王进华流程打造执行力讲义.ppt

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1、,高级管理咨询师 高级培训师 王进华,流程打造执行力,王进华： 清华大学EMBA班、总裁班客座教授 中国企联管理咨询委员会执行委员； 国家注册高级管理咨询顾问； 北京时代光华特聘高级讲师； 二十多年的大中型国有企业、民营企业管理工 作经历，曾担任企管部长、销售总监、总经理等职； 十多年的管理咨询工作经验，实战型流程专家； 担任多家公司的管理咨询顾问。,“ 执行力 ”的困惑 “执行”为什么 “喊声”大，“落地”难！ 故事：不按照书上的症状来发病,一天，王老板总对销售总监李总做了一个重要工作的安排，谈了40分钟，交代了背景、重要性、目标、重点等多项工作。 王总问：你清楚了吗？李总监答曰：没问题，我

2、回去就安排人办。李总监回到办公室，立即召集若干骨干，讲了30分钟，布置了任务。 一周后，王总打电话给李总监追问进度，李总监说，没有问题，我已经安排得力干将去执行了。 二周后，惴惴不安的王总又打电话给李总监：期限到了，你这项工作进行得怎么样了？ 李总监汇报：王总，实在是，我没想到啊！这个事没办好。还有这次客观上 王总嚷嚷到：你怎么这么样呢？我不是交代清楚的吗？ 李总监：我就是按照你的意思去做的呀！我每天都在忙着顾不过来， 实在是，手下这帮家伙真没用 王总：真是无用！（这帮家伙没用，你呢？无用还得用），赶快,执行力的情景再现（1）,企业中大量存在这样的现象,这种场景司空见惯，其原因究竟是 什么呢？

3、 （1）授权时习惯口头安排，不做书面指令，无从考核； （2）授权后依赖所谓“能人”做事，工作无标准，没细化； （3）授权人缺少跟踪监督、检查、把控过程；,执行力的情景再现（2）,张经理走马上任一电器开关生产厂。他了解到该厂生产的开关合格率比较低，经常遭到顾客投诉和经销商退货。而产品不合格的原因是开关里面的螺丝钉经常少上。 为了提高产品的合格率，历任领导什么制定了很多的制定，什么严厉的惩罚措施都用过，但效果总不明显。 新任张经理到车间观察了解整个开关的生产过程后，就吩咐下去：在每个上螺丝的工人面前，放上一个小盘，并规定：改变过去那种直接从盒里拿螺丝、上螺丝的操作程序，必须先拿六个螺丝放在盘子里，

4、然后再从盘子里拿起螺丝一个个上，如果盘子里没有螺丝了就表示上完了。 只添加了这么一道小小程序，开关的合格率便大大提高。 这就是保证任何人都不会出错的系统机制。,由此可见： “执行力”只是一个表面化的概念。所谓“执行力”，绝对不是一个简单的“执行”问题，某种意义上，与其说这是企业的“执行力”，还不如说是企业的“系统能力”。这个“系统能力” 不仅在于你想不想做，能不能做，而更关键得在于你如何做如何把事情不折不扣的、始终如一的做好、做实、做到位!,为什么美伊战争 一开始就决定了战争的胜败？,现代化战争中： 美军：信息化 精确制导炸弹 B52轰炸 机、隐形飞机 航空母舰 机械化部队 伊拉克军：步兵、长

5、枪、普通坦克；,现代商战中： 为什么有的企业强大无比？有的企业不堪一击？,系 统 强 才 是 真 的 强!,课程目录,三、流程运行的保障体系,二、企业的三大核心流程,一、流程使执行力落地,四、流程运用实操案例,1、什么是流程 2、流程的四大作用 3、流程与制度的关系 4、流程使执行力落地,一、流程使执行力落地,牛津词典里：流程是指一个或一系列连续有规律的行动，这些行动以确定的方式发生或执行，导致特定结果的实现； 国际标准化组织ISO 9001：2000体系标准中：“流程是一组将输入转化为输出的相互关联或相互作用的活动”。 流程：就是管理行动的路线，包括做事情的内容、顺序、方法、标准。 比如是擦

