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1、,一 精实的生产管理,二 六西格玛（Six Sigma）,一 精实的生产管理,前言 -彻底改善企业体质，提高企业的竞争力， 所谓精实的生产管理是指改善企业内之生产管理，透过多种的管理技术，将企业内的浪费、赘肉、无附加价值的一一清出，使企业内之生产管理更为流畅，提高企业的竞争力。在国际经济的大环境不景气低迷，国内的竞争的白热化，企业机构皆极力谋求提高生产力，以降低成本。再加上工业结构的改变，如果企业无现代化管理技术，实不能与国外同行业竞争，终必被时代淘汰。,生产管理之学说，虽然由来已久，但事实上常被企业忽略其重要性，导致无法有效系统整合，以发挥其真正的功能。生产管理涵盖的范围从投资策略、产品设计
2、、生产程序规划、厂房布置、物料搬运、工作设计、生产效率之管理、库存管制、物料需求管理、生产预测、产能规划、生产日程安排与实施质量管理等，都属于生产管理的一环。我们试着评估看看，我们的生产管理到底做了那些？我们还有多少空间可发挥？我们目前的成本已经最低了吗？没有改善的空间吗？No！No！No！只是我们没有让应有的系统去真正发挥。不知企业界的先进们，您们曾听过，日本的企业对动作分析执着到，连作业者于作业中眼光描一下之零点几秒的时间，都在斤斤计较，试问我们呢？所以说，中国企业若能着手内部之改善，事实上还是可以跟国外竞争的，何必一定要出走呢！,我们不要一昧依照目前传统的管理模式，也能赚大钱之心态。如果
3、企业的体质不去强化，不去揣摩体验新的管理技术，终究有一天，当客户的质量意识抬头时，那企业又要转移到何方呢？我们为什么不趁现在，尚有能力的时候，改善强化自己的体质，提升竞争力，让一切操之在我，不是很好吗！所以今天我们就生产管理体系逐一探讨，把病虫一只只的抓走，改善企业的体质，提高企业的竞争力，如此方可在国际舞台继续演出。 策略规划 - 优势策略，创造核心能力，立足于经营不败的竞争优势。,第一、我们要活用策略规划：,技术决定企业的成败、管理决定企业的盈亏、策略决定企业的存亡。策略的拟定，将左右企业经营方向的推动力，策略是运作团队小组，使用事业成功关键因素分析，选定出企业数个大改善项目，了解外在环境
4、的机会与威胁，展现企业的优势，改善企业内部的弱势，让企业挑战另一波的竞争。一个企业目前所有运作的方向，就是您目前的企业的策略，它是否经由有系统性的发展出来，或仅基于您的想法呢？为何不透过有系统的策略规划，找出适用您企业的策略与愿景呢？讲到这里好像和生产管理扯不上关系，其实当您的企业有确实地运作策略规划，企业的宗旨与愿景已定位，企业的中长短期目标已明确，营销策略有方针，那生产管理的投资策略解决了，您的生产预测、产能规划就有了方向。 先期产品质量规划 - 于最佳之时机，以最低的成本，产制最高质量之产品。,第二、我们要活用APQP（先期产品质量规划）：,如下图所示，传统之新产品开发，重心不放在设计阶
5、段，因此在设计过程中（产品与制程的设计），大体上样品都是捏造出来给顾客检查用的，不会再去检讨模具是否堪用？制程是否合理？等到量产时，问题就浮现出来，但为了要赶交货，只好一面做一面挑选，为了赶交货，模具也没办法送修，造成了不良品的产生、检查工时的增加、生产效率的低落、交期的延误及质量的抱怨等，不仅对自己的成本增加，对客户的信誉也大打折扣。若能掌握APQP之精髓，活用质量规划小组之功能，彻底思考客户的声音、产品设计和开发的验证、制程设计和开发验证、产品和制程的确认，落实每一步骤，设计出一个符合顾客期望的制造流程，如此生产的质量稳定，成本自然而然的就降低了。您要花时间在前四至六个月的设计开发规划，还
