- MP保全预防,5- PM生产保全,1950年以前，半自动、手动操作设备多，结构也简单，常采用的方法。在设备出现故障后再维护。,1950年以后，人们发现设备故
19、障总在某部位出现，因此在维护时主要去查找薄弱部位并对其改良。,1955年前后，人们发现设备的许多故障是周期性出现的，于是对这类故障提出了维护方法。,1960年前后，工业技术不断进步，人们开始需要不发生故障的设备。维护从设计、制作、安装开始。,1960年前后，美国GE公司综合上述保全方法，提出了一套系统的保全方案。即TPM的前身PM。,Break down Maintenance,Corrective Maintenance,Preventive Maintenance,Maintenance Prevention,Productive maintenance,TPM的定义,TPMTotal P
20、roductive Maintenance 全面生产维护 是以提高设备综合效率为目标，以全系统的预防维修为过程，全体人员参与为基础的设备保养和维修管理体系 以设备为切入点，保全整个生产流程,可生产性维护,出产品,系统思考,TPM精髓,三个“全” 全效率是目标 全效率 全系统是载体 全 系 统 全员是基础 全 员,1.培 训,为有效推进TPM活动，实现对现有工作的变革，员工必须具备更良好的意识，掌握必要的各种 技能。 企业和部门必须根据活动的需要，积极开展对员工的教育和培训工作，全面提升员工素养（良好的习惯）和各方面的能力。,攻克六大损失(OEE),计划维护,设备管理,培训,自主维护,全面生产维
21、护的整体框架,保全：基于可靠性和经济性，操作人员和维护人员共同参 与，相互协作，有针对性地结合4种保全方式，保证设备处于安全、稳定的状态。 预防保全：通过日常的维护保养、定期巡查与设备诊断等预防手段，来发现和消除可能妨碍生产顺畅和安定进行的设备隐患。 侍侯保全：在设备因故障或性能严重退化而停机后进行的维修，也包括一旦发生故障，即刻着手修理的意识。 改良保全；为减少设备故障发生率、提升安全性、方便维护点检等目的，而对设备构成设计加以改良。 保全预防；设计或引进时，就选择可靠性高、低故障率、免维护或易于维护的设备,全方位保全的维护概念,TPM的寻找 和清除“六源”活动,污染源 清扫困难源 源 浪费
22、源 源 事故危险源,综合生产效率 = 人的效率 设备综合效率 材料效率 Energy效率 人的效率 = 运转效率 编制效率 价值效率 运转效率 = (纯工作工时/ 负荷工时) 100 编制效率 = (有效工时 / 纯工作工时) 100 价值效率 = (价值工时 / 有效工时) 100 设备综合效率 = 时间运转率 性能运转率 良品率 时间运转率 = (负荷时间 - 停止时间) / 负荷时间 100 性能运转率 = (理论 Cycle time 加工数量 ) / 运转时间 100 良品率 = (加工数量-不良数量 ) / 加工数量 100 材料效率 = ( 良品数量(数量、重量)/(投入材料(数
23、量、重量) ) 100 Energy效率 = (有效Energy /投入Energy) 100,综合生产效率的计算公式,世界级的设备完效性 OEE ?,世界级的设备完效性（ OEE） 是 85% 世界级的设备完效性（OEE）应达到： 可 用 性 90% 性能/效率 95% 质 量 99% 设备完效性 OEE 为 90 % 95 % 99 % = 85%,4. 什么是六大损失,设备故障,设置和调整,空转和短时间停机,质量缺陷和返工/修,初期未达产,速度下降,消除设备故障五个主要着眼点,着眼点1：保持基础条件 主要内容：设备的清洁、点检、清除污染、润滑加油、紧固等 着眼点2：遵守使用条件 主要内容