6、桌子，在哪擦，谁来擦，什么时候擦，用什么擦，怎么擦，谁来检查擦的结果。（5W1H）,1、什么是流程？,一、流程使执行力落地,无论何时、 无论何地、 无论何人来操作， 产品无差异。 麦当劳生产方式,麦当劳，三十年增长 一亿倍，在120多个国家 拥有33000家店。 麦当劳的优秀不在于 有多少天才，而是有良 好的流程系统。不管从 麦当劳走掉多少人，人 走流程在，核心竞争力 在。,案例：麦当劳的经营模式,一、流程使执行力落地,海尔企业管理流程再造 海尔通过流程优化，建立内部客户管理上下工序和 岗位之间相互咬合，无缝对接。通过以客户为中心的流 程再造，奠定了持续发展的管理基础。,华为亿元买流程 199

7、8年8月，华为耗资一亿美元，历时5年，与IBM公司 合作启动了管理流程变革。使得华为不仅成为中国高科 技民营企业“领头狼”，世界 500强的 397位。,万科的流程高于一切 在万科，流程告诉员工遇到什么事情应该如何做，而不 是应该向何人请示。万科被称为中国地产行业的“黄埔军 校”，正是流程化管理的结晶。,联想渐进式流程化管理 联想通过改变工作方式重塑企业的工作活动体系进行全 面、系统的业务流程再造，快速缩小了与国际领先企业 的距离，成为我国高科技企业的典范。,2、 流程的四大作用 流程作用之一：复制能人 实现个人能力向组织能力的转变 落后的企业在层层寻找个人英雄，左膀右臂，“能”人走了或企业做

8、大了，工作就受影响。 优秀的企业靠打造人人可执行的流程系统，人走了， 只有流程在，核心竞争力就在。,一、流程使执行力落地,动一下手： 请你把出差时常需要准备的物品 列个清单,一人经验， 大众受用； 一时制定， 永久得益！,流程的魅力就在于把 1 个人的优秀变成100个、1000个、10000个人的优秀：,中德聘请的牛厂长,一、流程使执行力落地,在实际工作中，我们不要老埋怨有些员工是笨蛋， 如果员工是笨蛋，我们就要寻找到适合笨蛋的方法。 如果别人都很聪明， 我们就是笨蛋了。 如果我们找不到适 合笨蛋的方法，就是我 们更笨。,易碎，严禁倒置,案例：赤峰大酒店烫坏衣服,流程-高铁防撞自动闭塞系统,一

9、、流程使执行力落地,流程作用之二： 解放老板 权责明确，管理者只做例外事； 很多企业往往一个人很能干，但是要很多人、很多部门协调完成一件事情，就变的非常的困难。要开很多的协调会，要层层请示上报。导致企业的低效。 因此，很多领导把80的精力放在处理企业日常事务中，把20的精力放在思考企业经营发展上。（培训没时间） 实现流程管理，就是把常规的，重复的、固定的职能固化，不必请示上级。 流程是解放管理者的革命！,一、流程使执行力落地,案例： “死亡之箭” 谁的责任? 市政？公安？电力？电信？,流程!,一、流程使执行力落地,郑州人伟大的发明 经纬路,流程作用之三：消除浪费 精简非增值活动, 提高工作效率

10、； 消除重复的活动 消除等待的时间 消除过量的产出（万狮京华3.13） 消除不必要的审批、协调 消除缺陷、返工、故障,一、流程使执行力落地,国内某企业300人10个楼盘，东京建屋60人40个楼盘； 差距在哪？ 拿开会举例，一个项目规定开 8个会议，全是规定好的： 开会时间：有的按时间排、有的按进度排； 与会人员：谁参加，谁不参加；（成本） 会议准备：哪些材料提前发到手里，提前几天； 会议议程：谁主持、谁报告、哪几项； 会议输入：进入哪些议题； 会议输出：得出哪些结果； 会议时间：几点开始，几点结束。,案例：东京建屋的会议流程,一、流程使执行力落地,流程作用之四：提高效率 投资回报大，效益提升快