6、是要忍受产品二至三年生产不顺之痛苦呢？（产品经装配上市后，就不太容易修改了）而这又能为您解决什么呢？您的产品设计、生产程序设计、厂房布置、工作设计、工作衡量及质量管理等不是都涵盖在APQP中吗！,传统作业和APQP的比较,第三、我们要落实绩效管理：,绩效管理(PAC) - 以人为主体，能鼓舞员工士气，并激发其工作精神 您有没有发现到，厂内问题之所以层出不穷，成本居高不下，生产实绩像海浪一样起起伏伏，每年运气好就进步，运气不好就退步，历年来一直徘徊在那样的水平，都不会进步。如果能有效推行PAC，且落实执行，情况将大有改善。因为绩效分析管理制度（PAC）是一套很实用的方法，它以标准时间为基础，将绩
7、效责任依职位别加以区分，衡量并控制各责任别的绩效，不断的回馈，并且不断的加以检讨及改善，以提高生产力，并维持高水平的管理制度。企业透过各种经营管理活动，使其产品或服务之市场价值高于先前购入时之价值，亦即利用经营活动将某些价值附加于投入价值上，此价值就是附加价值，要提高附加价值方法有二：一是扩大企业规模；二是降低成本。在今天台湾经济呈现低迷，业者投资意愿极低，谈不上扩大企业规模，因此为了提高附加价值，唯有从管理绩效的改善，生产力的提高，来降低成本，则一切操之在我，是为提高附加价值的良策，如此一来生产管理中的生产效率之管理又迎刃而解了。,第四、我们要活用丰田式管理系统：,丰田式管理系统 - 及时生
8、产自动化平准化 您不会觉得企业内，要交货的东西还没做，不是因为供货商延误交货，就是我们生产排程乱七八糟，还没要交的做一堆。为了解决这些问题，一般企业常采取增加材料、半成品或成品的库存，导致当遇到设计改变或机种停产，就变成了呆废料。如果我们做好丰田式的管理，类似超级市场店里货一卖出，只需补充卖出部份，以生产现场的产品流程，是由后作业站往前作业站取货交易，这就是所谓后拉式生产也叫买单传票生产。买单传票的实施，乃从产品仓库 装配生产线零件 仓库着手起，再移到自制零件及外包零件部门，是故首先必须：(1) 使物料流通系统明确化；(2) 压抑半成品库存量；(3) 进行初步平准化。因此利用平准化、广告牌传票
9、的生产，就可以再解决您的物料搬运、工作衡量、库存管理、物料需求管理、产能规划、生产日程安排与实施等相关问题了。,以上之四项，可将您企业内之生产管理全部解决了，您满意吗？您若觉得您的企业，上述几项的管理技术，都用得滚瓜烂熟，但是您还是不满意现状，应该还有其它管理技术，可帮助您的企业更成长。如果您有这想法，那您企业的员工太有福气，跟上一位好老板，没错，再献上几计。 精实制造 - 有效率的工作小组、零浪费/零不良、依安排程序生产、总和设备效率、以总成本作为绩效指标：,第五、我们要活用精实制造：,所谓精实制造的意义是将产品从客户下单、原物料购买至交货这个流程，以最细腻精致，最合理的成本条件下，产制高质
10、量的产品。精实制造也可说是价值流的改善，共有下列四个衡量指标：(1)降低进料到出货时间 (2)提升首次合格率 (3)提高依排程生产 (4)提升设备总和效率。利用这些指针，再将现有之价值流，压榨出那些无附加价值的东西，让整个流的小赘肉减少，它可再帮助企业瘦身。不错吧！如果您还不满意，再献上最后一招。,第六、结合六标准差(Six Sigma)， 发挥企业无穷潜力：,六标准差(Six Sigma) - 打造世界级的竞争优势 现在的企业谈到六标准差，都认为它是一个很深奥繁琐的一门技术，不良率要达到百万分之三点四，那有可能？那不知要花多少钱？不知多久才赚得回来？其实它是一种突破性的策略，透过六标准差可以
