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1、,精益生产,什么是精益生产？,把所有能减少浪费，降低成本， 提高生产效率，提高产品质量， 保护环境的企业管理模式，管 理系统，管理体系，管理技术， 制造技术，管理工具，管理方 法等统称之为精益生产。,精益生产是一种生产方式,精益生产即是一种以最大限度地减少企业生产所占用的资源和降低企业管理和运营成本为主要目标的生产方式，同时它又是一种理念，一种文化。,精益生产的目标,实施精益生产就是决心追求完美的历程，也是追求卓越的过程，它是支撑个人与企业生命的一种精神力量，也是在永无止境的学习过程中获得自我满足的一种境界。 其目标是精益求精，尽善尽美， 永无止境的追求七个零的终极目标 目标,精益生产管理实施
2、方法上的特点,1） 拉动式准时化生产 (JIT) 2） 全面质量管理 3） 团队工作法 4） 并行工程,销售,未预计的订单变化,订单下达到工厂,YES,NO,超时加班,额外费用,工厂每天面临的问题？,停工待料 积压库存 设备故障 质量问题 人员调配 .,快！119,轰隆隆！轰隆隆！,What Shall We Talk? 内容安排,精益生产系统简介 现场管理 质量、成本和交货周期 价值流分析 柔性生产单元 看板拉动和精益供应链 精益指标和推行策略 模拟演练 讨论,Lean Manufacturing System Briefing 精益生产系统简介,1,制造系统的要点 市场竞争及全球化 精益生
3、产五项原则 最好的工厂？,起源于20世纪50年代丰田汽车公司，而在80年代中期被欧美企业纷纷采用。随着微利时代的来临，精益生产模式成为企业竞争的有力武器,精益思维和精益生产系统,Manufacturing Evolution 制造系统演化史,福特首创的装配线是大规模低品种生产方式的代表，工人被当成工作的机器,丰田系统是建立在准时化观念上的拉动 式生产模式，以应付小订单多品种的挑战,制造系统要点,Craft 手工生产,Mass 大规模生产,Synchronous 同步生产,Agile 敏捷生产组织,Lean 精益生产组织,Low volume Customized 低产量 个性化,Large b
4、atches of similar products Inflexible machinery Manufacture of goods by process 大批量少品种 工序式生产 设备大难组合,Focused on total elimination of waste Ongoing efforts to improve Quality, Productivity, and Responsiveness Recognition of employee abilities 消除浪费 不断改进 员工参与,Builds on synchronous manufacturing Emphasiz
5、e on lead time reduction Improve asset utilization Built to customer demand 在同步生产的基础上，强调缩短生产周期 提高资源利用率 需求驱动,Remove constraints to respond to customer demand through the entire supply pipeline (supplier-customer) Capable plants linked to lean concepts 改善整个价值链 节点上连着精益工厂,市场竞争及全球化,Shorter lead time and
6、on time delivery 快速并准时交货 Grow the mix，special configurations 需求品种增加，特殊定制 Maintain / improve quality and reduce price 不断改进质量及降低销售价格 Total life cycle of product becoming shorter and shorter 产品的生命周期越来越短 No boundary，business globalize village 无国界，业务“地球村”,市场竞争及全球化,Life Cycle Cost In Different System 不同系统
7、中的成本,精益生产系统之产品 生命周期成本,大规模生产模式下的 产品生命周期成本,产量,$/ piece,V,销售价格,What is Lean Manufacturing 什么是精益生产-五个原则,Value 价值,站在客户 的立场上,Value Stream 价值流,从接单到发货 过程的一切活动,Flow 流动,象开发的河流 一样通畅流动,Demand Pull 需求拉动,BTR-按需求生产,Perfect 完美,没有任何事物 是完美的 不断改进,通过精益生产可以实现,生产时间减少 90% 库存减少 90% 到达客户手中的缺陷减少 50% 废品率降低 50% 与工作有关的伤害降低 50%