11、； 美国保险业巨子信诺公司曾经进行了20项的流程改革，其结果是仅一年时间：“经营费用降低了42%，经营周期缩短了50%，顾客满意度上升了50%；质量标准提高了75%.” (100/58)(100/50) 1.51.75=8.8 (倍) 流程提升效率的作用绝不是缓慢的、渐进的，而是飞跃的、戏剧性的！,一、流程使执行力落地,归纳语： 流程管理实质就是傻瓜式管理。就是对凡是企业常规、重复做的事，把过程记录下来，并加以研究分析、改进完善，固定下来。让“傻瓜”都能执行得了，执行得对，执行得好！,一、流程使执行力落地,3、流程与制度的关系 制度：所描述的是要怎么做、不这样做怎么处置的问题。 流程：明确由谁

12、来做、具体怎么做的规定，从人员、时间、空间、内容、方法、部门和岗位之间衔接各个环节给于具体、明确、全面的规范，易于操作、检查、落实。,制度“不准怎么做”， 是用来坚持、守住的; 流程“必须这么做”， 是用来行动、执行的!,一、流程使执行力落地,制度是道路两边的电网 流程是达成目标的道路,大禹治水的思想： 大禹治水策略是“疏导”，而以前黄帝治水是 “死堵”，最大差异在于管理思想的差异。,-,方向速度车道,一、流程使执行力落地,4、流程使执行力落地 1）目前企业的两种执行力状态： A、对于尚未成熟的民营企业，主要是执行力不足，至上而下工作一级级打折扣，一项工作如果没有领导过问，就没有人处理，也没有

13、人承担责任。 B、对于较为成熟的国有企业，不能说没有执行力，但缺乏科学的运作模式，下级只对部门科层领导负责，层层请示，层层审查，层层自成一体，单看很有执行力，总体却形不成合力，效率十分低下。对外没有竞争力。,一、流程使执行力落地,2）流程可以检验 一个人的实际工作能力！ 在很多依靠“人治”的公司里 面，工作吃大锅饭，为公司作出 了贡献的人往往得不到提拔，而 那些没有能力、擅长溜须拍马的 人却平步青云。 通过流程管理，每个人做工作 象接力赛那样一目了然，上司能 够直观地发现真正有能力的人， 而没能力的人不会得到重用。,滥竽充数的南郭先生,一、流程使执行力落地,3）流程可以把执行力贯通 实行流程管

14、理，企业就可以形成内部自动运行机制，上个岗位保证下个岗位，上道流程保证下道 流程，形成内部客户关系 。从而实现“靠领导推动” 转向 “靠流程推动”，一以贯之，达成企业目标！ 把流程做好，就可以把执行力贯通！,一、流程使执行力落地,第一部分小结： 流程包括做事情的：内容、顺序、方法、标准四个方面。 流程的四大作用是： 1）实现个人能力向组织能力的转变； 2）权责明确，解放管理者； 3）精简非增值活动, 提高工作效率； 4）投资回报大，效益提升快；,一、流程使执行力落地,课程目录,三、流程运行的保障体系,二、企业的三大核心流程,一、流程使执行力落地,四、流程运用实操案例,正确的做事,做正确的事,用