24、：设备操作规范、注意事项、负荷条件 着眼点3：根除劣化 主要内容： 设备检修、元件更换、维修、故障分析与维护改进 着眼点4：改善设计弱点 主要内容：掌握设备构造与机能、设备改良明确前3条的正确做法 着眼点5：提升操作/维护人员能力 主要内容：操作者自主保全教育、维修者保全技能教育,通过TPM管理人的可靠性,成也管理 败也管理 结论：设备可靠性 人的可靠性 从管理做起 依靠TPM,简介,什么是 SMED ? Single Minute Exchange of Die (快速换模) SMED系统是一种能有效缩短产品切换 时间的理论和方法,1 生产准备时间的定义,指设备从一批中最后一件合格产品的生产
25、转换为另一批中第一个合格产品的生产所需的所有时间。,生产准备时间包括试验，调整和首件检查！,3 生产批量大的后果,生产准备 时间长,不用频繁 进行生产 准备工作,大批量生产,不用学习更 先进的技术,在零件车间，长生产准备时间导致每批数量的巨大 在装配车间会推迟开工时间和交付时间,切换时间,从上一个产品生产结束到下一个合格产品生产出来 并达到设计速度的时间,定义-内部时间,只有当机器停下来才能 进行的操作 所需要的时间,定义-外部时间,可以在机器运行的情况下 进行的操作 所需要的时间,SMED 进程,10 小批量及生产准备时间减少实例,为改善生产厂的物流状况而设计的通用性好、适用性强、制作简便而
26、且不受项目限制的工位器具，若投入使用，将大大缩短生产准备时间,思考点： 1、常切换的生产线是否有研究并区分内部时间和外部时间？ 如何将内部时间转换成外部时间，并且加以减少，请拟定一项改善项目。,企业的生产管理新模式,企业在生产管理上，紧 紧围绕市场要求的产品品种、 数量，将“推动式”生产变为 “拉动式”生产。,在传统的生产方式下由于生产安排与实际需要经常脱节，不可避免地造成某些零件大量堆积，某些原材料供不应求，由此产生了一系列无效劳动和浪费。, 推动式, 以产品移交单位的生产作 业启动时间为依据,编制该产 品在本部门的生产作业计划 周期。 例:某产品计划数量40台,上道工序每日生产节拍 10台
27、,下道工序每日生产节拍8台, 本工序储备量下限为8台. 产品生产计划周期下道工序需求总量/本工序每日产量 产品启始时间下道工序需求总量/本工序每日产量1天 终端产品储备量下线=（下道工序需求总量/本工序每日产量 1下道工序生产周期)本工序每日 产量,当供应商或配送中心不能准时供货时，库存是有价值的 库存为模具的延迟交付提供了保护 库存为上游设备的损坏提供了保护 库存为零件的短缺提供了保护 库存允许联合配套 库存允许有足够的时间维修设备而不打断下游的生产,库存的好处,精益库存管理包括 : “超市”概念 标准在制品 缓冲库存 安全库存 物料配送,精益库存管理的实践,缓冲库存,为了满足顾客需求而在生
28、产线的末端准备的库存。 另外，由于交付时间长，而准备的临时库存；,缓冲库存,是一种“信号” : 授权生产 授权移动 信号更改 限制库存,信号可以是: 卡片 地面上的方块 空车 盒子 灯 其他,看板,看板通过对库存的关注来支持精益的目标 作用： 使在制品和标准在制品最少 推行准时化生产的工具 准确的数量 正确的地方 没有短缺 高库存周转,看板和拉动,工作安排、计划,主管负责人员、物料、机械、产品、环境等安排，又扛着公司要求的各项目标，可以说工作“繁忙”，稍不小心，很容易出差错。所以，主管对个人工作更要确实，彻底事前计划，白纸写黑字，将要进行的工作先行列出，可避免遗漏之憾，如果将个人主要工作例行化