8、The amount of human effort, time, space, tools, and inventories can typically be cut in half very quickly, and steady progress can be maintained from this point onward to cut inputs in half again within a few years. -精益思维, Womack & Jones,着眼于速度和过程简化 在生产过程中“拉动”材料 根据客户的需求平衡操作 除非受订单的限制，否则以最 小批量组织生产 延伸至供
9、应商的管理及参于,Lean Manufacturing - Key Characteristics 精益制造 - 关键特性,5年内生产周期时间的改进,按时交货,交付周期时间 (天),库存周转,广泛应用缩短周期时间与流动制造,55%的改进,44%的提高,40%的提高,40%的提高,开展精益生产的结果数据1,5年生产效率的提高,5年生产成本的改进,5年一次性合格生产的提高,650% 的较优,40% 的提高,52% 的提高,广泛应用缩短周期时间与流动制造,开展精益生产的结果数据2,Sort Straighten Shine Standardize Sustain,WHAT IS 5S /6S / 7
10、S,Seiri Seiton Seiso Shitsuke Seiketsu,+ Safety + Save,整理 整顿 清洁 展开 保持 + 安全 + 节约,现场组织管理,2,现场组织管理- 5S,5S 小组清查： 把生产不必需或不常用的东西贴上标签,现场组织管理- 5S,整理标签 1、物料名称： 2、物料ID： 3、物料数量： 4、物料价值： 5、放置原因： 6、使用频率： 7、处理行动： 去掉 返回 移到整顿物品仓库 分开存放 其他 责任人： 完成日期：计划： 实际：,物品很容易找到 并很容易拿到,我们可以知道物品 放得太多或太少,第二步：Straighten 整顿,现场组织管理- 5S
11、,现场组织管理 - 5S,Step 3: Shine 清洁,现场组织管理 - 5S,Step 4: Standardize 展开,Habitually Preventing,习惯 预防,现场组织管理 - 5S,Always follow the specified and Standardized procedures. 按规定和标准操作,Step 5: Sustain or Discipline 保持 / 教养,将 5S 进行到底!！,每个零件都有指定的 存放位置，什么东西 不在位置上，一目了然,因为有很好的 标记， 需要时很快就能找到 所要东西,现场组织管理- 可视管理,现场组织管理-色标
12、管理,现场组织管理-地址系统,Quality,Cost and Delivery 质量、成本和交货期,对待质量的心态和改进工具 成本的构成及控制手法 流动的物流和信息流是缩短 交货期的保障,3,Quality Is Not Only The Result 质量：不仅仅是“结果面”的质量,下个工序是 客户!,“结果面”的质量：客户对产品和服务的满意度 “过程面”的质量：从订单到发货一切过程的工作心态和质量,The Attitude to Quality 对待质量问题的心态,People CAN and WILL make inadvertent mistakes! If one person m
13、akes a mistake ANYONE can! ONE mistake out the door is too many! Mistakes CAN be eliminated and MUST be eliminated for us to become COMPETITIVE! 人们可能而且也会在无意中做出错误 如果一个人会犯错误，那么任何人都会犯错误 一个错误出门，带来麻烦多多 为使我们更有竞争力，错误必须消除而且也能消除,99.9%的正确率意味着什么？ 每天北京机场有一次飞机着陆是不安全的 每年发生两万起药物处方错误 每天发生50起新生婴儿掉在地上的事件 每小时发生两万起支票帐户