15、正确的人,人员流程：,战略流程：,运营流程：,二、企业的三大核心流程,（一）人员流程-用正确的人 有了流程，“疑人可用，用人可疑”； 适当的人放在适当的岗位上；（内部人才市场） 用人首先要训练人； 用正确的人，首先是正确的培养人； 采用学以致用，立竿见影的训练方式。,二、企业的三大核心流程,故事： 国民党某副军长刘玉璋是这样训练士兵的；,（二）战略流程-做正确的事 1、“三维定位”： 做你想做， 做你能做， 做你该做！,二、企业的三大核心流程,2、学会放弃 有所为有所不为，有所不为才能有所为！,没有制造，哪来创造？ 没有坚持，哪来创新? 没有敬业，哪来创业？,二、企业的三大核心流程,（三）运营

16、流程-正确的做事,重要性,紧 迫 性,不重要 紧迫,重要 不紧迫,不重要 不紧迫,重要 紧迫,A,B,C,D,二、企业的三大核心流程,流程就是做重要而不紧迫的事！,流程设计的“三化”原则 标准化、 简单化 、专业化 （1）标准化 标准化就是将绝大多数工作都按规定的标准 去做。（85/15） 传统的师傅带徒弟的结果是,一个师傅一个 样，这就不是标准。 标准化的核心是量化；（语文？数学）,二、企业的三大核心流程,（2）简单化 方便员工执行的前提就是简单化，简单才能 复制，才有效率。 能够把简单的事情做到位，就是不简单； 故事：香皂厂的流水线 简单化的方法： 图示、卡片、表格、,二、企业的三大核心流

17、程,流程卡 颜色和大小区别,戴明语录： 一个事情没有做好，85%是 体系设计时就出了问题， 15%是操作者个 人的问 题。,（3）专业化,二、企业的三大核心流程,（PDCA循环：计划、执行、检查、改善）,流程的成效在于坚持,二、企业的三大核心流程,巨大的成功靠的不是力量是韧性.社会竞争常常是持久力的竞争。 -比尔盖茨 案例：撞钟的启示 成功！ 就是每天行动！,案例：四川汶川大地震中的桑枣中学,5.12大地震中，正是坚持做流程，桑枣中学2200多名师生仅用时96秒全部逃生。 从2005年开始，桑枣中学每学期都要在全校组织一次紧急疏散演习。工作做得非常仔细，每个教室内疏散路线、每个班疏散顺序、不同

18、楼层学生的撤离速度、到操场上的站立位置等，都事先固定好，力求快而不乱，井然有序。逃生模式结果竟与演习毫无差别。 叶志平校长,对比案例：惊人的相似,新疆阿克苏市第五小学发生踩踏事故 2010年11月29日12时许，新疆阿克苏市第五小学发生踩踏事故，近百名孩子受伤。事发在课间操时间，学生从楼上蜂拥而下，前面的学生摔倒后引起踩踏，楼梯扶手被挤歪，造成孩子被挤伤或摔伤。,湖南湘潭育才中学踩踏事故 2009年12月7日21时30分左右，晚自习下课后，由于天空下着大雨，很多学生为了不想淋雨，就从离宿舍最近的楼梯下楼（平时学校要求不同班级的学生下课之后，都要从教学楼不同的四个出口出入)，学生们在没有老师监护

19、下，下楼梯的过程中，一学生跌倒，骤然引发拥挤、踩踏造成8人死亡、26人受伤的重大事故。,内蒙古丰镇二中特大事故 2002年9月23日19:00时，新学期的第一天补课下课时，由于没有教职员工组织疏导，19个班级1509名学生都在二、三楼上课，由楼梯蜂拥而下，加上当时天色已黑，各层楼梯的照明灯全部不亮，一片漆黑，在一层楼梯下段发生严重拥挤；前面的学生被挤倒，后面的学生继续向下挤压，部分学生从楼梯摔下，互相踩踏挤压，造成21名学生死亡，43名学生受伤。,2007年年底，上海市政工程管理局收到了一封来自英国一家设计公司的信，信中说，外白渡桥的“桥梁设计使用年限为100年，现在已到期，请对该桥注意维修”

