企业内部条件分析.ppt

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1、第1节 战略的内部因素分析 第2节 企业内部因素的分析方法 第3节 SWOT分析,第3章 企业内部条件分析,第1节 战略的内部因素分析,企业资源的分类 按其是否容易确认和评估来分,有形资源,财务资源,物质资源,人力资源,公司的借款能力 公司内部资金的再生能力,公司工厂的位置 设备的精良程度 原材料的获取途径,公司的经理人员和工人培训、经历、判断力、智力、洞察力、适应性、承担的义务和忠诚,无形资源,组织资源 组织资源是指企业协调、配置各种资源的技能。它将企业的有形资源或无形资源整合在一起，以实现投入向产出的转换。 它蕴含于企业的规章制度、组织结构、业务流程和控制系统当中。,练一练：,【例题1单选

2、题】企业所拥有的没有实物形态的，甚至无法用货币精确度量的资源属于（ ）。 A.战略资源 B.有形资源 C.无形资源 D.组织资源 【例题2单选题】（ ）起着协调、配置企业各种资源的作用。 A.战略资源 B.有形资源 C.无形资源 D.组织资源,（1）流动资产周转率,（2）总资产利润率,反映企业物质资源利用程度的指标,反映企业物质资源利用程度的指标,(3)成本费用利润率,成本费用总额=产品销售成本+产品销售费用+财务费用+管理费用,反映企业物质资源利用程度的指标,（4）资本保值增值率,式中，所有者权益=实收资本+资本公积金+盈余公积金+未分配利润,第1节 企业资源分析,反映企业财务资源的指标,该

3、指标反映企业面临的财务风险程度以及长期偿债能力,反映企业快速偿付流动负债能力,反映一个企业项目投资在整个计算期内各年净现金流量现值累计等于零时的折现率；反映企业投资项目所占用资金的盈利率,财务内部收益率IRR,反映企业创新资源的指标,反映企业R&D经费占销售收入的比重，该指标越大越好,反映企业新产品销售份额对企业销售收入的贡献,该指数越大，表明企业技术创新产出能力越强,二、企业能力,1.企业能力的定义 企业能力是指企业配置资源，发挥其生产和竞争作用的能力。 2.企业能力的主要构成因素：,1.能够建立企业核心竞争能力的五种资源,三、企业核心竞争力,2.核心竞争力的辨别,两个观点（判断）：,核心能

4、力是指企业依据自己独特的资源（资本资源、技术资源或其他资源及其综合），培育创造本企业不同于其他企业的最关键的竞争能量与优势。 企业的实力或竞争优势并不在于产品，而在于支撑起产品的核心能力！,核心能力的构成要素,企业核心能力是一个复杂和多元的系统： （1）研发能力 （2）不断创新的能力 （3）将科技成果转化为生产力的能力 （4）组织协调能力 （5）应变能力（转型）,企业核心能力的形成,确认阶段,培养阶段,扩展阶段,四、评价核心竞争能力的方法 （1）企业的自我评价 （2）行业内部比较 （3）基准分析。最理想的方法是把企业和一流企业相比，无论它们是否处在同一个行业。 （4）成本驱动力和作业成本法。与

5、传统的成本会计方法相比作业成本法能提供更有用的信息。 （5）竞争对手的信息。,案例分析：沃尔玛的核心竞争力分析,沃尔玛从建店伊始经过四十余年的发展，已经成为世界上最大的连锁零售商。2002-2005年在财富全球500强中连续4年位居榜首。沃尔玛在长期的经营过程中，形成了自己独特的经营之道，并逐渐形成了自己的核心竞争力。其核心竞争力及其培育之道，可以归纳为以下几个方面：,1.天天平价低成本核心竞争力的培育 零售业的关键是顾客满意度。“天天平价”作为沃尔玛长期奉行的经营宗旨，也正是沃尔玛着眼于顾客的举措。这里的平价不是定期或不定期的减价促销活动，而是长期稳定的保持商品低加价率。要保证低价格竞争战略

