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1、人力资源能力成熟度模型,2008年7月底获悉，东软集团股份有限公司通过了SE I PCM M M L 3评估，成为第一家通过PCM M M L 3评估的中国公司。,什么是PCMM？,PCMM,人力资源能力成熟模型是由SEI（美国 卡内基- 梅隆大学软件工程研究所）开发出来的企业人力资源能力系统评价方法,主要应用诊断企业人力资源能力水平并指导企业在人力资源能力方面持续改进。所谓人力资源能力是指企业实施经营活动所需要的知识、技能和过程能力。 目前人力资源能力成熟度模型(peoplecapability maturity model PCMM)已在全球范围内得以流行,尤其是美国、加拿大、印度等国家及
2、欧洲地区,我国部分金融、电信、软件企业已经引进应用该模型,个别政府部门,如深圳政府也在引导企业应用该模型,但国内对于PCMM的研究较为零散,尚处于表面层次,对其研究有待深入 。,PCMM的发展,人力资源能力成熟模型管理思想来源于已有60多年历史的产品质量管理,主要代表人物包括休哈特、克劳士比、朱兰等,而克劳士比(1979)在质量是免费的一书中率先提出将质量管理形成成熟度框架的概念,该框架描绘了采用质量实践时从不稳定到稳定的5个进化阶段。 质量管理成熟度框架又由IBM的 Radice 及他的同事们在Humphrey指导下进一步改进以应用于软件过程的需要。 1986年11月, SEI应美国联邦政府
3、的要求,在 Mitre 公司的协助 下,Humphrey将此成熟框架带到了SEI并提出了成熟度等级的概念。 自1990年以来, SEI基于几年来将模型运用到软件过程改进方面的应用经验,进一步扩展和精炼了该模型,目前成熟度模型(CMM)家族有5个成员,尤其该模型思想也运用到人力资源等管理领域,由Curtis倡导,美国国防部、美国海军, SEI会同波音、IBM等公司和科研机构历时十几年共同研发,分别于1995和2001年先后提出两版人力资源能力成熟度模型。,PCMM的模型结构,1)成熟度等级; 2)流程域; 3)目标; 4)管理实践,成熟度等级(Maturity Level),如前所述,人力资源能
4、力成熟度模型由5个等级组成,它为持续提高人力资源能力和有效地开发人力资源奠定了成功基础。每个成熟度等级都是一个明确定义的进化平台,它构建并制度化了企业提高人力资源的能力等级。,流程域(Process Area),每个成熟度等级都是由若干个流程域组成的。流程域识别了必须制度化才能实现成熟度等级的能力以及一个企业应该实施的提高其人力资源能力的管理实践。,目标(goal),每个流程域包括了3-5个要实现的目标。这些目标构成了企业实施流程域的人力资源管理实践应该满足的要求,集中体现了流程域的范围、边界和意图。因此,流程域目标就是实施一个流程域的管理实践所应达到的组织状态,它概括了该流程域被实施和制度化
5、所必须存在的状态。当包括在一个成熟度等级中的所有流程目标都实现时,企业就达到了该等级的成熟度并在人力资源管理中建立了一个新的能力等级。,管理实践(Practice),每一个流程域都是由对满足其目标发挥作用的管理实践来描述的,这些管理实践共同发挥作用时,能够完成流程域的目标。每个流程域的人力资源管理实践为管理和开发人力资源从而提高企业能力提供了指南,是包含在流程域中对实现流程域目标起作用的子流程。,管理实践是满足流程域目标的向导,流程域目标为流程域提出了目标和范围,流程域通过企业在每一个成熟度等级上的变革形成新的企业能力,企业能力则描述了一个企业人力资源的知识、技能和流程能力的等级以及应用之提高
6、经营绩效的人力资源能力。,人力资源能力成熟度模型的体系,起始级(the Initial Level) 已管理级(the Managed Level) 已定义级(the Defined Level) 可预测级(the Predictable Level) 优化级(the Optimizing Level),起始级(the Initial Level),人力资源能力成熟度模型的起始级典型地表现出以下4个方面的特征： 执行人力资源管理实践上的前后不一致性 人力资源管理责任的不明确性 人力资源管理实践拘泥于形式 剧烈的人员变动率,已管理级(the Managed Level),已管理级的流程域包括人员
7、配置、沟通与协调、工作环境、绩效管理、培训与发展和薪酬。 人员配置是通过建立一个正式流程使责任明确的工作与单位资源相匹配并招募、选拔和配置有资格的人员,它是已管理级的主要流程; 沟通与协调是在企业内建立一个适时的沟通联系,使员工具有分享信息和有效协调的技巧,它为培养和授权工作小组建立了基础; 工作环境是建立并保持适当的物质工作条件,为员工和工作小组提供有效执行工作所需要的资源; 绩效管理是建立与工作相联系的目标,以度量单位和员工个人的绩效; 培训与发展是确保所有的个人具有完成任务所需的技能并为其提供相关的发展机会; 薪酬则是基于所有个人对企业的贡献和价值所提供的酬劳。,已定义级(the Def
