管理学基础辅导.ppt

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1、管理学基础辅导,王素珍,第一部分 课程考核的有关说明 一、考核对象 本课程是学科基础课程、必修课程，考核对象为电大开放教育试点工商管理、行政管理、会计学等（本专科）的学生。 二、教学目标 三个层次：1、最基本的：通过多种学习方式，高质量完成教学过程学过 2、第二层次：学有所得，顺利通过考试，取得学分考过 3、最高层次：努力形成规范、科学的系统管理思想并指导自己 的实践干过 三、学习思路 1、对于学科：理论联系实际（理论-思考-检视现象-思考-指导实践） 2、对于教材：脉络式学习（列框架、填内容、建联系） 3、具体的学习方式：自学、面授、网络学习、练习、小组学习、实地 考察等 四、考核方式 本课

2、程采用形成性考核和终结性考核相结合的方式。形成性考核包括4次平时作业，平时作业成绩占学期总成绩的20%。终结性考核即期末考试，期末考试成绩占学期成绩的80%。,五、命题依据 本课程的命题依据是中央广播电视大学管理学基础教学大纲，由王绪君主编、中央电大出版社2008年12月出版的管理学基础教材和同期出版的管理学基础导学。 六、考试要求 鉴于本课程是一门专业理论和实务课，主要考核学生对基本理论、基本技能、基本方法的理解和应用能力。在能力层次上，从了解、理解或掌握、重点理解或掌握三个角度来要求。了解是要求学生对本课程的基本知识和相关知识有所了解；理解或掌握是要求学生对基本理论、基本技能和基本方法，不

3、仅要知道是什么，还要知道为什么；重点掌握或理解是要求能综合运用所学的基本理论、基本方法和基本技能，根据所给的条件，灵活自如的处理业务问题。,七、命题原则 1本课程的考试命题在管理学基础教学大纲、本考核要求和文字教材范围之内。按照重分析理论和理论联系实际原则，既考查对基本知识的理解能力，又考察运用所学知识综合分析问题和解决问题能力。 2试卷将尽可能兼顾各个能力层次。在一份试卷中，各层次题所占比例大致为：了解10%左右、理解或掌握占30%左右，重点理解或掌握占60%左右。 3试卷要合理安排题型的比重。题型分为：单项选择题、判断题、简答题、论述题和案例分析题。在一份试卷中，各题型所占的分数比例大致为

4、：单项选择题20%，判断题20%，简答题30%，论述题10%和案例分析20%。 名称解释和计算题将融汇在上述题型中。 4试题的能力层次和题型是两个不同的概念。在各型题中，都可以含有不同能力层次的题目。命题时要两者兼顾，在一份试卷中应保持合理结构。 八、考核形式 形成性考核形式为平时作业；期末考试形式为闭卷笔试。 九、考试时间 期末考试的考试时间为120分钟。 十、其它说明 考试时，要求考生携带计算器。,第二部分 课程考核内容和要求 第一篇 总 论 第一章 管理与管理学 考核内容： 1、了解管理的概念、形成过程，管理学的研究方法。核心词汇：管理者、组织目标、组织资源和活动、协调。 2、理解并掌握

5、管理与外部环境的关系，管理学的研究对象以及管理的作用。 3、重点理解并掌握管理的性质（二重性：与生产力相关联的自然属性、与生产关系相关联的社会属性 科学性：有无客观规律以及是否可以被讲解、被复制使用的检验 艺术性：对客观规律的艺术性实践）和管理的职能（计划、组织、领导（指挥）、控制 ）。 第二章 管理理论的形成与发展 考核内容： 1、了解古典管理理论（19世纪末至20世纪初）及中国古代管理思想的主要内容。了解中国现代的管理思想。 2、理解并掌握企业战略、企业文化、企业形象、企业再造、学习型组织的主要内涵。管理理论的新发展：20世纪70、80年代以来 3、重点理解并掌握行为科学理论(20世纪20

6、年代至50年代)的主要内容，理解并掌握现代管理理论（20世纪50、60年代至70、80年代）的主要学派及其论点。,第二篇 计 划 第三章 计划工作 考核内容： 1、了解计划的性质（目的性、主导性 、普遍性 、效率性 、灵活性、创造性）及其种类。 2、理解并掌握编制计划的方法。 3、重点理解并掌握计划工作的程序（机会分析、确定目标、明确计划的前提条件、提出可供选择的方案、评价各种备选方案、选择方案、机会分解、编制预算）及编制方法。 第四章 目标管理 考核内容： 1、了解目标管理的产生和发展。 2、理解并掌握目标的含义及确定目标的原则（现实性原则：要可行 关键性原则：抓住重点 定量化原则：可测度

7、协调性原则：体系建设要求 权变原则：灵活性要求）、目标管理的含义及特点。 3、重点理解并掌握目标管理的实施过程（目标建立、目标分解、目标控制、目标评定）以及对目标管理的评价。,第五章 战略管理 1、了解战略的含义、特征（全局性、长远性、纲领性、客观性、竞争性、风险性 ）及构成要素（战略远景 、目标与目的 、资源 、业务、组织）。 2、掌握战略管理的层次，即公司层战略（稳定型、收缩型、发展型）、业务层战略（成本领先战略、差异化战略、集中化战略）和职能战略。 3、理解并掌握产业竞争结构分析（现有企业之间的竞争强度、潜在威胁者的威胁、购买者的讨价还价能力、供应商的讨价还价能力、替代品的威胁）和SWO

