浙江众安房地产公司业务运作及职能管理诊断报告.ppt

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1、浙江众安房地产公司 业务运作及职能管理诊断报告,北大纵横管理咨询公司 2002年11月,报告二,机密,导 读,总论,业务运作诊断,职能管理诊断,经过6年的创业发展，浙江众安初具发展实力，开始进入高速成长期,19971998年开发国贸大厦、星怡花园 1997年年底浙江众安正式成立,2000年，国泰项目征地;2002年基本售罄 2002年开发山水苑，基本预定完,众安“巩固浙江、发展安徽、拓展其他”发展战略,浙江众安发展历程,初创期,高速成长期,未来发展期,生存期,19982000年，开发众安花园,1998,1997,2000,2004,众安的成功离不开主要领导人过人的胆识和才干，积极开拓创新，并抓

2、住了房产市场良好的发展机遇,对于现任高层管理者最大的优势，51%的员工认为是“经验丰富”，36%认为是“具有开拓创新精神”，30%认为是 “善于公关”。,目前众安房产面临良好的经济环境：杭州市人均国内生产总值和居民年人均可支配收入近年来快速增长,（年）,（万元）,0,2,4,6,8,10,12,1978,1980,1985,1990,1991,1992,1995,1999,2000,2001,市区居民年人,均可支配收入,农村居民年人,均纯收入,（千元）,（年）,杭州人均国内生产总值,杭州居民年人均可支配收入,杭州市房地产市场活跃，2002年房地产开发投资增长在全国主要城市中居于前列,2002年

3、18月全国主要城市房地产开发投资较上年增长率,(%),面临良好的发展机遇，众安公司迫切需要强化管理基础，为规模化发展走得更快更稳奠定基础,问题： 1、业务运作缺少成熟模式，配套制度体系不完整； 2、职能管理基础薄弱，尤其是人力资源管理基本空白 3、,通过制度化建设，明晰各级岗位的责、权、利，夯实规范化运作基础,建立有效的激励机制，形成具备竞争优势的人力资源管理体系,明确公司业务重点环节，培育公司核心能力,逐步以授权和控制并重，转变领导方式，以适应公司组织和业务增长的需要,导 读,总论,业务运作诊断,职能管理诊断,项目决策 规划设计,营销与销售,工程项目管理,物业管理,小结,总体定位：在房地产开

4、发的价值链中，公司缺乏明晰的核心能力定位,项目决策,规划设计,建设施工,市场销售,物业管理,谁做得更好 值不值得做,企业边界的确定 企业做什么 别人做什么,社会分工 专业化程度,控制成本,企业实 力和战略,企 业 价 值 链,集成整合,房地产开发企业 房地产开发价值链的专业化分工越来越明确、越来越细 房地产开发企业价值更多体现在项目决策定位，对各阶段所需资源的整合能力和控制上,浙江众安做什么？摸索中前进，前进中摸索 营销策划、广告要不要自己做？ 物业管理要不要自己做？ 销售要不要自己做？ 工程管理要不要派这么多人？,价值链 竞争,项目决策：缺少必要的决策支持和科学决策流程， 直接导致项目决策风

5、险增加,装饰设计,土地 价值挖掘,市政设施,市场调查,顾客是谁？,成本测算,销售收入,盈亏平衡 分析,敏感性分析风险分析,市场确认定位,景观设计,单体设计,小区规划,物业服务,功能配套,项目开发的可行性,初步提供 参数、方案,假定,市场确认定位 项目定位 最终产品概念设计 全部由决策者来完成？,需求表达 观念沟通,概念设计方案,竞争 楼盘分析,需求 分析预测,确定实施,房地产企业价值活动,项目 建议书,景观设计,规划设计：缺少必要的制度和流程保证销售、工程、预算、总师等相关人员参与规划设计方案审核,概念设计方案,各类 设计单位,挖掘想法 梳理构思 不断深化,详细、可实施 的设计图纸,沟 通,规

6、划单位,规划设计市场,招投 标,房地产开发企业,房地产质量、功能、成本控制的关键在规划设计阶段。 设计是销售策划之本，是有效供给之源。 科学、实用的规划设计能降低工程成本的6070。,1、产品概念的表达过程基本上都由决策者个人来完成 2、销售、工程、预算、总师在规划设计阶段的参与不足,项目前期：公司对社会资源的积累、培养不足，直接影响前期工作开展,电力部门：协调不力，山水苑高压线迟迟不能迁移，严重延误工程进度； 土管局：不同意公司A地块的60米公建方案，导致迟迟领不到规划许可证； 建设局：施工许可证办理困难，出现“先施工，后办证”的现象； 以前项目遗留的问题多，补办的难度大 前期工作忙闲不均，