29、，按照每日、周、月工作重点分别写下来，然后按查核事项，每天分别处理，则工作安排将更有利。 有鉴于些，将上述构想列出查核重点如下：,一、上班前,1今天生产产品目标？产品品质要求？特殊规定？制令？ 2今天上班线上人员预计多少人？人员怎么安排？ 3今天生产产品之物料备齐吗？足够吗？ 4今天生产产品之工装夹具、检验仪器及有关设备足够，正常吗？,二、每天上班中,1新制品首件检查？ 2生产线上须加强注意的工作站别、人员别？ 3生产线上人员士气及作业状况？ 4生产线上不良品是否过多？ 5生产线平衡否？,三、休息或下班后,1灯火管制做得如何？ 2机械、设备等电源关闭？ 3看板确实填写？数字异常掌握得如何？ 4
30、收集检验及修护不良品资料？ 5工具、夹具等集中管理？不良之反映处理。 6明日请假人员？请求支援事项？,四、每周,1机械及有关设备之保养？ 2周效率？品质状况？达成状况？ 3整理整顿、降低成本检讨。 4周目标检讨。 5部属教育安排。,五、每月,1仪器校正 2人员盘点（工作、技术、考核） 3人员训练安排计划。 4目标达成率检讨。 按上述查核事项，结合自己工作岗位的实际情况，将当日拟进行工作重点，每日上班前简要写出，对现场管理者本身的作业效率将产生诸多助益，不但工作有次序性，并且可以避免遗漏，影响大局。,作业安排： 1、各位主管结合自己的实际工作情况，制作每天各时段的工作要点，运用工作报告或工作计划
31、的方式，尝试培养工作计划和工作追踪的习惯。进行工作报告或工作计划有困难的主管可以通过上级主管的指导进行锻炼。 2、班前会的工作安排，明确每天所传递给班组成员的工作任务和交待事项。以工作日记的方式记录在工作本子上，以供自己追踪、检查用。 3、每日应阅读的报表，应传递的报表、应填写的报表和看板资料应确实掌握。有任何不清楚的地方应请教上级主管。,现场异常事项处理,主管在生产现场上负责指挥工作，随时会有异常事项。 以下就可能发生异常及处理方式汇总，供参考： 1员工请假人数较多，人力不足：请上司支援，改变作业流程，按生产线人员属性重新安排作业，必要时调整目标。 2人员临时未到：同上（事后检讨改善） 3人
32、员太多：安排训练、支援他线，处理加工作业。 4物料不够，不良或发错：催料，实施有物料产品之加工作业。必要时人员训练，整理/整顿，报告上司，支援他线。 5工具、治具不足或损坏：请生技单位协助，迅速修理，人员确实掌握分配工作。,现场异常事项处理,6机械设备故障：迅速修理，马上反映生技单位协助，重新安排流程。若全线无法动作，则考虑训练或整理整顿。 7生产线不能转动：迅速修理，马上反映生技单位协助，反映上司是否考虑暂时使用未作业之生产线，整理/整顿。 8停电：不需用电的半成品先加工，训练，整理/整顿，支援他单位。 9线上没有物料或缺某项物料：迅速补料，请上司支援，操作加工剩余物料，加工近日使用物料，整
33、理/整顿，教育训练，支援他线，必要时目标修正。 10制令不清楚或看不懂时：切忌胡猜，马上请教有关单位（品管、技术），请教上司予以确认。,效 率 管 理,一、少量多种的生产管理要项,三、综合效率三大损失分析,1方法损失 作业者不熟练 作业者不积极 作业者未按照标准作业 无效作业、不合理浪费的作业 2平衡损失 生产线设计不平衡 不平衡未加调整 3稼动损失 非作业时间多 例：换线、换模、换料、机器故障、 模具故障、停工待料、品质异常、 开会、教育、停电,如何减少方法损失,作业指导书 工作教导 激励或目标管理 治具、工具、机器应用 改善布置与搬运,如何减少平衡损失,削峰填谷 剔、合、排、简,生产线安排
34、程序,生产线安排如何，不仅影响全体目标，而且可能影响员工士气，比如说，流水线，第一站放得太快，后面作业员接不上，心里就感到不悦。各站作业时间不一，有人桌上堆集一大堆，有些人却轻松地聊天等。若工作不平均，钱又没有比别人领得多，就会导致员工士气不振。 主管应将部属特性，各站特性，事先文字化，然后安排最佳组合上阵。,一、作业员工作特性分析,生产线上人员个性不一，工作熟练度不一，配合度不一等，各有优劣。按照公司生产线组合方式，判断部属工作特性可以从下列几项着手： 1责任感：对上司交待事项是否很尽职？对于目标达成的欲望如何？ 2细心：作业中是否小心翼翼？ 3品质观念：当事人对于“品质”看法如何？对于品质