20、，并“建议检修”。反映出英国设计方严谨的职业态度和科学的流程管理。（桥梁的设计建造于光绪三十三年(1907年)交付使用青岛的排水体系是100年前德国人建的。我们的差距真的很大。,上海外白渡桥,案例 3：英国公司严谨的流程管理,人员流程：就是要把合适的人放到合适的岗位，做到量才适用； 战略流程：实际上就是行动方向，它是通向结果路径； 运营流程：即实施方法与步骤，它通过详细的标准作业步骤，以确保每个人都能完成自己的任务。 三大流程的关系：是彼此紧密联系、相互依赖，相互作用的：对人员的使用应当是根据战略和运营计划的要求；战略的制定必须考虑到企业人员的条件和运营过程中可能出现的实际情况；而同时企业的运

21、营流程也必须与它的战略和人力条件相结合。,第二部分小结：,二、企业的三大核心流程,课程目录,三、流程运行的保障机制,二、企业的三大核心流程,一、流程使执行力落地,四、流程运用实操案例,三、流程运行的保障机制,建立督察 检查机制,建立文字 传达机制,管理岗位 AB角制度,（三块基石）,企业文化,（一个平台）,1、实行管理岗位AB角制度 2、建立督察检查机制 3、建立文字传达机制,三、流程运行的保障体系,三块基石：,1、实行管理岗位AB角制度,“AB角制度” 就是A角对某项工作主要负责，B角应主动熟悉并协助做好该项工作，当 A角出差或其他原因不能承担完成该项工作时，由B角自动接替完成该项工作，并切

22、实负起责任。A、B两个责任人不得同时外出。 注意：执行流程时AB角制度的特点： BA,三、流程运行的保障体系,督查者权利： “四个任何”： 任何时间、 任何地点、 对任何人、 对任何工作、,督查者制约： “三可一不可” 可问、 可看、 可听、 不可发表意见,2、建立督察检查机制,三、流程运行的保障体系,3、建立文字传达机制,1）写下来的力量,注意：写下来的约束 一页纸运动,短信的功能,三、流程运行的保障体系,建立管理岗位AB角、监督检查、文字传达三个机制，是标准流程确实有效运营的保障。好多企业花了大量的精力、时间、资金做流程，不一定是流程本身不规范、不科学，恰恰是执行过程上缺乏手段，坚持不下来

23、。流程管理和三个机制的建立必须配套进行。,归纳语：,三、流程运行的保障体系,让员工会做的是流程， 让员工想做的则是文化。,三、流程运行的保障体系,一个平台企业文化,企业文化就是企业的信仰！ 是企业员工对本企业生存和发展使命的认知； 是企业工作的一种氛围； 是企业精神的体现！ 一个企业没有好的文化，好人进去也可能变坏了。前面五个人已经排好队了 文化对人的影响，各位你可以看一下宗教组织，（法轮功、传销）对人的吸引力有多强？！ 入模仪式：故事：笼子里的香蕉,三、流程运行的保障体系,（一） 执行力力文化 （二） 学习力文化 （三） 沟通文化 （四） 细节文化,三、流程运行的保障体系,（一）执行力文化

24、流程既是执行力落地的工具，同时又必须用执行力来保证。只有通过强有力的执行，流程才能发挥出它的能量，才能转化为竞争力！,三、流程运行的保障体系,1、执行-没有任何借口！ 工作中是没有任何借口的，失败是没有任何借口的，市场不相信借口，竞争对手不给我们借口！,三、流程运行的保障体系,2、相信自己，自我超越 心态对物质的作用 水知道答案,三、流程运行的保障体系,在制定目标、制定战略的时候要自上而下； 在完成目标时自下而上，要让员工自动自发的工作， 领导层给他提供资源的保障，服务的保障。,3、执行中的倒三角法则,三、流程运行的保障体系,（二）学习力文化,学历代表过去， 学习力才代表现在和将来！,男人不学