14、的错误 一个人出现三万二千次心跳异常,The Attitude to Quality 对待质量问题的心态,Error Proofing 差错预防,在源头预防或探测差错 失效模式分析是差错预防的基础,To The Defects, I Will Say No!No!No! 对待缺陷，三不政策,DONT ACCEPT 不接受！ DONT MAKE 不制造! DONT DELIVER 不传递!,Standards Is The Foundation 标准是改进的基础,为什么要标准化？ - 代表最好的、最容易的和最 安全的方法 - 提供了一种衡量绩效的手段 - 表现出因果之间的联系,The Conti
15、nuous Improvement Tool 改善的工具: PDCA,The Way To Low Down Cost 降低成本的手段,重新思考 成本的构成 改善生产力 消除浪费,在价格，成本和利润的关系中，有两种不同 的思考方法：,传统的方法 销售价格 = 成本 + 利润,New Thinking To The Cost 对成本的重新思考,一定要现金！,产品成本的构成,材料成本 50 70%,直接人工 5 15%,分摊费用 20 30 %,降低成本的优势：范例,通过管理使制造成本下降20%，而增加114% ！,有两种方法可以提高生产率： - 保持产出不变，减少投入 - 保持投入不变，增加产出
16、,提高生产率：降低成本,劳动 资本 管理 信息,生产率每年提高2.5%对其提高的贡献为： 资本：0.4% 劳动：0.5% 管理：1.6%,商品 服务,投入,过程,产出,站在客户的立场上，有四种增值的工作 - 使物料变形 - 组装 - 改变性能 - 部分包装,消除浪费：降低成本,物料从进厂到出厂，只有不到 10% 的时间是增值的！,Correction 返工 Overproduction 过量生产 Conveyance 搬运 Motion 多余动作 Waiting 等待 Inventory 库存 Processing 过程不当,消除浪费：降低成本,Producing More Than Need
17、ed Producing Faster Than Needed 生产多于所需 快于所需,Waste of Overproduction 过量生产,Rework of a Product or Service to Meet Customer Requirements 为了满足顾客的要求而对产品或服务进行返工,Waste of Inspection/Correction/Rework 检验/校正 / 返工,Any movement of material that does not support a lean system 不符合精益生产的 一切物料搬运 活动,Waste of Materia
18、l Movement / Conveyance 物料搬运,Effort which adds no value to a product or service 对最终产品或服务 不增加价值的 过程,Waste of Processing 过程不当,Any supply in excess of process requirements necessary to produce goods 任何超过加工必须的 物料供应,Waste of Inventory 库存浪费,Inventory Covers All Problem 库存掩盖所有问题,交货问题,质量问题,效率问题,维修问题,库存水平,Lo
19、w Down Inventory To Expose Problem 通过降库存暴露问题,交货问题,质量问题,效率问题,维修问题,库存水平,Idle Time That Is Produced When Two Dependent Variables Are Not Fully Synchronized 当两个关联要素间 未能完全同步时 所产生的空闲时间,Waste of Waiting 等待,Any movement which does not contribute value to the product or service 任何不增加产品或服务价值的人员和设备的动作,Waste of
20、 Motion 多余动作,Shorten The Lead Time 缩短交付周期,交付周期和制造周期 制造中的时间 成批和流动 缩短周期,交付周期： 制造周期：,Lead Time and Manufacturing Cycle Time 交付周期和制造周期,订单-订单处理-采购-物料进厂- 加工-发货- 货款交付,LT-全过程,日产量 = 200 (2 班),仓库中的零件数 1000 等待的零件数 400 移动的零件数 400 正在检验的零件数 200 返工的零件数 200,生产时间是1.5小时,生产周期时间 = 2200/200 = 11 天 增值比 = 1.5/(11*16) = 0.