11、将顾客的声音纳入其中，换言之，六标准差是将顾客满意提升到顾客喜悦的一种哲学。六标准差是一系列的执行步骤，依据定义测量分析改善控制，将企业内之变异，利用有系统、有科学依据的工具，帮企业找到最佳化的生产参数，使不良率趋近于零。六标准差是统计想法的实践，它使得许多世界级公司在供应链间共同实行同样的质量衡量基准。所以推行六标准差，可以解决70%以上的质量问题，您难道不心动吗？,您已经有世界级的管理技术，但这些都是要人去规划与执行，那要怎么办？干脆再追加一计，再来就没有了。 人力资源管理 - 企业经营第一个先决条件就是策略，企业必须有所为，有所不为，同时策略要与绩效相连接，因为策略要靠人落实，我们企业的
12、人要怎么样去使用呢？,第七、我们要重视人力资源管理：,在这个变动性高的数位经济时代里，知识所扮演的角色已是日趋重要，而人的价值，在企业中也跟着水涨船高，因此，人力资源成了企业经营最具关键性的珍贵资源。任何一家企业，不论财务表现、市场成品率、顾客满意度、工作质量等指数多高，一旦员工士气低落，无法创造出应有的工作价值时，往往在发现的时候，以上的成果便难以挽回，极有可能在短时间之内化为乌有。所以认知与行动应该站在同一时间点上，确实将人力资源摆在公司最重要的位置。,经过以上的探讨，企业界的先进们?！您的企业要永续经营，要在国际舞台竞争，需持续地吸收新管理知识，不断地去发掘问题，以加强企业的体质，让您的
13、获利更上一层楼。企业界的先进们?！居安需思危、没有夕阳工业，只看自己有没有能力吃得下，趁现在企业还赚钱有搞头时，赶快投资改革吧！,二 六西格玛（Six Sigma）,六西格玛（6）概念于1986年由摩托罗拉公司的比尔史密斯提出，此概念属于品质管理范畴，西格玛（，）指统计学中的标准差。旨在生产过程中降低产品及流程的缺陷次数，防止产品变异，提升品质。 20世纪90年代发展起来的6（西格玛）管理是在总结了全面质量管理的成功经验，提炼了其中流程管理技巧的精华和最行之有效的方法，成为一种提高企业业绩与竞争力的管理模式。该管理法在摩托罗拉、通用、戴尔、惠普、西门子、索尼、东芝等众多跨国企业的实践证明是卓有
14、成效的。为此，国内一些部门和机构在国内企业大力推6管理工作，引导企业开展6管理。它是一个衡量业务流程能力的标准，它是一套业务流程不断优化的方法，它是一种卓越的管理哲学。,第一 六西格玛的由来 六西格玛（Six Sigma）是在20世纪90年代中期开始被GE从一种全面质量管理方法演变成为一个高度有效的企业流程设计、改善和优化的技术，并提供了一系列同等地适用于设计、生产和服务的新产品开发工具。继而与GE的全球化、服务化、电子商务等战略齐头并进，成为全世界上追求管理卓越性的企业最为重要的战略举措。六西格玛逐步发展成为以顾客为主体来确定企业战略目标和产品开发设计的标尺，追求持续进步的一种管理哲学。,第
15、二 什么是6质量管理方法,6管理法是一种统计评估法，核心是追求零缺陷生产，防范产品责任风险，降低成本，提高生产率和市场占有率，提高顾客满意度和忠诚度。6管理既着眼于产品、服务质量，又关注过程的改进。“”是希腊文的一个字母，在统计学上用来表示标准偏差值，用以描述总体中的个体离均值的偏离程度，测量出的表征着诸如单位缺陷、百万缺陷或错误的概率牲，值越大，缺陷或错误就越少。6是一个目标，这个质量水平意味的是所有的过程和结果中，99.99966% 是无缺陷的，也就是说，做100万件事情，其中只有3.4件是有缺陷的，这几乎趋近到人类能够达到的最为完美的境界。,6管理关注过程，特别是企业为市场和顾客提供价值
16、的核心过程。因为过程能力用来度量后，越大，过程的波动越小，过程以最低的成本损失、最短的时间周期、满足顾客要求的能力就越强。6理论认为，大多数企业在34间运转，也就是说每百万次操作失误在621066800之间，这些缺陷要求经营者以销售额在15%30%的资金进行事后的弥补或修正，而如果做到6，事后弥补的资金将降低到约为销售额的5%。 为了达到6，首先要制定标准，在管理中随时跟踪考核操作与标准的偏差，不断改进，最终达到6。现己形成一套使每个环节不断改进的简单的流程模式：界定、测量、分析、改进、控制,界定：确定需要改进的目标及其进度，企业高层领导就是确定企业的策略目标，中层营运目标可能是提高制造部门的