7、忙的时候靠一个人办理，工作量超负荷，必然无法按计划完成；,许多事务办理需要领导亲自出面,导 读,总论,业务运作诊断,职能管理诊断,项目决策 规划设计,营销与销售,工程项目管理,质量管理 成本管理 进度管理,项目组管理,项目管理方式,物业管理,小结,项目管理关键目标是有效控制质量、成本、进度,施工承包商,材料供应商,设备供应商,监理公司,房地产公司,质 量,招标选择、资金结算、过程管理,过程管理,具体项目部,指导,形成自上而下 的质量保证体系： 公司的质量 控制目标下达 监理公司的过程 专业把关监督 各级合作单位自身 质量管理体系 用过程精品保证 工程总体精品,形成层层落实的 进度计划控制体系：

8、 公司下达总的进度计划，协调各单位的合作关系 监理公司控制监督工程进展 各级合作单位制定工作进度计划，保证落实 用阶段进度的实现 保证总进度的达成,形成全面的 成本控制体系： 公司对成本实行总量和阶段性目标控制，对报量、预决算审批认可 监理公司监督各单位的成本耗费，进行报量确认 各级合作单位对成本和工作量统计报量，编制预决算 用分项工程成本保证总成本控制目标实现,进 度,成 本,项目成功,汇报,关键目标控制体系,质量：众安公司还没有建立起完备的质量管理体系,项目组与公司之间还没有建立明确的沟通机制，报告要求得不到有效执行；很多还停留在个人关系上。在山水苑打桩问题的处理上，项目部就不愿向总师办汇

9、报。,监理公司的选择：有的监理素质低，质量控制意识不强，原始数据、过程数据记录不全，如打桩的数据记录差（例如沉降速度、贯入速度、拔管速度的记录不完整）；现场调查发现存在原始数据事后补办的现象； 施工单位的选择上就为质量保证留下隐患，工程质量是做出来的，不是监督出来的。,虽然公司在不同场合已强调总师办、项目部的职责权限，但总师办的定位在实际中还是不明确：质量监督+重大技术支持？,缺乏完整的工程质量管理的制度保证，工程管理实施细则还未批准实施,各项目工程部必须服从总师办（抓质量、抓进度），由总师办统一负责各项目技术的把关和监督，重大工作必须由总师办、工程部会签 。 （摘自公司会议记录）,质量管理制

10、度,沟通机制,合作单位保证,公司有没有统一的质量管理原则，质量在房地产开发企业处于什么地位？,质量管理原则,成本：工程预算编制的质量缺乏监督，执行中人力投入不足，对预算控制效果没有考核，使预算没有有效发挥对成本的控制作用,预算编制,预算执行,预算控制结果分析和考核,事前控制,事中控制,事后控制,工程决算,1、工程预算工作量大，预算人员少，往往在规定的时间内完不成。 2、对预算编制合理性缺少监督、考核，导致预算作为控制标准的作用难以发挥出来,没有对预算控制作用的考核，导致无法对过程中的成本费用进行有效分析，不能为以后的成本控制提供参考,1、预算人员远离现场，不能及时确认成本发生。人员对工程现场了

11、解不够，现场出现预算与实际发生额不符无人认定，导致与施工方发生纠纷 2、由于预算人员精力有限，来不及做分项目、分幢号的工程进度和成本测算工作，也就难以的成本控制提前预警,访谈：“国泰同样的两幢楼，费用预算不一致”；“23#、24#车库0.00以下混凝土施工实际发生29万，预算10万，连买钢筋都不够”。,采用的是单笔审批控制方式，谁对项目的总体成本控制担负责任？ 没有明确各个部门应承担哪些成本责任 成本控制责任完全在公司，作为真正监督成本发生的一线人员没有控制成本的积极性。一线人员在成本要发生时的控制至关重要。,成本：成本控制责任完全在公司，作为真正监督成本发生的一线人员缺少控制成本的动力与积极

12、性，总成本控制责任难以落实,公司目前做法： 依据施工图纸制定详细的施工预算，作为施工招标和项目建设成本控制的依据,董事长审批,总经理审批,总师办审核,预算科估算造价,项目经理签字,监理公司审核,施工单位填变更联系单,工程变更中涉及造价变动时,对施工成本按施工预算实行总量控制， 拨付中间工程款：,乙方提出工程量计算申请,监理审核,项目部审核,预算科审核,财务部,总经理审批,董事长审批,进度：在项目进度管理上计划不周密，并对计划的执行缺乏考核，导致项目进度延缓,项目计划 制定粗放,缺乏计划 执行考核,项目开发全过程没有详细的总体计划（几个项目都没有找到相关的总体计划），形成项目边进行边安排，“脚踩