21、85%,Time in Manufacturing 生产中的时间,What Is Flow Manufacturing? 什么是流动生产？,A time based system that pulls material through a production system with no interruptions 建立在时间基础上，无障碍地拉动物料流经生产系统,Value Stream Mapping 价值流分析,4,理解流程看到价值憧憬未来状态,Some Lesson Learned 实施精益生产中的一些教训,Cherry-picking the toolsis not enough 赶
22、时髦或随机选择一些工具 是不行的 Focus on the flow of value to create a system 应当建立一个增值的连续流程,What Is Value Stream 什么是价值流,一个产品的主要流程所需要经过的所有行动（包括增加价值的行动和不增加价值的行动）: 1)从原材料到成品 2)从概念到正式发布的产品设计流程 3)从订单到付款流程,为什么要图析价值流,建立超越单个工艺过程层次而看到宏观生产流程的能力 帮助发现浪费源 展示了信息流与物流之间的联系 广泛沟通的工具 确定优先次序 结合精益的概念与技术避免“只挑容易的” 来改进 形成实施计划的基础 描绘为了影响这些
23、定量的数据，应该做些什么,价值流图析步骤,Current status 当前状态图,Future status 未来状态图,将注意力集中在单个的产品族上,了解工艺工程当前是如何运作的,设计一个精益价值流,制订“未来状态”的实施计划,价值流图析：图标1,价值流图析：图标2,信息流图标,理解当前过程,Understand how the process currently operate 理解当前过程是怎么运行的 从顾客要求着手 包括订单数量与包装大小 绘制基本的生产过程 沿着“门对门”流程倒走 (从发货点开始) 草绘简单的流程图，初步了解流程与工艺顺序 使用标准图标（用铅笔）开始绘制当前状态图,
24、Understand how the process currently operate 理解当前过程是怎么运行的（续） 给每一工艺过程加上数据框 没有标准时间 (使用秒表) 包括每一工艺过程如下的一些适当数据: - 生产周期时间 - 产品批量大小 - 包装尺寸 - 作业准备时间 - 工人数目 - 工作时间 - 机器正常使用时间 - 产品变更 - 一次性合格率 记录库存/在制品数量 定义关键零件 - key/control part，统计其库存数量,理解当前过程,需要数据采集 理解工作顺序 了解生产周期 收集等待时间,理解当前工序操作,Without Data，Its Just An Opin
25、ion! 没有数据，它只是你的观点！,Understand how the process currently operate 理解当前过程是怎么运行的（续） 展示来自供应商并且流向顾客的物流 包括发货频率 展示工艺过程之间的物流 展示信息流 画出时间线 包括交付周期时间和加工时间,理解当前过程,当前状况图示,当前状况图示步骤,1) 从顾客开始 2) 绘制基本的生产工艺流程 3) 给每个工艺过程加上数据框 4) 添加库存数据 5) 展示源自供应商并且流向顾客的物流 6) 展示工艺过程之间的物流 7) 展示信息流 8)绘制时间线（包括供货周期时间与增值时间）,如何使用当前状况图,Improve
26、the whole instead of optimizing parts 整体改进而不是局部优化 See & understand the flow of material and information 观察并了解物流与信息流 Envision the future State 憧憬“未来状态” 让顾客拉动 消除浪费的步骤, 使剩下的步骤流动,如何图析将来状况图,由绘制当前状态价值流图开始 第一次绘制假定现有产品的设计、工艺技术与工厂位置不变 未来状态必须持续的逐步发展成理想状态 成为实施计划的基础象一幅“蓝图” 永远需要一个未来状态构想与一个实现此未来状态的计划,持续改进 5 Why？,
27、例子：设备停机 第一个为什么：为什么停机了？ （ 机器过载，保险烧了） 第二个为什么：为什么会过载？（轴承润滑不够） 第三个为什么：为什么润滑不够？（机油泵没抽上足够的油） 第四个为什么：为什么油泵抽油不够？（泵体轴磨损） 第五个为什么：为什么泵体轴磨损？（金属屑被吸入泵中） 第六个为什么：为什么金属屑被吸入泵中？ （吸油泵没有过滤器） 。,Flow Cell and “U” Shape Layout 柔性生产单元及U型布局,5,TAKT及生产速度 “U”型布局和连续流,负荷平衡 消除瓶颈和变差,（需求）节拍与生产线速度,TAKT Time determines the rate at whi
