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1、第六章 组织的基础,本章内容,第一节 组织的任务与原则 第二节 管理幅度与管理层次 第三节 直线与参谋 第四节 集权、分权与授权 第五节 正式组织与非正式组织,第一节 组织的任务与原则,一、组织概念 组织（名词）为了实现共同的目标而形成的协调行动的有机整体。 组织（动词）通过设计和维持组织内部的结构和相互之间的关系，使人们为实现组织的目标，而有效地协调工作的过程。,组织工作的任务组织设计与组织协调。 组织设计根据组织目标及工作的需要，确定各个部门及其成员的职责范围，确定组织结构。 组织协调确定组织内各个部门及其成员之间的关系，使之坚持分工合作，发挥各自的功能，激励全体成员为实现组织目标而努力。
2、,二、组织设计 组织设计的3个步骤 职务设计与分析； 部门划分； 组织结构的形成（横向与纵向）。 组织设计的成果 提供组织结构图； 编制职务说明书。 组织设计的依据 战略需要； 环境条件； 技术和技术装备； 组织规模与发展阶段。,组织设计的原则 目标至上原则 管理幅度原则 统一指挥原则 责权利相等原则 因事设职与因人设职相结合原则,第二节 管理幅度与管理层次 管理幅度 管理者有效指挥和监督下属的数目。 管理层次 组织中职位等级的数目。 两者关系 在组织规模给定的条件下，成反比关系。 影响管理幅度的因素 工作能力，工作条件，工作内容和性质,工作环境等。,扁平化和锥型组织结构 扁平化组织结构采用较
3、少管理层次和较宽管理幅度的组织架构。 优点 有利于缩短组织纵向距离，密切 上下级关系；信息纵向流转快， 失真可能性较小；管理费用低； 管理者有较大的自主权、积极性 和满意度；能改善决策速度和组 织应变能力。 缺点 有效监督有难度；若同级缺乏沟 通，易形成小团体。,锥型组织结构采用较多管理层次和较窄管理幅度的组织架构。 优点 分工明确，管理严密；控制有力。 缺点 层次过多，信息传递易失真；不 易调动下级的积极性；计划体系 复杂；管理费用大；决策速度慢， 组织应变能力弱。 采用扁平化组织结构的相关管理措施 应进行管理者职业化定位，鼓励管理者走职业化生涯的道路。,第三节 直线与参谋 直线对组织目标的
4、完成，直接作出贡献的人和部门，授予直线人员的是决策和行动的权力。 （如车间主任） 参谋帮助直线进行工作，向直线提供协助服务和咨询活动的人和部门，授予参谋人员的是思考、筹划和建议的权力。 （如人事部经理） 正确发挥参谋的作用 明确直线与参谋各自职权范围和存在价值； 授予参谋必要权力：如参谋权；事先咨询 权；事先征 得同意权；职能职权。 直线人员应向参谋人员提供必要的信息。,第四节 集权、分权与授权 集权决策权集中在上级，下级部门和机构只能依据上级的决定和指示行事。 分权上级将决策权分配给下级部门和机构使其能够自主解决问题。 考察分权程度的指标（戴尔指标）： 下级决策的幅度；下级决策的频度； 下级
5、决策的重要性；对下级决策的控制程度。 影响集权和分权的因素 工作重要性；方针的统一性；经营规模； 工作性质（流动，变化）；企业外部环境等。,授 权 授权管理者将其权力的一部分授予下属，使下属在一定的监督之下，拥有相当的行动自主权。 授权的意义 1，严密组织结构，改善组织关系； 2，减轻高层管理人员的负担； 3，发挥下属专长，培养人才； 4，提高下属积极性，增进效率。 授权三要素（职责、职权、责任） 授权的一般原则 责权对等；统一命令；等级链；责任不能委派。,第五节 正式组织与非正式组织 正式组织（正规的组织架构和部门） 正式组织的活动以成本和效率为主要标准； 维系正式组织，主要为理性和原则。 非正式组织（小团体、同乡会等） 非正式组织的活动以感情和融洽为主要标准； 维系非正式组织，主要为感情因素； 有效利用非正式组织 认识非正式组织存在的客观性和必要性； 引导非正式组织提供积极的贡献。,