8、ined Level),已定义级的流程域包括能力分析、人力资源规划、能力培养、职业培养、基于能力的管理实践、工作小组培养和分享文化。 能力分析是识别企业经营活动所需要的知识、技能和流程能力,它们是人力资源管理实践的基础; 人力资源规划是在企业和单位两个层面上按照当前和未来的经营需要协调人力资源; 能力培养是不断提高员工个人完成指定任务和责任的能力;职业培养是保证员工个人有机会培养实现其职业目标的能力; 基于能力的管理实践是确保所有的人力资源管理实践都建立在培养人力资源能力的基础上;工作小组培养是基于流程能力的胜任度组织工作; 分享文化是确保企业内的信息流能够把员工个人的知识融入到决策流程中,以
9、获得他们的支持。,可预测级(the Predictable Level),可预测级的流程域包括能力集成、授权工作小组、基于能力的资产、量化绩效管理、企业能力管理和顾问指导。 能力集成是通过不同人力资源管理能力的集成来提高相互依存工作的效率和灵活性; 授权工作小组是赋予工作小组责任和权力,由它们去决定怎样才能最有效地指挥经营活动; 基于能力的资产的目的是捕获在流程实施中产生的知识、经验和工艺; 量化绩效管理是为实现可预测的绩效目标而预测和管理人力资源能力; 企业能力管理是管理人力资源能力及其胜任度; 顾问指导则是传播经验教训,以提高其他个人和工作小组的能力。,优化级(the Optimizing
10、 Level),优化级的流程域包括持续能力提高、组织绩效调整和持续人力资源管理创新。 持续能力提高是为个人和工作小组持续提高人力资源能力及其胜任度提供基础; 组织绩效调整是在企业绩效和经营目标的基础上进行个人、工作小组和单位之间的绩效调整,战略性地运用人力资源管理活动实现组织经营目标; 持续人力资源管理创新是识别和评价已提高的或创新的人力资源管理实践和技术,并且在整个企业全面实施最有前途的部分。,从以上分析可以看出,除了第一级外,人力资源能力成熟度模型的每一级都是按完全相同的结构构成的。 每一级包含了实现这一级的若干流程域,并设定了一组目标; 如果达到了这组目标,则表明达到了这个成熟度等级,可
11、以向下一级迈进; 每一个低等级的实现均是高等级实现的基础。 在实施人力资源能力成熟度模型时,在执行某一流程域时,对其目标可采用逐步满足的方式,流程进化和逐步走向成熟是人力资源能力成熟 度模型体系的宗旨,PCMM的评估,PCMM的评估框架 IDEAL五阶段模型,IDEAL五阶段模型IDEAL是初始(hiitiating)、诊断(Diagnosing)、建立(Establishing)、行动(Aeting)、学习(Leaming)英语单词的第一个字母的缩写。即： 初始一获得改进的支持 诊断一确定改进范围 建立一选择和计划特定的改进活动 行动一设计，指导，实现以及改进的制度化 学习一确定基于IDEA
12、L模型的改进活动,P - CMM的评估方法,1. P - CMM评价方法。 2. 联合评价方法。 3. 问卷调查评价法。 4. 差距分析法。,P - CMM评价方法,标准的P - CMM 评价方法分为4 个阶段: 准备阶段- 为评价做准备; 问卷调查阶段- 实施人员管理调查; 评价阶段- 实施现场评价; 报告阶段- 报告评价结果。,联合评价方法,基于P - CMM的评价方法可以单独使用也可以与其它CMM 系列的模式联合起来进行评价,问卷调查评价法,问卷调查的参加者都要参加一个调查会议。会议由授权的P - CMM评价专家为首,由被评价企业内的员工参加的评价小组来主持。首先由评价小组的P - CM
13、M评价专家简要的介绍P - CMM,调查的目的以及调查在整个评价过程中的意义。然后问卷送达每位参加者。 多种方式回答问卷,如在调查会议上,会后自己填,在网上填写等,但典型的方式是在调查会议现场填。,差距分析法,差距分析法就是企业用P - CMM标准与自身人力资源管理状况进行对比,来检查其人力资源管理水平,从而发现企业人力资源管理现状与P - CMM标准的差距和缺点。,PCMM的应用及意义,确定成熟度水平 设定进程领域的实践活动，并提供指导 用作检查或评估完善实践效果的一种工具,P - CMM的缺点,(1) 因为注重细节和过程, 过于繁杂、琐碎, 光是模式的本身讲解就长达上千页; (2) 由于系统、全面、专业性强, 作为一种商业行为的咨询服务, 价格一定不菲, 增加了组织, 特别是企业的成本压力; (3) 由于重视人力资源管理的实践活动, 而极易忽视与企业的整体发展战略的匹配性以及对人力资源战略本身的关注; (4) 该体系中的部分标准和指标对中国企业不适用。,