6、的实施，关键是低成本核心竞争能力的培育，其前提就是要从各个环节降低成本：,（1）控制进货成本 进货成本是零售企业成本控制的关键。在进货方面，沃尔玛采取了以下降低成本的做法：一是采取中央采购制，尽量实行统一进货。尤其是对在全球范围内销售的高知名度商品，如可口可乐、柯达胶卷等，沃尔玛一般是将一年销售的商品一次性签订采购合同。集中采购提高了企业与供应商谈判中的议价能力，有利于降低商品采购成本。二是和供应商采取合作的态度。沃尔玛除宣称不收取供应商的任何进场费用之外，还主动为供应商提供必要的信息技术支持，通过电脑联网，实现信息共享。供应商可以 第一时间了解沃尔玛的销售和存货情况，及时安排生产和运输。供应

7、商因效率的提高而使成本降低，沃尔玛也依靠供应链管理取得了成本优势，将从中获得的优惠让利给顾客。,（2）控制物流成本 物流成本控制是衡量零售企业经营管理水平的重要标志，也是影响零售企业经营成果的重要因素。沃尔玛建立了强大的配送中心系统，拥有全美最大的公司卫星通讯系统和最大的公司运输车队，所有分店的电脑部和总部相连，配送中心实现全自动化运行。沃尔玛正是通过信息流对物流、资金流的整合、优化和及时处理，实现了有效的物流成本控制。,（3）降低经营成本 沃尔玛的成本控制体现在任何细小的环节上。在沃尔玛的各线管理人员办公室里，看不到昂贵的办公用品、家具和地毯，也没有豪华的装饰。沃尔玛明文规定，职员因工外出时

8、，需两人住一间汽车游客旅馆；商店里诸如照明设施、空调设备等出于节约能源和降低成本的考虑，也实行统一管理；公司还激励员工尽力为节省开支出谋划策，并不断奖励和提拔那些在损耗控制、货品陈列和商品促销有创意的员工；沃尔玛尽量减少广告费，他们认为保持“天天平价”就是最好的广告。沃尔玛的全体工作人员自上而下都要为削减成本努力，大型削减成本的措施和上百条削减成本的小技巧相辅相承，使得沃尔玛的经营成本大大低于其他同行业竞争者。正是通过这些措施沃尔玛成功地控制成本，不断培育其低成本核心竞争力，为“天天平价”提供有力保证。,2.顾客至上优质服务能力的培育 市场竞争的严峻事实告诉我们，任何企业如不以满足顾客需要为中

9、心将无法生存下去。对零售业来说，则更是如此。沃尔玛即深谙此理，将“顾客至上”排在公司目标的第一位。 只要有关顾客利益，沃尔玛总站在顾客的一边，尽力维护顾客的利益。这一点反映在与供应商的关系上尤为突出。沃尔玛始终站在消费者采购代理的立场上，苛刻地挑选供应商，顽强地讨价还价，目的就是做到在商品齐全、品质有保证的前提下向顾客提供价格低廉的商品。,沃尔玛的顾客关系哲学是：顾客是老板，顾客永远是对的。每个初到沃尔玛的员工都被谆谆告诫：你不是在为主管或者经理工作，其实你和他们没有什么区别，你们共同拥有一个“老板”那就是顾客。为使顾客在购物过程中自始至终地感到愉快，沃尔玛要求其员工的服务要超越顾客的期望值：

10、要主动把顾客带到他们找寻的商品前，而不是仅仅给顾客指一指；主动与顾客热情打招呼，询问其是否需要帮助；员工要熟悉自己部门商品的性能优点、特点和价格高低，保证顾客乘兴而来，满意而归。 沃尔玛一贯重视营造良好的购物环境，经常在商店开展种类丰富且形式多样的促销活动。如社区慈善捐助、娱乐表演、季节商品酬宾、竞技比赛、幸运抽奖、店内特色娱乐、特色商品展览和推介等，吸引广大的顾客。在沃尔玛，每周都进行顾客期望和反映的调查，管理人员根据收集到的顾客反馈信息即时更新商品的组合，组织采购，改进商品陈列摆放、营造舒适的购物环境，使顾客在沃尔玛不但买到称心如意的商品，而且得到满意的全方位的购物享受。,公司还为顾客提供