13、西瓜皮，滑到哪里是哪里”。不易做到提前准备，往往造成任务在计划期内完不成； 施工前没有制定总体计划，没有细化的进度图； 公司对项目组的工期目标要求往往偏严，待施工以后再放宽，失去了计划的严肃性； 计划时对外界影响缺少充分考虑，降低了计划管理的效果,对项目组的进度管理缺乏监督、考核机制 对职能部门的任务完成情况缺乏考核,缺乏项目整体计划的房地产开发难以保证整体项目进度。,进度：周边事务办理不及时和拖延对外付款，直接影响了工程进度,各种手续不全，影响施工进度，例如山水苑项目没有拿到土地证，影响到多方工作顺利进行。 山水苑的高压线问题迟迟不能解决； 项目组与政府质检部门的配合、沟通不及时，给施工带来

14、了麻烦。,前期工作难度大，办理不及时，延缓了工程进度,对外付款，影响了项目进度,上海九院因为设计费付款，拖延应付出设计图。 建筑施工单位对拖延付款极为不满，将直接反映到工程进度上来,由于没有及时与城建部门进行沟通，考虑不周全，在山水苑围墙设置大门上工程管理人员与施工单位发生争执，影响施工进度,设计时没有做好与外部单位的沟通,山水苑项目原计划年前封顶，由于缺乏详细的项目开发整体计划，受到高压线、各种手续办理以及其他事项的影响，已难以完成预定目标。,进度：工程联系单签字环节多，降低了工程现场反应速度,填写施工 技术联系单,工程部,施工单位,公司领导,总师办,预算部,监理公司,出具意见,专业工程师填

15、写 乙方会签联系表,会签，出具造价、技术意见,工程部经理审核,董事长审定,签复施工 技术联系单,执行,备案,备案,总经理审定,决策审定每一项工程变更，降低了现场反应速度,导 读,总论,业务运作 诊断,职能管理诊断,项目决策 规划设计,营销与销售,工程项目管理,质量管理 成本管理 进度管理,项目组管理,项目管理方式,物业管理,小结,从公司到项目部的各级管理人员职责不明确，出现问题时无人拍板决定，导致工程管理上的混乱,董事长对山水苑项目人员的分工： 项目经理负责计划成本的控制、计划进度的安排、总体协调； 工程部的业务归属总师办负责，要考虑制订工程实施步骤程序； 总师办要将优化结构方案、控制进度、提

16、升经济效益空间摆在日常工作中。 摘自公司会议纪要,许多具体业务需要董事长拍板决定； 为山水苑一小块地向农民赔偿2000元，要总经理亲自解决。,职责不易明确，容易扯皮； 工程现场与职能部门的沟通任务多； 项目经理受到的制约多，影响了工作积极性；,目前项目管理状况,有待于制度化，进一步明确职责,项目管理人事变动频繁，无法明确落实责任，影响工程决策,项目部人员经常调动； 山水苑项目人手配备不齐，原定8人，现场只有4人；,二二年三月王忠川为众安国泰花园工程部经理 五月任命邱建明为国泰花园项目工程部副经理； 七月十五日任命邱建民为国泰花园项目工程部负责人； 七月十五日免去王忠川同志国泰花园项目工程部经理

17、； 七月二十日任命王忠川同志为杭州凯悦大酒店有限公司工程总指挥，兼任众安国泰花园副总指挥。,二二年七月十五日，任命李志贤为山水苑项目部副经理。 七月十五日任命高作鹏为山水苑项目工程部负责人。 九月二十日免去高作鹏山水苑工程部负责人职务，调任山水苑项目工程施工管理工程师。 十月任命朱灿根为山水苑项目经理。,国泰项目人事变动,山水苑项目人事变动,工作没有连续性； 难以责任落实； 难以实施考核和奖惩,导 读,总论,业务运作诊断,职能管理诊断,项目决策 规划设计,营销与销售,工程项目管理,质量管理 成本管理 进度管理,项目组管理,项目管理方式,物业管理,小结,众安公司对于项目管理还没有形成比较成熟的模

18、式,对项目管理人员的考核奖励不明确，没有建立激励机制，责权利不相匹配； 项目经理对项目组成员不能考核；,采用双重监督是为了确保工程质量，但造成质量管理任务繁重，增加了管理成本。,事例： 国泰项目由于原监理公司人员配备上力量薄弱，以及项目组与监理公司没有协调好，双方发生了一些矛盾，原监理公司退出，并带走了当时工程上的全部技术资料，使一些工作报批和工程验收无法进行，工程进度受到了很大的影响。,众安实行目前项目管理方式的原因： 人员素质能力欠缺、项目经理的能力和可信度低、监理公司良莠不齐。,国泰项目准备对施工单位的施工情况按标段奖励（0.5-1万元/月）,现场管理人员与公司订立责任制,众安公司正在尝

