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1、台積電勞資糾紛,組員：曾柏儒 4A055022 郭志堯 4A055071 李琬純 4A055005 李冠霖 4A080177 陳佳宏 4A080095 張家銘 4A080114 梁懷文 4A080184,工作分配,曾柏儒：簡報製作 郭志堯：資料搜集 李琬純：資料搜集 李冠霖：簡報報告 陳佳宏：簡報報告 張家銘：資料搜集 梁懷文：資料搜集,台灣積體電路製造股份有限公司,台灣積體電路製造股份有限公司(簡稱台積電)是由董事長張忠謀於1987年以世界級晶圓專業製造服務的定位所創立的，由過去從設計、製造、測試到組裝全部由同一公司所做的垂直整合模式，專注於製造這個部分而建立的專業晶圓製造服務業。 台積電以
2、最有聲譽、服務導向的專業積體電路製造服務為目標，不斷努力精進。從1997到2000年連續四年獲得天下雜誌票選最佳聲望標竿企業第一名，2000年獲選由Cheers雜誌主辦的大學生最愛的企業之第一名，1998年榮獲由遠東經濟評論選為亞洲標竿企業。,經營理念,堅持高度職業道德 專注於專業積體電路製造服務本業 放眼世界市場，國際化經營 注意長期策略，追求永續經營 客戶是我們的夥伴 品質是我們工作與服務的原則 鼓勵在各方面的創新，確保高度企業活力 營造具挑戰性、有樂趣的工作環境 建立開放型管理模式 兼顧員工福利與股東權益，盡力回饋社會,台積電勞資糾紛 ?!,晶圓代工龍頭台積電，曾經獲選為亞洲最佳雇主，台
3、積電員工過去從未想過，會有走上街頭的一天。 2008年，全球金融海嘯，造成嚴重經濟創傷，導致許多工廠訂單減少、倒閉、裁員。,勞資糾紛 紀錄簿,2008年金融海嘯，企業必須減少成本維持營運，而台積電總執行長-蔡力行當時表示不裁員，但會做人力調整 2008年12月台積電的人力資源部門，執行績效管理與發展策略(簡稱PMD)，針對員工工作績效進行評估 針對員工績效進行評比後，2009年1月約八百位員工即以績效不符為由，被迫離職 員工成立自救會，提出訴求 2009年4月自救會至張忠謀家外抗議 2009年5月張忠謀親自出面，成立五人小組，邀請離職員工回任，雙方達成協議，張忠謀發表談話，對不顧及員工尊嚴感到
4、遺憾 2009年5月自救會決議停止抗爭,發生原因,2008 年底，全球性的經濟衰退業務萎縮，為減輕勞動成本，採取無薪休假的方式。 2009年1月，人力精減，嚴格施行績效管理與發展制度（PMD）以年終績效考核成績作為依據，針對後段5的員工以個別約談方式要求簽署協議離職書，公司則依勞基法發給資遣費。 二、 由於協議離職非屬非志願離職，不符申請失業給付或其他失業救助資格，引發勞工的不滿，因而有員工投書媒體，也有員工於1月21日向勞動黨桃竹苗勞工服務中心諮詢如何救濟，爭議風暴開始醞釀。 三、2009年3月15日計有60位被資遣勞工成立自救會，3月20日科管局調解失敗，自救會於3月24日轉向勞委會陳情。
5、,自救會訴求,1.開立非自願離職書 2.針對汰弱留強一說道歉 3.優惠資遣，比照退休 勞資方多次溝通未果，由於協議離職非屬非志願離職，不符申請失業給付或其他失業救助資格，引發勞工的不滿。 最後由張忠謀親自出面，成立五人小組，親自與自救會溝通，並邀請離職員工回任。,個案分析,台積電長年都是國內最優良的企業，一言一行，也都動見國家社會觀瞻，更是許多企業家的活教材。就企業經營來看，張忠謀是企業負責人，對企業、股東負責。 台積電為降低成本，為了企業形象，又不希望展開有史以來第一次裁員。採取可以讓人力成本降低、又不觸法，將績效管理與發展制度 PMD(Performance Management and
6、Development)列為“不能勝任員工”的裁員工具。,個案分析,向來誠信聲譽佳並以員工為台積電最大資產及亞洲最佳雇主的稱譽的台積電面臨遭社會大眾質疑太快棄守員工的聲浪，內部員工工作士氣也受到損害。 面對外在批評聲浪及內部員工士氣減低，原退居幕後台積電董事長張忠謀又重新兼任總執行長並為此裁員事件立即採取一連串停損策略。,個案分析,考核標準及報酬制度差異，台積電過去執行 PMD 制度，會針對績效落後員工，給予三個月或更長時間的輔導，無結果後才會請人走。但這次，十二月才剛打完考績，一月主管通知員工考績的同時，立刻請員工打包。在這麼倉卒下所進行的考核名單必定將出現問題，足以使員工產生不公平感而導致
7、衝突發生，甚至有員工才剛拿到公司發給優秀員工的奬牌。,個案分析,台積電發給員工合意離職書(員工自願離職)，自認比非自願離職書好，以免員工求職被冠上績效不佳、被資遣的不良印象。 離職員工卻不認為如此，公司要求簽合意離職書，是要隱瞞裁員行為。 另外，台積電自認此次事件絕非裁員，所以對媒體說，這八百位員工，都是考核淘汰的人。裁員事件溝通不良以及認知上的差異，讓員工感到並沒有尊重個人尊嚴進而產生衝突。,績效管理與發展制度（PMD),績效管理的重點是要讓公司員工的潛能、能力和生產力，做最大限度的發揮，充分達到人盡其才的目的。 台積電績效評核的5大原則： 1.參與合作 2.個人的責任 3.持續的互動及溝通