17、生产量，项目层的目标可能是减少次品和提高效率。 界定前，需要辨析并绘制出流程。 测量：以灵活有效的衡量标准测量和权衡现存的系统与数据，了解现有质量水平。 分析：利用统计学工具对整个系统进行分析，找到影响质量的少数几个关键因素。 改进：运用项目管理和其他笄管理工具，针对关键因素确立最佳改进方案。 控制：监控新的系统流程，采取措施以维持改进的结果，以期整个流程充分发挥功效。,第三 六西格码质量管理方法对企业管理的作用,6西格码质量管理对经营业绩的改善 在企业内部，规范的6西格码模式项目一般是由称为“6西格码模式精英小组”（Six Sigma Champion）的执行委员会选择的，这个小组的职责之一
18、是选择合适的项目并分配资源。一个公司典型的6西格码模式项目可以是矫正关键客户的票据问题，也可以是改变某种工作程序提高生产率。领导小组将任务分派给黑带管理人员们，黑带管理人员们再依照6西格码模式组织一个小组来执行这个项目。小组成员对6西格码模式项目进行定期的严密监测。6西格玛管理是获得和保持企业在经营上的成功并将其经营业绩最大化的综合管理体系和发展战略，是使企业获得快速增长的经营方式。,经营业绩的改善包括： 市场占有率的增加 顾客回头率的提高 成本降低 周期降低 缺陷率降低 产品服务开发加快 企业文化改变,第四 六西格码管理对企业文化建设的作用,6西格玛管理将对企业文化建设或改进产生很大的作用。
19、在分析一些成功企业，特别是处于顶层位置的企业文化建设方面的经验教训时发现，成功的企业在实施质量战略时，比别的企业多走了一步，那就是，他们在致力于产品与服务质量改进的同时，肯花大力气去改造他们与6西格码质量不相适应的企业文化，以使全体员工的信念、态度、价值观和期望与6西格码质量保持同步，从而创造出良好的企业质量文化，保证了6西格码质量战略的成功,第五 西格码质量管理方法的流程,6西格码模式是一种自上而下的革新方法，它由企业最高管理者领导并驱动，由最高管理层提出改进或革新目标（这个目标与企业发展战略和远景密切相关）、资源和时间框架。推行6西格码模式可以采用由定义、度量、分析、改进、控制（DMAIC
20、）构成的改进流程。,DMAIC流程可用于以下三种基本改进计划： 6西格玛产品与服务实现过程改进。 6西格玛业务流程改进。 6西格玛产品设计过程改进。 这种革新方法强调定量方法和工具的运用，强调对顾客需求满意的详尽定义与量化表述，每一阶段都有明确的目标并由相应的工具或方法辅助。,推行6西格玛模式要求企业从上至下都必须改变“我一直都这样做，而且做得很好”的惯性思维。也许你确实已经做得很好，但是距6西格码模式的目标却差得很远。6西格码模式不仅专注于不断提高，更注重目标，即企业的底线收益。假设某一大企业有1000个基层单元，每一基层单元用6西格码模式每天节约100美元，一年以300天计，企业一年将节约
21、3千万美元。通过实施模式，企业还可清晰地知道自身的水平、改进提高的额度与目标的距离等。,典型的6西格码管理模式解决方案以DMAIC流程为核心，它涵盖了6西格玛管理的策划、组织、人力资源准备与培训、实施过程与评价、相关技术方法（包括硬工具和软工具）的应用、管理信息系统的开发与使用等方面。 6西格玛管理战略是企业获得竞争优势和经营成功的金钥匙，在已经实施6西格玛管理并获得成功的企业名单上，你可以发现摩托罗拉、联信、美国快递、杜邦、福特这样的“世界巨人”。今天，越来越多的企业加入了“6西格玛实践者”的行列，也许这其中就有你我现在的或将来的竞争对手。,第六 西格玛水平,6个西格玛3.4失误/百万机会意