19、试新的项目管理方式，相应的配套机制还没有跟上,项目小组,网络型 组织结构,销售代理,开发项目设计,招标承包开发,广告中介咨询策划,国泰项目和山水苑项目组的工作基本上是监督工程施工。 众安公司正在从工程项目管理向完备项目管理方式过渡，山水苑项目尝试实行项目承包制，进一步扩大和明确了项目经理的权限，相应的配套管理机制需要进一步完善。,：负责,：参与,：不介入,注：,应该加强以全面项目管理为特点的多方位管理,质量,成本,进度,横向,纵向,对项目管理实行横向三方面、纵向三阶段相结合，对项目开发过程中的每一个环节所需的工期、费用都进行仔细测算，编制详尽的工程进度和投资控制计划，严格控制成本，在计划期内完

20、成任务，并争取缩短工期。,技术准备 、物资准备、组织准备、施工现场准备,全面控制施工过程，重点控制工序质量,按质量评定标准，组织竣工验收，进行质量评定和考核奖惩,编制施工总进度计划、单位工程施工进度计划、分部分项工程进度计划,形成严密的计划保证系统检查计划执行，进度比较与计划调整,检查并总结各项进度计划完成情况，进行考核和奖惩,搜集和整理资料，做好预算，估算计划成本，综合平衡，编制成本计划,对成本实行总量和阶段性目标控制；项目成本的全过程控制 、全员控制、中间控制,项目成本分析； 项目成本考核，并进行奖惩,事前,事中,事后,借鉴：中国海外公司保持房地产品牌长久魅力的秘诀,锻造“过程精品”,一个

21、好的地产品牌必须做到每一环节的精益求精、质量上乘，中海提出“过程精品”，从选地到定位，从规划到设计，从施工到物业管理，每一环节都力争作到最好，从而实现“过程精品”。,形成核心优势,房地产的户型、立面等显在要素极易抄袭，发展商需要有核心的竞争优势作为亮点，吸引消费者，领先同业者，中国海外的规划设计、工程质量、物业管理等都独树一帜，从而锻造自己的核心优势。,整合和优化 专业资源,专业分工的细化，已使各专业领域形成了不可替代的精尖优势，精品产生，已不是倾发展商一人之力所能完成，必须整合和优化专业资源，整合和优化专业资源的能力已经成为衡量发展商的坐标。,选地,规划,施工,定位,设计,物业管理,精品,专

22、业分工细化,沉淀核心专长,借鉴：中国海外公司规划设计全面把关，保证楼盘品质,项目建筑师把规划设计评审体系的每一个细节贯穿到项目实施中去，大量的工作在于掌握节奏、材料、工艺、技术的确立和完善。,二级评审委员会制度,技术把关,跟踪实施 过程,由深圳公司和上级管理公司两个规划设计评审委员会组成 “两级评审”，避免了设计中的草率和个人意志，使设计中可能出现的问题减少到最低限度。,在建筑美学、策划理论、项目可行性研究等设计院工作之上的设计修正和完善等设计附加工作。,专业人士,技术把关,专业顾问团,跟踪实施过程,建筑美学,策划理论,项目可行性,掌握节奏,材料,工艺,技术,借鉴：中国海外公司凭借完善的工程质

23、量体系铸造楼盘品质,项目部,地盘三级质量监控体系,工程部,质量委员会,工程质量体系,负责一切有关质量的活动，如质量交底、工序检查、隐蔽验收、检验试验、成品保护、竣工验收等工作。,项目部,工程部,地盘三级质量监控体系,现场管理机构。每一个项目施工现场都配备一个强有力的项目部。,公司工程部控制质量。该公司与一般房地产公司不同的特点是，工程管理人员约占整个公司人员的六成，他们中的70左右是常驻现场的一线管理人员。,质量委员会,公司专门设立的由总工程师牵头的质量委员会，质量委员会下设专业齐全的5个岗位，负责公司对工程项目的质量监控工作。,质量交底 工序检查 隐蔽验收 检验试验 成品保护 竣工验收 质量

24、监控 全面评比 技术研讨,导 读：营销与销售,总论,业务运作诊断,职能管理诊断,项目决策 规划设计,营销与销售,工程项目管理,物业管理,小结,山水苑目前通过工地外墙的儿童绘画比赛和“我心中的山水苑”征文活动炒作教育概念。仅仅炒作概念并不能突出针对消费者的定位，无法在区域性产品竞争中获得差异化优势。,在项目决策阶段，项目市场定位缺少营销参与，销售阶段的营销策划就缺乏明确的目标客户,众安山水苑市场研究方案报告分别从战略和战术层面对竞争对手的价位、地理位置，客户的购买动机和偏好等进行调查分析，但是并没有提出明确的市场定位和目标客户群。,开发商自身条件,确定目标定位追求的方向：利润与风险之间的平衡 地