8、 4.績效發展 5. 例外管理,結論,台灣晶圓加工龍頭地位，並頂著亞洲最佳雇主光環，向來都是年輕人夢寐以求的職場，未料在經濟衰退中大幅裁員，並引發勞資爭議，令人感到意外。 台積電員工並未組織工會，資方裁員行動以個別約談方式進行，勞工明顯居於弱勢，凸顯企業內部勞動關係的不平衡。 台積電人力資源部門對勞基法之規定應有一定程度之理解，對於裁員的法律要件及附隨義務應不陌生，竟然選擇以合意終止勞動契約方式處理。在員工反對後又改以考績作為不能勝任工作之依據，既不厚道，也欠企業倫理。,結論,台積電大量資遣員工之行為，可能涉及違反大量解僱勞工保護法第4條規定，及就業服務法第34條第1項通報規定，勞政部門應加以
9、查處，以維法律正義與尊嚴。 勞資爭議之解決，首重雙方之誠信與溝通，資方以單邊決定方式要求勞工接受，甚至關閉集體協調之門，有違爭議處理之誠信原則。管理階層的濫權，是激怒勞工提高抗爭層次的動能。,結論,本次爭議，暴露台積電內部若干缺失，也對企業形象造成損害，但最值得關切的，還在於勞資雙方於爭議之後如何重建互信，且其互信必須建立在合理制度的基礎上，而不是依賴高階主管的善念或良心而已。,個案問題思考,企業追求利潤，無時不尋求降低成本的作為，而人力往往是企業營運的主要成本，企業該如何平衡取捨? 過多的產品線、人員或成本，公司在考慮規模縮減時，應該審慎思考要保留哪些產品線、顧客和員工。要通盤考量、清楚闡釋
10、，讓員工和投資人容易理解，有助於提振人們的信心。 隨意的裁員會造成員工信心喪失，且對於企業形象也不好，在利潤與裁員，需要找到一個平衡點，這是企業該去思考的,個案問題思考,企業面臨環境改變或競爭壓力下，該如何思考是否裁員、減薪或甚至關廠?若必須採取這些作為時，企業該如何進行?政府是否應勸告企業不要裁員? 企業面臨挑戰時，需要思考到許多方面，要謹慎評估，假如真的要裁員或減薪，因該要與員工仔細溝通，並且協助後續安置的動作，不要讓員工離職對企業喪失信心。 政府因該要勸告，但是企業裁員政府並不能強制要求不能裁員，政府可以協助企業對於離職員工的後續安置，讓離職員工能有新的方向。,個案問題思考,企業應將員工
11、視為成本或資產? 我們認為員工應該要屬於資產的一方，因為企業再大，沒有員工的努力工作也是沒辦法壯大的，員工需要支付薪水，或許讓許多老闆認為那是一，老闆就像電腦中的一樣，處理最終的事項，單單只有一片也是無法組成一部完整的電腦，而員工就像是其他的零件一般，缺一不可，來輔助企業老闆成就他的事業份成本的支出，但就另一個觀點來看，老闆自己也無法完成所有的事項，支付合理的薪水是屬當然，但員工出現出錯時，員工本身也該接受懲處，這是相輔相成的，而員工不是棄子，企業不能以成本去衡量員工所做的努力，就是算是看起來微不足道的小員工，他也是在運作方面不可缺一，相信再小的螺絲都是有他必須去牢固的地方。,此事件中利害關係
12、人的角色與責任為何? 主要關係人： 資方：台積電、張忠謀、蔡力行 勞方：被開除員工 資方在裁員時沒有想好配套，而且裁員是根據部門的長官，假如人脈不好，可能會被打上壞印象，造成不公平的現況，資方在裁員時因該要考慮多方意見，而不是只靠該部門長官說裁就裁，而且在裁員後沒有協助員工後續安置，將員工自生自滅，造成心生不滿，資方在裁員時要將配套做好，而不是說裁就裁。 勞方被裁員，正好在金融海嘯時期，難以尋找工作，而且被裁員的員工中不少是資歷長的員工，被誤會成不想付退休金等，當然被裁員也有可能是因為勞方本身能力不足造成，所以要精進自身加強競爭力 。,個案問題思考,謝謝聆聽與指教,資料來源,圖片來源：台灣積體
13、電路股份有限公司商標 http:/www.tpfl.org.tw/article.php?id=361 http:/ http:/ http:/cm.nsysu.edu.tw/uen/course-2010-fall/HRM-OT-M/report/team4-2-TSMC.pdf http:/ http:/tsmc-labor.blogspot.tw/ http:/www.wretch.cc/blog/lovestm/23712240 http:/ http:/ http:/ http:/www.coolloud.org.tw/node/38031 http:/www.coolloud.org.tw/node/37067 http:/www.tpfl.org.tw/article.php?id=361 http:/