11、“无条件退货”保证。在美国只要是从沃尔玛购买的商品，无任何理由，甚至没有收据，沃尔玛都无条件受理退货。高品质服务意味着顾客永远是对的。沃尔玛宁可要回一件不满意的商品，而不愿失去一位不满意的顾客。 正是这种时刻把顾客需要放在第一位，对待顾客的优良服务品质，使沃尔玛赢得了顾客的信任，从而带来了巨大回报。,3.高效的物流配送系统 有效的商品配送是保证沃尔玛达到最大销售量和最低成本的存货周转及费用的核心。作为一种经过长期培育而形成的核心竞争力，高效快捷的物流配送系统为沃尔玛赢得了竞争优势，是沃尔玛成功的保证。 1969年，沃尔玛建立了第一个配送中心。目前，沃尔玛的配送中心已经达到62个，为全球4000

12、多个店铺提供配送服务，整个公司销售商品的85%由这些配送中心供应。沃尔玛完整的物流 系统不仅包括配送中心，还有更为复杂的资料输入采购系统、自动补货系统等。,沃尔玛还拥有全美最大的公司运输车队，车队采用电脑进行车辆调速并通过全球卫星定位系统对车辆进行定位跟踪，保证了灵活性和为一线商店提供最好的服务，构成其供货系统的另一个无可比拟的优势。进货从仓库到任何一家商店的时间不超过48小时，相对于其他同业商店平均每两周补货一次，沃尔玛可保证分店货架平均每周补货两次。快速的送货，使沃尔玛各分店即使只维持极少存货也能保持正常销售，从而大大节省了存储空间和费用。 沃尔玛的配送中心完全实现了自动化。配送中心的每种

13、商品都有条码，由十几公里长的传送带传送商品，由激光扫描器和电 脑追踪每件商品的储存位置及运送情况，传送带直接将货物传送到正确的卡车上。许多商品在配送中心停留的时间总计不超过48 小时。配送中心每年处理数亿次商品，99%的订单正确无误。,4管理手段的信息化 信息共享是实现供应链管理效益的基础。一条供应链要做到上中下游各环节协调，必须先在各环节主体间建立和运行高质量的信息传递与共享系统。沃尔玛公司在信息技术方面的投资不遗余力，它斥巨资建成了公司的电子信息系统、卫星通信系统、电子数据交换系统等，使自己在技术方面始终遥遥领先。利用先进 的电子通信手段，沃尔玛可以保持商店销售与配送中心同步，配送中心与供

14、应商同步。沃尔玛管理手段的高度信息化增强了公司的核心竞争力，对其成功功不可没。,20世纪90年代初，沃尔玛就在公司总部建立了庞大的数据中心，全集团的所有店铺、配送中心也与供应商建立了联系。厂商通过这套系统可以进入沃尔玛的电脑配销系统和数据中心，直接从POS得到其供应的商品流通动态状况，如不同销售点及不同商 品的销售统计数据，沃尔玛各仓库的存货和调配状况，销售预测、电子邮件及付款通知等等，以此作为安排生产、供货和送货的依据。生产厂商和供应商都可通过这个系统查阅沃尔玛产销计划，从而实现了快速反应的供应链管理。,全美最大的公司卫星通信系统，随着店铺规模的扩张发挥了极大的优势。这套系统的应用，使配送中

15、心、供应商及每一分店的每一销售点都能形成连线作业，在短短数小时内便可完成“填妥订单各分店订单汇总送出订单”的整个流程，大大提高了营业的高效性和准确性。全球4500多个店铺的销售、定货、库存情况可以随时调出查问。公司5500辆运输卡车，全部装备了卫星定位系统，每辆车在什么位置，装载什么货物，目的地是什么地方，总部一目了然。可以合理安排运量和路程，最大限度地发挥运输潜力、避免浪费、降低成本、提高效率。 2003年，沃尔玛又宣布与IBM合作，建立全球采购和物流控制的互联网统一标准平台。这意味着Wal-Mart从传统昂贵的放 “卫星”的EDI信息交换方式改为更先进和便宜的互联网网络技术 Wal-Mar

16、t的网络系统将更加细微和发达。正是在信息技术的支持下，沃尔玛才能以最低的成本，最优质的服务、最快速的管理反应进行全球运作。,5.独特的企业文化 沃尔玛一向强调忠诚努力的员工对公司经营成功的重要性，认为善待每一位员工才能善待每一位顾客。在沃尔玛，公司员工不被称作雇员，而称为合伙人或“同仁”。山姆认为，顾客、员工和股东都是公司的上帝。公司要靠员工团结一致的献身工作才能成功；反过来，公司也要照顾好它的员工，让他们感到像是在一个大家庭里，自己是公司的一员。公司对员工利益的关心并不只是停留在口头上或是几条标语式的企业文化理论，而是有一套详细而具体的实施方案。这就是沃尔玛面对竞争能够表现得极为出色的原因。