25、块条件：地块自然条件的综合利用 销售速度：开发周期与销售周期 公司擅长开发的类型：集中自身的优势 公司要求的利润和品牌,客户群体的需求,收入和购买能力 家庭结构 文化和价值观 购买动机和偏好 人口素质和习惯嗜好 客户的需求结构与特征,竞争对手调查,产品分析：地理位置、施工进度、公司组成、规划设计、格局配比、套数和户型 价格组合 广告策略 销售执行：具体业务安排、实际销售结果,房地产项目定位分析的主要内容,房地产营销策划在业务运作中的地位越来越突出，品牌宣传渐渐成为房地产市场竞争的主题,房地产市场细分是大势所趋,市场营销变化,房地产营销从单一销售环节转向全过程参与。包括：市场调查、项目可行性研究

26、、产品定位、产品规划、项目策划、方案设计、建筑规划、业务行销、广告企业、物业管理、CIS企业形象策划等,由于市场竞争激烈，市场细分成为必然，市场创新与产品创新成为大部分企业尤其是中小企业竞争的关键,多方借助外部市场营销力量成为大势,大寡头垄断,卖方市场 房价不断高涨 房地产企业的集中度低 购买者图纸不看就抢房买 卖主在商品交易中处于支配地位,激烈的竞争者,成熟的购买者,品 牌,中国房地产二十年房地产发展历程：地段竞争规划竞争概念竞争品牌竞争,员工认为品牌对销售有重要的影响，但是众安品牌在萧山还缺乏影响力和美誉度,员工对房地产开发商的品牌和众安品牌的看法,5.66%,41.51%,33.96%,

27、39.62%,56.60%,15.09%,3.77%,3.77%,0%,10%,20%,30%,40%,50%,60%,70%,80%,90%,100%,房地产开发商的品牌对购房人的影响,众安房产在萧山的影响力,强,较强,一般,弱,弃权,90%的员工认为房地产开发商的品牌对购房人的影响很重要,来自内部资料,萧山市场调查结果,从国泰花园到山水苑项目是由不同的公司策划的，每一个方案都相对独立。 虽然公司的具体策划方案可以委托外包，但是公司应该对策划方案与公司经营理念的一致性进行控制，留给消费者清晰深刻的印象，从而形成对众安品牌的忠诚度；为筑就公司的品牌优势奠定基础。,留给消费者模糊的印象,营销策划

28、有助于加强品牌内涵，促进销售。众安开始重视项目策划，但是缺乏统一的品牌策划，难以形成众安品牌优势,“一个值得我们托付一生的家园”国泰 “树品牌房产，造精品楼盘”众安理念 “国家康居工程，水库生态社区”国泰 “引领生活时尚，创造显贵宅邸”众安 “仁者爱山，智者乐水”山水苑 “智慧的摇篮与智慧为邻，为子女赢得未来”山水苑,更多停留在项目概念卖点上,缺少对企业整体的品牌策略和企业整体形象传递,在本地同质同档次竞争情况下，口碑传播对公司扩大市场占有率非常重要,城市化水平不断增加（从25%向35%） 乡下一套，城里再买一套 购买欲旺盛 房子没见到就买，所以买哪家都差不多,价位近似 地理位置相近 没有鲜明

29、的定位 没有个性化的服务,与竞争者的产品是同质同档次,购买者从解困型向享受型转变,口碑传播,小城市,信息在非正式渠道传播快，追捧效应,品牌效应,+,+,但是目前传递给客户的信息破坏了口碑的形成,销售员缺乏统一着装，缺乏服务规范和礼仪程序： 顾客对服务有一点不满意就可能不再登门，企业就失去顾客,缺少对销售人员的培训： 缺少对销售员房地产开发的基础知识 和房屋本身知识的系统培训 没有对销售人员进行房产买卖相关的法律法规知识培训,售楼处的设计简单，装修缺乏特色： 售楼处的环境直接影响顾客选择楼盘，众安小区的售楼处、国泰的现场售楼处装修布置过于简陋，相比周边几家售楼处明显落伍,施工现场形象影响公司形象

30、： 工地外墙就是一种直观广告，国泰的外墙广告从主题选择到墙面布局明显落伍，不仅不符合“康居”档次，更有损众安的形象,价格决策：项目定价至关重要，但目前价格制定缺乏足够的信息支持，加大了项目销售风险,开发成本,竞争楼盘调查,总价 均价,预期利润,单套单价,根据销售情况调整,目前土地是以拍卖的形式购买的，价格制定实行市场化，所以合理的市场定价是决定项目是否成功的关键,没有形成报表及时汇报 高层领导可以通过报表及时了解销售状况 根据报表分析规律 报表为决策提供依据,销售部六月份的市场调查报告的主要内容是竞争楼盘价位和开发进展情况。 完整的调查不仅包括竞争者的价位，还要了解对方的销售策略、户型设计，面