25、习就会被淘汰，女人不学习就会被取代,三、流程运行的保障体系,1、学习和培训为什么重要？ a、对企业来说，培训是投资，是必要 的成本； b、对企业的员工来说，培训是成长性 收入。 故事：磨刀不误砍柴功,同样在用电脑，同样的消费时间，有的人在偷白菜，有的人在挖金子；,三、流程运行的保障体系,培根说： 知识就是力量。,三、流程运行的保障体系,2、企业需要“培”，更需要“训”,误导，学习知识可以获得一切, 包括愚蠢。（反思三种现象知识搬运工） 带着问题学，活学活用，急用先学，立竿见影，在“用”字上狠下功夫。（潜意识）,读书是学习，使用也是学习， 而且是更重要的学习。 毛泽东,知识是“死”的智慧，智慧是

26、“活”的知识。只有知识在思考中消化，在讨论中融会，在实践中变现，知识才转化为智慧，转化为能力。,三、流程运行的保障体系,荷花池的谜题 有一个荷花池，第一天的时候池中只有1片荷叶，但是荷叶的数量每天成倍数增长，第二天2片，第三天4片假设在第30天时整个池塘全部被荷叶盖满，请问：在哪一天时，荷叶只有一半、 1 /4、1/8？,3、学习需要日积月累,我们所从事的每一项工作都正像这片荷花池，在你做着貌似重复的日常工作，你往往会感到枯燥甚至是厌烦，你可能在第3天、第27天甚至第29天的时候放弃了，这时往往离成功只有一步之遥。（马云语：孕妇）,三、流程运行的保障体系,团队学习力 个人学习力之和？ 团体拥有

27、整体搭配的能力、相互影响能力。当团体真正在学习的时候，不仅团体整体产生出色的成果，个别成员成长的速度也比其他的学习方式为快。（彼得 圣吉第五项修炼） 为什么“清官难断家务事”？,4、团队学习力 学习型组织建设,三、流程运行的保障体系,（三）沟通文化,善于沟通的人，走到哪里，就象春风 吹到哪里一样，坚冰消融，欢声笑语。,故事：“不会说话”的人,三、流程运行的保障体系,1、沟通创造价值 有人把一个橙子给了两个孩子，于是，这两个孩子便为了如何分这个橙子而争执起来，此时那个人就提出一个建议：由一个孩子负责切橙子，而另一个孩子先选橙子.结果，两个孩子各自取了一半橙子，高高兴兴回家了.第一个孩子回到家，就

28、把果肉挖出扔掉，橙子皮留下来磨碎，混在面粉里烤蛋糕吃;另一个孩子把果肉放到榨汁机上打果汁喝，把皮剥掉扔进垃圾桶. 从上面的情形我们可以看出，虽然两个孩子各自拿到了看似公平的一半，可是他们的东西却没有物尽其用，他们在事先没有声明各自的利益所在，没有进行沟通与谈判，从而导致了盲目追求形式上和立场上的公平，结果双方的利益并未达到最大化。 通过沟通，往往能达到“双赢”的结局。,三、流程运行的保障体系,2、沟通的三要素： 1) 语言和文字（7%）； 2) 语气和音调（30-35%）； 3) 肢体语言（50-60%）,非语言沟通游戏：1、2、3、,三、流程运行的保障体系,五条法则,3、有效沟通的流程,三、

29、流程运行的保障体系,做企业就是做细节； 做流程就是做细节！ 做细节就是增值服务，就是比别人多出一点点；这一点恰恰就是核心竞争力！就是利润的来源！ 王永庆的故事,（四）细节文化,三、流程运行的保障体系,差不多=差得多 99+1 （牟其中理论） 90% X 90% X 90% X 90% X 90% = ？ 医学院教授的故事；,三、流程运行的保障体系,案例：某地铁1、2号线的差别,建立管理岗位AB角、监督检查、文字传 达三个机制，是标准流程确实有效运行的保 障。 而企业文化塑造将影响企业所有员工的 行为习惯。其中最主要的就是执行力文化、学 习力文化、沟通文化、细节文化。只有把这一 系列文化落到实处