28、ch work must be accomplished at each operation (Operational Cycle Time) based on the line rate. 节拍时间确定了每一工位必须完成工作的速率 （操作周期时间） TAKT is the rhythm or beat of the flow line. 节拍时间是流动线的节奏或拍子,Takt 节拍时间,=,可用工作时间,客户需求数量,争取使每一工位每3分20秒生产一件合格品,Takt节拍时间,=,(60 X 工作小时/天) - 休息 & 午餐& 其它停顿时间,=,258 件,例子:,节拍时间,=,(60 x
29、 17.0) - (15+15+30+20)x2),=,860 分钟,258 件,=,860 分钟 x 60 秒/分,200 秒/件,ABC 装配线 节拍时间,每天客户需求数量,258 件,（需求）节拍与生产线速度,1,2,3,4,5,6,10,9,8,7,“U”型布局和连续流,Flexible Line Capacity One - Piece Flow Communication Save Space 具有柔性生产能力 有利于单件流 便于员工沟通 节约场地,Why?,“U”型单元 - 高速生产状态,1,2,3,4,5,6,10,9,8,7,“U”型单元 - 中速生产状态,1,2,3,4,5
30、,6,10,9,8,7,“U”型单元 - 低速生产状态,1,2,3,4,5,6,生产线平衡：数据收集,Takt Time Line 节拍时间线,Scrap 生产废品时间,Changeover 换型时间,Downtime 停机时间,Cycle Time 加工合格品时间,Load/Unload 装 / 卸料时间,数据输入区,Takt 节拍时间线,负荷时间图,工作顺序及负荷平衡,The number of operator is calculated by dividing the sum of the operator work （ value added + non value added ）b
31、y the Module Takt Time 操作工的数量等于总的单件产品的人工工作量除以单条生产线之节拍时间 人工工作总量（VA + NVA ） 操作工数量 = 生产线节拍时间,需要多少操作工？,消除系统瓶颈和变差,消灭七种浪费 消除六大损失 员工培训 全员参与 标准化操作,Pull System and Supply Chain 拉动系统及供应链,6,我们只在需要的时候发运需要的物料,拉动系统,地址 0017-0010-002R,What are the goals 目标? 在正确的时间以正确的方式按正确的路线 把正确的物料送到正确的地点，每次都刚 好及时,JIT物料运动的目标,每次都刚好
32、及时！,物料运动和拉动系统,EXTERNAL PULL 外部拉动,DELIVERY PULL 发送拉动,PRODUCTION PULL 生产拉动,物料从存放区向生产点的授权 移动以补充消耗的用量,物料从上工位向下工位的授权 移动以补充下工位的消耗的用量,物料从外部供应商向工厂的授权 移动基于消耗，而非预测,Authorized Movement Based on Consumption,Material 物料,Pull Card 拉动卡,Key 要点:,Plant,supermarket,Components,Assembly,物流,信息流,拉动系统：物流和信息流,拉动系统：看板之种类,In-
33、Process (IPK) - Paces the Production 工序看板 (IPK) - “生产的节拍器” Squares / Containers 方块/ 容器式 Replenishment Signals - Parts flow based on Consumption补充看板 - “基于消耗量的零件流动” 2-bin (multiple-container) Card / container Electronic,两箱式 (多容器) 卡片 /容器式 电子式,拉动系统：看板如何工作,当操作根据节拍时间平衡后，在工艺流程中使用“方型” 看板来作为工作与拉动零件的信号,物流方向,K