31、积：畅销户型和滞销户型；已销售率和购买人群的调查并进行分析。,目标消费者定位,需要信息支持部分,？,需要信息支持部分,？,可控部分,？,接待客户,介绍楼盘、户型和 价格等基本情况,有,合同谈判 付款方式和付款 金额等合同事宜,签订合同,客户有否 购买意愿,是,否,总结经验,否,保持联系,成功,据哈佛商学院营销专家的研究和企业的实证，吸引一个新顾客所耗费的成本，大概相当于保持一个现有顾客的五倍。,客户关系：忽略对未成交客户的信息记录和分析,公司现在的销售过程：,公司现在的全部精力都集中在交付预订金的客户那里，对于未成交的客户不认真接待没有资料记录。 由于萧山的房地产热，使得许多人盲目投资，成为炒

32、楼号的投机者。而许多真正想购房的得知消息晚的人反而被忽视了,一方面，一旦客户毁约，而公司又没有潜在客户的资料记录，将会给销售工作带来很大的被动，增加销售成本。 另一方面，忽视潜在客户，将会损伤客户对众安品牌的忠诚，给公司的长期利益带来损失。,不论成交与否，任何客户都是公司的潜在顾客。目前客户的数据只是集中在成交客户的信息上，没有对所有看房客户的信息记录，无法对客户需求进行深入分析，这样就不能总结经验， 无法为未来项目的营销和市场定位提供帮助,危 害,设计更改信息不能及时传递到销售部门，阻碍了销售人员和客户的有效沟通，影响了客户的购买信心,他们说得怎么不一样？您说这么买房，我能放心吗,房屋设计更

33、改了，客户已经知道，但销售部门还不知道，使销售部门很被动。,工资可以消除员工的不满意，但并不表示员工满意,员工对缺乏奖金的激励没有满意，并不表示员工会表示不满意,销售管理：有销售回款目标，但对销售人员缺乏有效的激励机制，很难落实销售责任,工作环境/工作关系方面： 工资 每个月都相同,工作本身/工作内容方面： 奖金 没有与业绩挂钩每半年一次红包,保健因素,激励因素,拥有,缺乏,销售奖励要及时，间隔长就失效了。,双因素理论,销售部目前最重要的任务就是资金回笼。将任务与薪酬挂钩就是将每一个客户与每一个销售员的利益捆绑在一起，这样才能激发员工的积极主动性，在签合同前对客户的实际需求深入发掘，主动与客户

34、联系催款,适当的激励不仅可以稳定员工队伍，激发销售员的积极性，还能吸引更多的优秀员工，为公司将来更多的开发项目储备销售力量,改善,导 读：物业管理,总论,业务运作诊断,职能管理诊断,项目决策 规划设计,营销与销售,工程项目管理,物业管理,小结,物业管理和产品价值实现紧密相关，也是品牌的重要组成部分，如何运作应该从战略高度进行考虑,进不进入物业管理领域？,房地产开发企业,发展商不能主动积极地避开风险 容易陷身于与业主的纠纷中 做不到位，容易影响品牌和效率 业主投诉常常带来公司间的法律纠纷,肥水不流外人田 作为稳定的业务支撑 构成完整的品牌内涵,利处,弊处,目前： 1、由于所处地域关系，以及开发遗

35、留问题，众安公司被动的进入了物业管理领域 2、众安物业公司承担自身开发小区物业管理，缓冲了和业主的纠纷,物业管理定位应在促进地产开发主业，提高物业服务竞争优势的基础上进行提升,物业公司任务,对外,对内,对外,对内,一个画跑道开发 一个常跑物业服务,在逐步健全服务意识， 服务质量逐步提高的基 础上对外推广品牌,辅助配合公司地产开发 业务、促进销售，沉淀并 消化地产开发及销售形成 的不良问题。,强化内部管理，建立有 效的组织机构，并强化部 门的专业性,在专业化的基础上建立 健全各类制度及业务流 程。,自己成立物业管理公司万科物业 以客户为核心的 “同心圆”的服务观 网格式安全管理模式 迄今为止，物

36、业管理依然是万科区别于竞争对手的核心优势 将物业管理通过招投标的方法外包 例如北京的东环广场、团结公寓、雍和家园、国展家园、银枫家园、银湖别墅、元嘉国际公寓等近9000万平米的物业都是由一家成熟的专业物业管理公司银达物业管理公司来管理,行业领跑者的两种主要物业管理模式,众安物业公司目前的处境：一方面，面临维护费用高，收费难的尴尬处境,租赁经营,物 业 公 司 收 支,主 要 收 入,主 要 支 出,物业管理费,有偿服务,员工薪酬,维护费,物业收费难的原因,物业管理规模小，收费难、管理成本 高、物业管理难度大、物业管理公司自 身造血的功能不足,物业管理亏损的原因,租赁经营,物 业 公 司 收 支