30、，“虚”事实做，企业流程才 有保障，企业执行力也才能真正落地。,第三部分小结：,三、流程运行的保障体系,课程目录,三、流程运行的保障机制,二、企业的三大核心流程,一、流程使执行力落地,四、流程运用实操案例,（一）组织流程的构建 （二）生产流程的构建 （三）销售流程的构建 （四）危机处理流程的构建,四、流程运用实操案例,流程按层级的分类,（一）组织流程的构建, 战略管理流程：如市调流程、决策流程 行政管理流程：如会议流程、接待流程等 人力资源管理流程：如招聘、培训、绩效考核流程 财务管理流程：如预算控制流程、现金管理流程等 生产管理流程：如质量控制流程、安全管理流程、6S 管理、6管理 采购供应

31、管理流程：如物流管理流程、库存控制流程 销售管理流程：如回款管理流程、客户服务流程等 企业文化建设流程: 如品格训练流程、CI导入等 危机管理流程: 如突发事件处理流程、安全避险流程,流程按内容的分类,（一）组织流程的构建,实施流程管理后组织机构的特点： 高层领导：不再忙碌；只做例外的事； 中层领导：担负起流程教练和运行官的角色， 而不再是纯粹的“领导” ； 员 工： 以“标准流程” 为执行的“圣经”； 组织运转：流程畅通，达到了“没有管理的管 理”的境界！,（一）组织流程的构建,1、什么是6S管理？ 2、6S管理的内容： 3、6S管理核心思想 4、6S管理的本质,现场管理流程-6S管理,（二

32、）生产流程的构建,案例：雅芳某公司的营销模式,（三）销售流程的构建,归纳语： 好的销售模式应该让销售人员的动作越简单越好，而不是越复杂越好。 因为只有简单的东西才能重复，只有能重复的东西才能长大。几乎所有的成功无一例外。都是： 复杂的动作简单化， 简单的动作重复做！,（三）销售流程的构建,1、危机意识无处不在 a、企业危机 南京冠生园 山西假酒案 双汇“瘦肉精”事件 b、公共危机 自然灾害 金融危机,（四）危机处理流程的构建,吃饭也有危机啊？,掌握主动，第一时间做出反应。尽快控制住事态,使其不扩大,不升级,不蔓延。 事实虽重要，态度是关键。积极主动道歉往往能博得谅解。（揽） 组织内部要统一说话

33、的声音。启用预案，有条不紊，按流程运行。 让权威部门和第三方为你说话，尤其政府部门、主流媒体。（打）,（四）危机处理流程的构建,2、危机应对基本流程,危机的先“揽”后“打”之术： 出现危机时首先要敢于承担责任，最后要善于“转移”责任。（阳谋） 不揽不打，山西临汾尾矿库垮塌 只揽不打，三鹿奶粉 又揽又打，肯德基：苏丹红,（四）危机处理流程的构建,案例： 三鹿奶粉危机 处理的无知无畏,三鹿奶粉事件危机处理流程重大错误，致使企业破产， 整个行业遭到毁灭性打击。,（四）危机处理流程的构建,对照案例：,肯德基 “苏丹红”事件,（四）危机处理流程的构建,通过对组织流程、生产流程、销售 流程、危机处理流程的构建几个案例的 具体分析，使我们看到，流程对于企业 所有的管理活动都起到积极的保障作用， 是企业一切管理的基础；是实现企业基 业长青、永续发展的最科学化的管理体 系。,第四部分小结：,四、流程运用实操案例,结束语： 对于21世纪的企业来说， 流程将非常关键。优秀的流 程将使成功的企业与其他竞 争者区分开来 迈克尔 哈默,谢 谢 大 家 王进华 159 0159 3788,