35、要求认知的程度如何？ 4正确性：作业中是否常出差错，执行任务是不是会疏忽或遗漏。,一、作业员工作特性分析,5动作快慢：反应敏捷，手脚灵活，每一工作站只要做几次或是很短时间内便完全进入状况？ 6体力：有些站别（工程站）如包装或装熨斗本体，操作机台、冲床、研磨、装运之类的工作，必须体力好的员工才能够适应。因此，员工体力能负荷程度必须予以分析。 7协调性：不同站别之间的品质协调，作业速度协调，品质不良反应之协调，甚至于领、退料、补料之协调等，协调性差将影响全局。,二、现场作业人员所熟练的操作工具及作业方式,主管需根据作业人员的作业经验记录，来掌握他们。 综合上述： 1按照他的工作特性分析，作业熟练度
36、，配合各站作业需求条件，才能够“适才适所”。 2若主管需要教育部属或是工作站别轮调，按照这些资料安排，作业指导将更能体系化。 3人员异动或请假，如何安排“次佳”组合，将有轨迹可循。,三、各站别排线时之注意事项,1产品别、客户别物料需求之掌握 对于机样机种不同客户的要求，尤应特别慎重。对于制令之要求要千万注意。 2产品别所需治具、工具、仪器、设备需切实了解。即知道用什么工具生产事先切实准备。 3产品别各站作业中应注意重点，以避免危险，并提高作业效率。,一.精益生产的推行方法,用管理四要素的循环往复，推进精益活动,改进 保持 修正,确定目 标和对象 确定实现 目标的方法,审查方法 检查结果,对方法
37、进行 教育和培训 实施方法,修正,检查,计划,实施,公司高层领导提出的战略目标,战略 经营健康的核心业务 开发具有标杆功能的新产品 开发新领域,核心竞争力 以客户为关注的焦点大规模系统整合精益的企业 价值 携手合作 多样化有功效的团队 良好的企业公民 提高股东的价值,公司精益生产的七项策略,1.理解价值的流动,5.建立供给流水线,3.标准化工作程序,4.采用可视化管理,2.平衡生产线,6.从根本上重新设计产品和过程,7.转变成流动式的生产线,向精益“王国”的转化,采纳精益实例 准备 定义价值 确定价值流 设计自己的生产系统 实施流程 实施全面系统拉动 追求完美,组成精益管理整合小组,由管理和各
38、个机构组织 宪章：推荐标准路径，要包括 评估 精益培训 精益工具箱,推行精益生产的步骤,精益系统建立的原则,分析 诊断 价值流分析 进行精益评估,文件 标准工作单 时间观察表 百分负债表（棒图） 标准工作结合表,改进活动 6S 加速改进专题组 设备自主维护 其他精益活动,如何面对挑战,思路创新 学习新的方法 加强各层次的领导艺术和承诺的兑现落实 说干就干 少说多干 边做边学 少量投入,我们的行动,公司精益生产的考核层次,包括但不限于：,有效的将库存变为资产使用,库存价值 能力计划 循环时间,资源 设备使用率,减少不增值工作 减少工作量 减少循环时间 减少流程时间 减少次品,减少误差率 6S 缩短交付周期 减少工序 减少生产准备时间,车间,主管部门,公司经营层,阶段3：专题研讨 研究目前工序的浪费和价值流 研究目前生产现场6S问题点 建立新的理念 制订行动计划 实施短期行动,持续改进的螺旋型循环,创造顺畅的流 渐进地衡化 标准化 标准化 创造顺畅的流 标准化 稳定 渐进地均衡化 稳定 创造顺畅的流 创造顺畅的流 稳定 渐进地均衡化 渐进地均衡化 标准化 稳定 标准化 创造顺畅的流,精益生产是一种工具，也是一种思想、理念 核心消除浪费 目的增加效益 推行从我做起 关键持之以恒 改变传统观念 脑有精益之弦 做到活学活用 切忌照抄照搬,