37、,主 要 收 入,主 要 支 出,物业管理费,有偿服务,员工薪酬,维护费,居民对于物业管理市场化的认识不 足，认为我买了房，物业就该免费提供 相关的物业服务 居民往往错一否十发现与自己想象 不合，或发现问题就拒交物业管理费,物业收费难的原因,物业管理规模小，收费难、管理成本 高、物业管理难度大、物业管理公司自 身造血的功能不足,物业管理亏损的原因,主要精力用来解决开发商遗留下来的问题 缺少对业主多层次需求分析的依据,与总公司的交接程序模糊 没有明晰的处理投诉流程 缺少业主对服务意见的记录和统计,另一方面，主要精力放在解决开发商遗留问题上， 没有时间关注业主精细的服务需求,公共性服务,代办性服务

38、,特约性服务,保洁、保安绿化、维修,代收水电等费用,没有特约 性服务,物 业 服 务,大多数员工认为物业公司独立对经营有好处，也有助于提升服务水平和对众安品牌的支持作用,另外， 对于物业经营64%70%的员工认为独立后将在经营业绩和服务质量上有提高。66%的人认为物业服务变好对众安品牌的影响力将有很大提高。同时，89%的人认为房屋开发质量好坏对物业服务的影响也非常大。,导 读：小结,总论,业务运作诊断,职能管理诊断,项目决策 规划设计,营销与销售,工程项目管理,小结,物业管理,业务运作诊断小结,公司业务定位：营销策划、物业管理业务在公司总体定位中不明确； 项目决策：关于市场定位、项目定位、最终

39、产品概念设计的决策缺乏充分支持，造成决策者压力加大，决策风险增加； 规划设计：缺少制度和流程保证销售、工程、预算、总师等部门参与规划设计阶段的工作 前期工作：外部社会资源不足，影响前期工作开展； 工程项目管理：质量保证体系不完备；工程造价缺少分层控制，一线人员不积极；进度缺少系统的计划来保证；项目管理模式不成熟。 营销与销售：品牌宣传刚刚开始，但是偏项目品牌，缺少公司统一品牌内涵；销售定价决策过程缺少充分的信息支持；对销售人员缺乏激励； 物业管理：物业管理业务定位不明确；和总公司界面不清晰；物业服务单一、质量不高。,随着市场不断成熟，培育房地产开发企业五大能力日益重要；众安公司还处于加强基本功

40、，寻找、培育核心竞争力阶段,成本控 制能力,策划 定位能力,土地获 取能力,资金融 通能力,资源整 合能力,市场研究愈发重要，市场竞争是以全面的营销理念获得竞争优势,企业经营理念 领导胸怀与谋略 业务组织能力 外部协作能力,融资通道建设 融资计划安排 项目投资管理 内部资金管理,土地获取 规划设计 工程预算决算 原材料采购 工程管理控制 销售费用管理,信息收集研究 土地招标管理 土地拆迁 公共关系处理,市场调研分析 项目定位 广告宣传策划 促销、销售 客户关系管理,众安：拼规模 拼关系,拼综合实力 拼管理能力,成本控制能力是众安公司需要培养的基本功,直接环节控制 土地获取成本 原材料采购 工程

41、建设管理,价值链管理控制 土地获取成本 项目规划设计 工程预算管理 市场营销管理 物业管理,企业规模化经营 土地成片开发 项目运作模式复制 规划设计复制 原材料持续采购 加快项目运作速度 品牌带来成本节约,成本管理控制水平上升梯次,尽管安徽众安已经开始采用成片开发模式节省成本，但是成本控制的基本功还需要加强，规划设计成本、工程预算管理等环节都还很薄弱。,如何结合公司目前的优势，确定公司的核心能力是众安面临的一个重要问题,有利条件和机会： 1、丰富的土地储备 2、良好的银行资信和资 金融通能力 3、房地产市场繁荣,面对的挑战： 如何更好的定位客户和定位项目，以把众安公司从众多的公司中区分出来？

42、如何统一销售阶段的营销基调？,加强市场分析，培养项目策划和定位能力，更好的利用机会与有利条件，赢得超额利润是众安公司的一个良好选择。,导 读,人力资源管理,行政管理,财务管理,采购管理,总论,业务运作诊断,职能管理诊断,着手根据制订人力资源管理制度，现行的有薪酬管理、考核评定等制度,开始推行绩效考核，员工具备基本的考核意识,招聘、培训管理也纳入公司工作日程,有部分公司员工基本信息记录和基本的部门职责划分、组织结构说明,用人机制、分配机制和激励机制尚处在考虑之中,众安公司人力资源管理处于刚刚起步阶段,人力资源管理的作用在于吸引、保留、发展人才,作用在于： 吸引人才 保留人才 发展人才,运用合适的

43、标准，通过合适的渠道为公司找到合适的人才,通过培训灌输企业文化，增强认同感和提高员工的工作技能,通过薪酬和激励措施提高员工的工作积极性，增强对工作的满意感,通过岗位设计和分析明确岗位工作任务和对员工的素质要求,招聘,薪酬和激励,岗位设计分析和人力资源规划,培训,考核,对工作效果进行评定，督促员工按要求完成工作任务,岗位设计分析和人力资源规划,总体上看公司缺乏明确的人力资源管理政策，各职能发挥严重不足，不能有效支持公司的发展,不能做到： 吸引人才 保留人才 发展人才,用人标准不明确，不能及时招聘到合适人才,培训投入少，员工技能提升缓慢,严重缺乏激励措施，员工认为公司只知道扣钱、处罚,组织结构不稳