17、 在沃尔玛公司里，所有的员工都受到平等对待。沃尔玛的每个员工想为企业的经营献计献策，都有机会充分表达出来。开放并且良好的沟通环境使每位员工都可以向经理表达他的看法，包括建议也包括不满。,由全体员工参与的利润分享计划，规定任何一名加入沃尔玛一年以上并且在一年中至少工作1000小时的员工，都有资格参与公司的利润分享。该计划同时为员工提供丰厚的退休金，解除了他们的后顾之忧。 雇员购股计划，让员工通过工资扣除的方式，以低于市值15% 的价格购买股票。这样80%以上的员工或借助利润分享计划或直接持有公司股票。员工利益与公司利益休戚相关，实现了真正意义上的“合伙”。 根据“员工折扣规定”，员工、员工配偶及

18、其被赡养人，在沃尔玛购物时，许多种正常价格的商品可以打10%的折扣。对于那些在沃尔玛工作一年以上的员工，沃顿基金会向他们即将高中毕业的子女提供奖学金。,总之，合伙关系在沃尔玛公司内部处处体现出来，它使沃尔玛凝聚为一个整体，使所有的人都团结起来，为着公司的发展壮大而不断努力。 沃尔玛的核心竞争力正是扎根于顾客至上、员工满意的核心企业文化中。“天天低价”是沃尔玛对顾客长期不变的承诺。品种繁多、价廉物美的商品，方便的购物时间、免费的停车场，以及微笑、友善、热情、愉快的购物环境，维系了忠诚的客户群体；对员工利益的关注激励着员工满意努力地一起行动，不断创新，比竞争者更快、更好地满足顾客需求。通过与供应商

19、建立长久稳定、互利互惠的合作关系，并借助强大的信息网络系统管理这种关系，不仅保证了为顾客提供“天天低价”的优质产品，而且能以最快速度对顾客需求变化做出反应，从而在竞争中形成明显的竞争优势。,练一练： 【例题1单选题】核心竞争力是指能够给企业带来相对于竞争对手的竞争优势的（ ）。 A.战略和管理 B.效率和资源 C. 资源和能力 D.战略和能力 【例题2单选题】资源的贬值速度越慢，就越有利于形成（ ）。 A.实物资源 B.战略能力 C.核心竞争力 D.整合能力,企业价值链概述,第2节 企业内部因素的分析方法,价值链（value chain analysis）是一种将企业在向顾客提供产品过程中的一

20、系列活动分为在战略上相互关联的活动类，从而理解企业的成本变化以及引起变化的原因和方法。,价值链分析的目的在于找到给企业贡献最多增加值的活动，并且规划相应的战略进行改善。,第3节 企业价值链分析,基本价值链图,人力资源管理,企业基础设施（一般管理）,技术开发,采购,物流的输入,运营,物流的 输出,营销及 销售,服务,际,边,边,际,利,润,润,利,辅助活动,主要活动,家电生产企业的价值链,第3节 企业价值链分析,企业基础设施（一般管理）,招聘培训,招聘,招聘,自动化 系统的 设计,元件设计机器设计总装线设计检测程序能源管理,信息系统开发,市场研究 销售支持和技术文献,服务手册和程序,运输服务,原

21、材料 其他部件 能源 物资供应 电力/电子部件,计算机服务 运输服务,中介机构服务 物资供应 出差和津贴,备用件出差 和津贴,进货材料 搬运 交货 进货检查 部件检查,部件装配 总装 调节和检测 设备作业,订单处理 装运,广告 促销 销售队伍,服务信誉备用件系统,利,利,润,润,人力资源管理,技术 开发,采购,物流的 输入,运营,物流的 输出,营销和销售,服务,练一练： 【例题1.单选题】价值链分析主要是对（ ）进行深入了解。 A.生产技术 B.经营环境 C. 顾客需求 D.技术环境 【例题2单选题】价值链分析中，建立链条组织的目的在于减少（ ）费用，找出价值链中的瓶颈部分以及无效率部分进行改