34、,= 满看板,= 空看板,拉动,工作信号,不工作,开始工作,工序看板系统,拉动系统：支持流动,First：Eliminate NVA steps (set-up and move) 首先消除非增值的步骤 (作业准备与移动) If cannot - 如果做不到 Add capacity- People / Machine 增加人手和设备 In-process KANBAN 采用工序看板,拉动系统：工序看板,平均,K,K,K,K,K,K,K,K,K,1分钟 “缓冲 ”/ 6 秒的节拍 = 9 或 10件,1 minute “buffer“/ 6 sec TAKT = 9 or 10,Variabl
35、e “Pace” 变化的“节拍”,拉动系统：补充看板,看板数,=,单位时间 用量,X,订货 周期,+,交付 周期,保险 时间,+,(,),容器容量,订货周期 以供货天数表示的批量大小 （例如，五天）；考虑作业准备，工具/模具的可用率，距离，处理 交付周期 包括作业准备、运转、等待与移动（包括其它诸如热处理之类的操作）在内的补充时间 安全时间 弥补需求与反应的变化（例如，输送故障或临时的供应商质量问题） 容器容量 一般常识取决于尺寸、价值与补充的频率,拉动系统：补充看板计算,例子： 假定：500件/天的生产线速率，订单周期为2天，交付周期为2天并且 允许为应付顾客需求变化有1天的安全时间，标准容
36、器容量是250件。,看板数,=,单位时间 用量,X,订货 周期,+,交付 周期,保险 时间,+,(,),容器容量,拉动系统介绍: 单点节拍控制,总装,物流方向,补充信号,客户,看板工作指令,零部件加工,拉动系统：补充看板工作系统,看板来自下一级生产,看板挂板,Run line生产点,A,D,E,F,G,B,C,OD,基点,B-E- D-A,均衡生产：品种、顺序、批量,供应链图析,4 周 “执行”时间 9 周缓冲预测变动,精益供应链图析,供应链中的成本浪费,传统的采购流程：,总采购成本,精益采购流程：,供应链开发的不同阶段,供应链开发的不同阶段,供应链开发的不同阶段,Lean Implement
37、ation Strategy 精益推行策略,7,Why Our Company have to Be In Lean？ Gap Assessment Roles and Education Time Frame for Lean Journey 为什么要精益生产？ 差距评估 角色和培训 精益进程时间表,Key Performance Indicators 关键的表现指标,Delivered Quality 交货质量 Product Reliability 产品的可靠性 On-Time Delivery 准时交货 Lead Time 交付周期 Flexibility 灵活性 Price 价格,M
38、aterial Cost Containment 遏制材料成本 Labor Cost Containment 遏制劳动力成本 Productivity 生产效率 Inventory 库存 Cost of Quality 质量成本 Capacity 生产量,CUSTOMER,Manufacturer,必须评估有多少个表现“差距”,Lean Gap Assessment 精益系统差距评估,Supporting the change wall-to-wall 支持全方位的变化,生产部门 把支持功能从中央分散，建立产品团队 用团队解决问题并施行改进 整顿工作场地 消灭浪费，实施流动 计划调度部门 依靠
39、“拉式”系统 监控更少的工作中心 通过目视控制系统来管理 维修管理部门 设备可用性与可靠性成为焦点 单元/流动线施行预防性维护并监控停工时间 快速换型生产与灵活性成为焦点 单元/流动线工具与换型管理,Supporting the change wall-to-wall 支持全方位的变化,质量部门 用失效模式分析设置监控/检验点 在可能的地方进行差错预防 支持单元/流动线团队处理改进事宜 采购部门 供应与需求“拉动”速率相连接 采购的准则：交货期 质量 价格 供应商需要培训与技术支援 市场营销部门 准确及时的需求信息反馈 小批量观念，而不是累积大订单对生产的冲击 避免紧急订单 促销策略与营运部门
40、一同制订,Supporting the change wall-to-wall 支持全方位的变化,产品开发部门 以可制造性设计/可装配性设计为重点 标准化产品 一次性合格生产设计 减少设计与成形产品的周期时间 工艺部门 标准化工艺 习惯生产线节拍时间的考虑，远离传统的“工位效率” 差错预防工艺 将焦点从提高单个工序效率变更到消除约束（瓶颈，生产能力， 可靠性与柔性）上,Supporting the change wall-to-wall 支持全方位的变化,会计部门 事先成本法：倒冲劳动力与材料消耗/成本 从跟踪工厂宏观绩效过渡到跟踪产品族绩效 从被动汇报到主动监控 支持小批量生产 人力资源部门