44、定，从未进行岗位分析，没有明确的部门职责和岗位职责,招聘,薪酬和激励,培训,考核,考核推行困难，基本已经停滞,人力资源管理基础薄弱：基础信息不足、职位说明残缺、相关管理制度不完善、缺乏组织保证,人力资源 管理制度,部 门 职 务,员工姓名 性 别,出生年月 身份证号,文化程度 毕业学校,.,部门职责手册,招聘管理制度,薪酬管理制度,.,具 体 内 涵,进公司时间 工作简历,培训管理制度,考核管理制度,专门人员负责公司的人力资源管理,组织保证,人力资源 信 息,注： 表示有 表示有但不完整或不完备 表示没有,.,职 位 说 明,职位素质要求,职位工作环境,职位名称,上 下 级关 系,工作职责工作

45、任务,.,绩效考核,适应公司发展的人力资源管理职能不突出、不健全、不适应,甄选,招聘,薪酬 管理,培训,职业发展,留住公司 所需的人才,有该职能 但不健全,聘用,解聘,明确岗位 工作职责,职能缺失,该职能存在 严重问题,人力资源规划,随着众安公司跨地域发展，人力资源愈发成为运作瓶颈,项目决策 和规划,前期事项 办理,招投标 管理,建筑工程 管理,物业 服务,商品房 销售,房地产开发业务链：,市场研究和预测人才，项目规划人才,懂技术的管理人才,?,?,?,?,?,?,业主对商品房和物业管理的质量要求越来越高,房地产市场竞争越来越激烈,居民购房越来越理性，房价上涨空间越来越小,国家对房地产开发的管

46、理越来越规范,招投标管理人才 合同谈判人才,政府关系协调人员等,项目工程管理人才和工程技术人才,?,房地产开发营销人才和销售人才,物业服务和管理人才,公司竞争力 公司竞争力,人 力 资 源 规 划,建立结构匹配的员工队伍,塑造员工队伍必备的技能,确立激励员工的关键机制,选择一批认同公司文化 的人才,战略性的核心竞争力,公司经营和发展战略的顺利实施,安徽众安公司清一色的2002年6月进公司的新员工，以及新项目启动面临的人员短缺，证实了公司人力资源规划的欠缺；公司员工队伍结构失衡，整体素质不高，激励机制和公司文化的偏离，都反映了公司人力资源规划不明确的负效应,人才缺乏：整体战略中，人力资源规划不明

47、确，公司目前各部门普遍存在后继乏人现象,面对新兴房地产公司高薪挖人，而公司又缺乏人才梯队和人才储备，人才瓶颈现象更为突出,公司所急需的人才紧缺，而市场有效供给较少,激烈的房地产行业市场竞争实质是人才竞争,公司发展需求：公司快速成长和跨区域拓展需要人才培养和储备,缺乏人才储备,缺乏人才梯队,人才可能处于过度使用状态，缺乏知识的更新及技能的提高,面对行业高速发展，新的房地产公司对公司骨干员工构成很大诱惑，公司靠待遇很难竞争过这些小公司，所以必须顺应这种市场大势，积极吸引人才、培养年轻人才储备，形成人才梯队，确保不因为骨干流失影响公司的发展,竞争对手采取高薪和利益共享机制挖人、留人,对骨干员工缺乏明

48、确的利益分配机制，造成心态不稳，甚至离开公司,为什么蛋糕没有我的一份？,在2002年，先后离开公司的骨干员工（中高层管理人员）达到5人，占公司现有中高层管理人员总数的35以上。 所有从公司离开的骨干员工，在新单位的薪酬待遇、职责权力都有提高！ 行业横向比较分析表明，高发展高利润行业选择适当的利益共享机制是保留骨干员工的最有效的办法； 调查发现，房地产企业60以上的总经理都拥有企业的股份；,对普通员工的激励手段只有每年两次红包，实际上根本不能有效提高员工的积极性和主动性，难以发挥激励作用,给员工以更高的成就感和责任感，满足自我发展的需要 令员工随时感到受关注和尊重,肯定工作业绩和能力的直接和长期表现,激励,内在 激励,外在 激励,参与管理,决策权,承担更大的责任,升迁、涉外机会,直接,间接,基本工资,奖金,员工福利,排忧解难,劳动保险,股权,给员工以归属感 体现企业对员工的关心,休假,津贴,激励效果,人事权高度集中，公司管理层不能有效激励下属，严重影响了公司管理的执行力,指导权,淘汰权,配