22、味着卓越的管理，强大的竞争力和忠诚的客户 5个西格玛230失误/百万机会优秀的管理、很强的竞争力和比较忠诚的客户 4个西格玛6,210失误/百万机会意味着较好的管理和运营能力，满意的客户 3个西格玛66,800失误/百万机会意味着平平常常的管理，缺乏竞争力 2个西格玛308,000失误/百万机会意味着企业资源每天都有三分之一的浪费 1个西格玛690,000失误/百万机会每天有三分之二的事情做错的企业无法生存 6SIGMA管理的核心牲特征:顾客与组织的双赢以及经营风险的降低。,一项调查表明，传统的质量活动对财务业绩的影响并不象想象中那样明显，波多里奇国家质量奖的得主并不比其它的一些公司业绩好。有
23、些质量改进方面做得好的公司，其关键的财务指标并不一定能获得改进。这使得许多公司的高层们开始怀疑他们推进质量活动的动力了。目前的经营环境要求我们改进对质量的理解，需要一个更明确的定义。这个定义能使企业的质量活动同时为顾客、员工、所有者和整个公司创造价值和经济利益。6SIGMA正是这样一种质量实践，它注重质量的经济性，当我们投资改进有缺陷的过程，原先质量低下时的高成本下降，上升的顾客满意度又挽回部分原来失望的顾客。同样，它又会促进顾客对其产品的购买，从而带来收入的增加。,因此，6SIGMA管理的核心特征是：顾客与组织的双赢以及经营风险的降低。 六西格玛管理作为一种全新的管理模式，充分体现着量化科学
24、管理的思想理念。在中国推广六西格玛，对众多企业来说，传统的经验式管理与现代理化管理形成明显的观念冲突。所以，企业管理的现代化首先是思想观念的现代化。 六西格玛质量策略是建立在测量、试验和统计学基础上的现代质量管理方法。由摩托罗拉公司于1987年首创，作为全面满足客户需求的关键经营战略，经过十多年的发展，逐渐被众多一流公司采用。,20世纪80年代到90年代初期，摩托罗拉是众多市场不断被日本竞争对手吞食的西方公司之一。当时摩托罗拉的领导人承认其产品质量低劣。1987年，当时摩托罗拉通信部门的经理乔治.费希尔提出了一种质量管理新方法，就是六西格玛方法。在公司主席鲍伯.高尔文的支持下，六西格玛方法在公
25、司范围内得到推广。 实施六西格玛方法仅仅两年，摩托罗拉就获得了马可姆波里奇国家质量奖。从实施六西格玛方法的1987年到1997年，销售额增长5倍，利润平均每年增长20%；带来的节约额累计达140亿美元；股票价格平均每年上涨21.3%。,希腊字母（音SIGMA，大写为）是统计学里的一个单位，表示与平均值的标准偏差。六西格玛（SIX SIGMA）质量水平表示在生产或服务过程中有百万次出现缺陷的机会仅出现3.4个缺陷，即达到99.9997%合格率。实行六西格玛质量计划要求管理层全面介入，并由经过特殊培训的内部六西格玛质量计划的专职人员以及项目负责人组织实施，以实现减少偏差，提高过程能力的短期目标和达
26、到六西格玛的世界一流水平的长期目标。,六西格玛是企业走向精细化科学管理的一个质量目标，这个质量目标是企业内各个部门共同努力才能够整体实现的。摩托罗拉和通用电气等公司推行六西格玛的成就，也是业务部门内部成百上千个影响产品设计、生产、服务的一个个改进努力的结果。六西格玛方法影响了几十个管理流程和交易流程。 我们说，企业文化是公司的精神文明体现；企业文化是公司的前进驱动所在；企业文化是公司的大局意识持续；企业文化是社会文化的肢体表现、是综合国力的内涵体现；文化力也是超前生产力！反观落后的企业多么愚蠢：他们靠降低员工的薪水节支；他们靠压制员工的成长维权；他们靠裁减员工的数量立威。Boss在夹缝中怀疑一切，而忘记了一种力量：文化的作用！要去触动每个人的神经，给大家带来思考，去反思自己，企业也是如此。,谢谢大家！,