41、 实行培训计划 支持问题解决团队/建议制度 企业文化和绩效考评系统,Lean Manufacturing Training 精益生产体系的培训,Approximately 10% of an organization need sound education base Key Flow leaders and implementers need advanced training Everyone eventually needs awareness 全组织大约10% 的人员需要扎实的培训 关键流程的主管和精益推行者需要更进一步的培训 当然每个人都应该了解精益生产基本知识,- Time 时间,
42、Quoted Lead Time 答期 Customer LT ratio 对客户要求LT之比率 Manufacturing Cycle Time 制造周期,1、Responsiveness 响应度,- Reliability 可靠性,OTD request 对要求的准时交货率 OTD promise 对许诺的准时交货率 Fulfill rate 订单完成比率,- Flexibility 灵活性,# orders per day 每天完成订单数 Effective capacity range（ +/- %） without +/- resource 有效能力范围，（不加减资源）,Implem
43、entation Measures - Lean Metrics 实施衡量系统 - 精益指标,Delivered PPM 发送的百万分之不合格率 Warranty $ 担保金额 Infant Failure 天生缺陷率,- Quality 质量,- Fixed 固定资产,V- A per fixed ￥ 固定资产增值比 Unit / square meter 件/平方米,2、Resource Productivity 资源生产率,- Working 流通资产,ITO - total for product family 产品族总周转 Raw ITO 原材料库存周转 WIP ITO 在制品库存周
44、转 F/G ITO 成品库存周转,Implementation Measures - Lean Metrics 实施衡量系统 - 精益指标,Implementation Measures - Lean Metrics 实施衡量系统 - 精益指标,- Human 人力资源,增值/总人数 增值 / 直接员工数 间接人员与总人员之比 安全 - 事故率，损失工作天率,首次质量合格率 废品和返工% 质量成本,- Internal Quality 内部质量,Implementation Measures - Lean Metrics 实施衡量系统 - 精益指标,- Supplier 供应商,响应度 - L
45、T，OTD 质量 - PPM 价格 - % 价格折扣 / 年,= Key Point： - Few better than many（max。12） 少而精，最多12个 - From measure division level and plant level，change to focus on product family 从衡量分部或工厂水平，过渡到衡量产品家族,Without INCENTIVE - Gradual Change 没有原动力 - 逐步改变 Without VISION - Confusion 没有远景 - 不清不楚 Without ACTION PLAN - False
46、 starts 没有行动计划 - 难免失败 Without SKILLS - Anxiety 没有知识 - 焦虑不安 Without RESOURCES - Frustration 没有资源 - 沮丧消沉,Lean Journey - The Preparation 精益征程：准备工作,Lean Journey - Hong Long？ 精益征程：路有多长？,在各种环境下都会有不同 建议订立进取性的进度安排；也许要比正常的项目要快 依赖于“企业文化”的改变步调 生产试验区 3个月 第一个“全方位”的生产车间 半年到一年 工厂：4 - 5 年,Lean Implementation-The Path 精益实施之进程,设计目标流程 和目标测定,行动计划,全员参与的文化 5S - 整理工作场地 系统化的解决问题方案,拉动式进度安排;看板,持续改进,品质改善 减少作业准备 差错预防 TTPM 6 sigma,其它工具和培训(按需要),精益商业流程设计,危机意识 和实施动力,管理层培训,内部组织培训,数据采集 当前业务指标 产品/工艺 - 批量 / 混线生产 - 流程图 工作内容 差距评估,当前状态,未来状态,平衡生产线;生产线设计;培训,规划与准备,项目管理与执行,