22、进。 A.交易、存货和运送 B.生产、存货和交易 C.生产、存货和运送 D.存货、运送和保管,【例题3单选题】企业将产品集中、储存以及配送最终产品的活动属于价值链中的（ ）活动。 A.基本 B.辅助 C.价值 D.增值 【例题4单选题】企业的价值活动与（ ）是企业竞争优势的源泉。 A.识别价值活动 B.识别成本或价值驱动因素 C.这些价值活动之间的联系 D.审查价值活动,第3节 SWOT矩阵分析法,SWOT是一种分析方法，用来确定企业本身的竞争优势（strength），竞争劣势（weakness），机会(opportunity)和威胁（threat），从而将企业的战略与企业内部资源、外部环境有

23、机结合。,竞争优势（S） （是指一个企业超越其竞争对手的能力，或者指企业所特有的能提高企业竞争力的东西）,第3节 SWOT矩阵分析法,技 术 技 能 优 势,有 形 资 产 优 势,无 形 资 产 优 势,人 力 资 源 优 势,组 织 体 系 优 势,竞 争 能 力 优 势,竞争劣势（W） （是指某种企业缺少或做的不好的东西，或指某种会使企业处于劣势的条件） 可能导致内部弱势的因素有： 缺乏具有竞争意义的技能技术 缺乏有竞争力的有形资产、无形资产、人力资源、组织资产 关键领域里的竞争能力正在丧失,第3节 SWOT矩阵分析法,企业面临的潜在机会(O) 客户群的扩大趋势或产品细分市场 技能技术向

24、新产品新业务转移，为更大客户群服务 前向或后向整合 市场进入壁垒降低 获得购并竞争对手的能力 市场需求增长强劲，可快速扩张 出现向其他地理区域扩张，扩大市场份额的机会,第3节 SWOT矩阵分析法,危及企业的外部威胁(T)： 出现将进入市场的强大的新竞争对手 替代品抢占企业销售额 主要产品市场增长率下降 汇率和外贸政策的不利变动 人口特征，社会消费方式的不利变动 客户或供应商的谈判能力提高 市场需求减少 容易受到经济萧条和业务周期的冲击,第3节 SWOT矩阵分析法,SWOT矩阵分析步骤,1、罗列企业的优势和劣势，可能的机会与威胁。 2、将优势、劣势与机会、威胁相组合，形成SO、ST、WO、WT策

25、略。 3、对SO、ST、WO、WT策略进行甄别和选择，确定企业目前应该采取的具体战略与策略。,第3节 SWOT矩阵分析法,第3节 SWOT矩阵分析法,威胁,内部 劣势,内部 优势,转向型战略（WO）,机会,增长型战略（SO）,防御型战略（WT）,多样化战略（ST）,战略地位评估矩阵,【例题综合题】某公司主要生产电脑，其公司形象已深入人心，拥有大量的老客户，产品很有自身的特色，目前公司开发的大量工具软件为新产品的开发提供了有力的软件的支持。但是和竞争对手相比其办公软件方面尚有欠缺，且有的芯片不能自行生产，此外一些客户有转向其他产品的趋势，该公司用SWOT分析法对公司现状进行分析。请阐述SWOT分

26、析法，并结合案例对该公司进行分析。,（1）企业评估（或SWOT分析）是将企业内部环境的优势与劣势、外部环境的机会与威胁同列在一张“十”字形图表中加以对照。 （2）SWOT分析的目的在于提供企业在市场中所处的地位。SWOT分析的意义在于帮助企业清晰地把握全局，分析自己在资源方面的优势与劣势，把握环境提供的机会，防范可能存在的风险与威胁。一旦做出了SWOT分析，企业就能够确定自己在市场上的地位，从而形成了一个有益的平台，有利于企业选择最好的战略以实现企业目标。SWOT的四个要素：优势，指能给企业带来重要竞争优势的积极因素或独特能力；劣势，是限制企业发展且有待改正的消极方面；机会，是随着企业外部环境的改变而产生的有利于企业的时机；威胁，是随着企业外部环境的改变而产生的不利于企业的时机。 （3）该公司的优势是公司目前开发的工具软件为新产品开发提供了有力支持；劣势是一些客户有转向其他产品的趋势；该公司的机会是形象深入人心，有大量的老客户，产品有自身的特色；威胁是和竞争对手相比其办公软件方面尚有欠缺，且有的芯片不能自行生产。,