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1、第六章 组织的基础,本章内容,第一节 组织的任务与原则 第二节 管理幅度与管理层次 第三节 直线与参谋 第四节 集权、分权与授权 第五节 正式组织与非正式组织,第一节 组织的任务与原则,一、组织概念 组织(名词)为了实现共同的目标而形成的协调行动的有机整体。 组织(动词)通过设计和维持组织内部的结构和相互之间的关系,使人们为实现组织的目标,而有效地协调工作的过程。,组织工作的任务组织设计与组织协调。 组织设计根据组织目标及工作的需要,确定各个部门及其成员的职责范围,确定组织结构。 组织协调确定组织内各个部门及其成员之间的关系,使之坚持分工合作,发挥各自的功能,激励全体成员为实现组织目标而努力。
2、,二、组织设计 组织设计的3个步骤 职务设计与分析; 部门划分; 组织结构的形成(横向与纵向)。 组织设计的成果 提供组织结构图; 编制职务说明书。 组织设计的依据 战略需要; 环境条件; 技术和技术装备; 组织规模与发展阶段。,组织设计的原则 目标至上原则 管理幅度原则 统一指挥原则 责权利相等原则 因事设职与因人设职相结合原则,第二节 管理幅度与管理层次 管理幅度 管理者有效指挥和监督下属的数目。 管理层次 组织中职位等级的数目。 两者关系 在组织规模给定的条件下,成反比关系。 影响管理幅度的因素 工作能力,工作条件,工作内容和性质,工作环境等。,扁平化和锥型组织结构 扁平化组织结构采用较
3、少管理层次和较宽管理幅度的组织架构。 优点 有利于缩短组织纵向距离,密切 上下级关系;信息纵向流转快, 失真可能性较小;管理费用低; 管理者有较大的自主权、积极性 和满意度;能改善决策速度和组 织应变能力。 缺点 有效监督有难度;若同级缺乏沟 通,易形成小团体。,锥型组织结构采用较多管理层次和较窄管理幅度的组织架构。 优点 分工明确,管理严密;控制有力。 缺点 层次过多,信息传递易失真;不 易调动下级的积极性;计划体系 复杂;管理费用大;决策速度慢, 组织应变能力弱。 采用扁平化组织结构的相关管理措施 应进行管理者职业化定位,鼓励管理者走职业化生涯的道路。,第三节 直线与参谋 直线对组织目标的
4、完成,直接作出贡献的人和部门,授予直线人员的是决策和行动的权力。 (如车间主任) 参谋帮助直线进行工作,向直线提供协助服务和咨询活动的人和部门,授予参谋人员的是思考、筹划和建议的权力。 (如人事部经理) 正确发挥参谋的作用 明确直线与参谋各自职权范围和存在价值; 授予参谋必要权力:如参谋权;事先咨询 权;事先征 得同意权;职能职权。 直线人员应向参谋人员提供必要的信息。,第四节 集权、分权与授权 集权决策权集中在上级,下级部门和机构只能依据上级的决定和指示行事。 分权上级将决策权分配给下级部门和机构使其能够自主解决问题。 考察分权程度的指标(戴尔指标): 下级决策的幅度;下级决策的频度; 下级
5、决策的重要性;对下级决策的控制程度。 影响集权和分权的因素 工作重要性;方针的统一性;经营规模; 工作性质(流动,变化);企业外部环境等。,授 权 授权管理者将其权力的一部分授予下属,使下属在一定的监督之下,拥有相当的行动自主权。 授权的意义 1,严密组织结构,改善组织关系; 2,减轻高层管理人员的负担; 3,发挥下属专长,培养人才; 4,提高下属积极性,增进效率。 授权三要素(职责、职权、责任) 授权的一般原则 责权对等;统一命令;等级链;责任不能委派。,第五节 正式组织与非正式组织 正式组织(正规的组织架构和部门) 正式组织的活动以成本和效率为主要标准; 维系正式组织,主要为理性和原则。 非正式组织(小团体、同乡会等) 非正式组织的活动以感情和融洽为主要标准; 维系非正式组织,主要为感情因素; 有效利用非正式组织 认识非正式组织存在的客观性和必要性; 引导非正式组织提供积极的贡献。,