8、T（S组织的优势、W组织的劣势、O外部环境中的机会、T外部环境对组织的威胁）分析的内容。 第六章 决 策 决策是管理的心脏，管理就是由一系列决策组成的，管理就是决策西蒙 考核内容： 1、了解决策的含义及决策的基本程序（识别问题、确定决策目标、拟订可行方案、分析评价方案、选择方案、贯彻实施、跟踪检查： ）。了解决策的类型。 2、理解并掌握决策的作用与原则。 3、重点理解并掌握定性方法（德尔非法、头脑风暴法、其它）与定量方法(确定型决策方法：数据信息齐全，可以进行数学运算的方法介绍盈亏平衡点法 风险型决策方法：已知可能状况和概率，可据此决策介绍决策树法 不确定性决策方法：只知道可能状况与收益，不知

9、概率介绍保守法、冒险法、后悔值法、折中法、等概率法 )。（计算题一般就来源于本章）,第三篇 组 织 第七章 组织结构设计 考核内容： 1、了解组织及组织结构设计的含义、组织结构设计的原则（有效性、分工与协作、责权利对等、分级管理、协调、弹性 ）和影响因素（战略、环境、技术、组织规模）。 2、理解并掌握管理层次与管理幅度的含义及其影响因素，合理确定管理层次与管理幅度。 3、理解集权与分权的性质及关系，衡量集权与分权的标志；重点理解并掌握几种主要的组织结构形式（直线型组织结构、职能制组织结构、直线职能制组织结构、事业部组织结构、矩阵制组织结构、网络型组织结构）。 第八章 人员配备 考核内容： 1、

10、了解人员配备的含义、任务、程序和原则（因事择人 、量才使用 、人事动态平衡 、程序化规范化） 。 2、理解并掌握管理人员的选聘与考评的程序和方法，管理人员的培训方法。 3、重点理解并掌握管理人员的选聘渠道（内部提升 、外部招聘 ）及其标准（强烈的管理欲望、正直的品质、良好的决策能力、较强沟通能力、较强的组织协调能力、相应的业务知识和水平、良好的身体素质），管理人员考评的内容（贡献、能力）及培训方法（在职培训、脱产培训）。,第四篇 领 导 第九章 领 导 考核内容： 1、了解领导工作的作用，领导班子的构成。 2、理解并掌握领导的含义及实质，领导方式的类型。 3、重点理解并掌握领导理论（领导行为理

11、论 、领导特征理论、领导权变理论），领导者的素质以及领导艺术（领导决策的艺术、用人的艺术、协调人际关系的艺术、科学利用时间的艺术）。 第十章 激 励 考核内容： 1、了解激励的含义，激励过程与激励模式。 2、了解激励理论（内容型：马斯洛的需要层次理论 、赫茨伯格的双因素理论、麦克利兰的成就需要激励理论 过程型：佛鲁姆的期望理论、波特-劳勒模式、亚当斯的公平理论 行为改造型：斯金纳的强化理论 、威纳归因理论 ），理解并掌握影响激励的因素。 3、重点理解并掌握需要层次理论、双因素理论及激励的手段方法（物质激励、精神激励、员工参与管理、工作丰富化 ）。 第十一章 沟 通 1、了解沟通的含义、过程（信

12、息源编码，发出信息通过沟通通道接受者接受，解码反馈 ）和分类。 2、理解并掌握沟通的障碍及克服障碍的措施。 3、理解并掌握冲突产生的原因及管理冲突的策略。,第五篇 控 制 第十二章 控制基础 考核内容： 1、了解控制的含义和类型（前馈控制、现场控制、反馈控制）。 2、理解并掌握控制的基本内容。 3、重点理解并掌握控制的基本过程（制定控制标准、衡量工作绩效、纠正偏差 ）及实现有效控制的原则（目标明确原则、控制关键点原则、及时性原则、灵活性原则、经济性原则 ）与要求。 第十三章 控制系统和方法 考核内容： 1、了解控制的四种方法（人员控制系统、作业控制系统、预算控制系统、全面绩效控制系统）的含义及

13、基本内容。 2、理解并掌握四种控制方法的基本原理。 3、重点理解并掌握四种控制方法的应用。,第三部分 案例点评 案例一 上海印染工业公司是我国纺织品生产和出口的重要基地，80年代它遇到了危机，产品滞销市场份额下降，国际市场不景气。为了应对危机，公司的决策层讨论并制定了从1982年起的5年规划，提出了开发仿真棉印花等10个新产品、改造涤棉提花织物等10个老产品的初步方案。 “上染”认为本公司的设想可能有局限性，为了保证方案的正确性，决定广泛征求公司外部各类专家的意见。 “上染”根据征询内容提出了一些具体问题：“您认为在所限定的产品中，为了满足国内市场需求，应开发那些产品，改造那些产品？、那些老产

14、品有发展前途？、您能否谈一具体理由？”等等。公司向15个省市的国家机关、科研部门、高等学校和企业的近200名专家发了意见征询表。3周后，收到91封反馈的信件。于是，他们将91名专家作为征询对象。 反馈情况： 第一轮反馈：即向200名专家寄送意见征询表，回收率45%，公司从中归纳出意见比较集中的适合外销的新老产品共17种，适合内销的新老产品16种。 第二轮反馈：召集在沪的专家座谈，与会专家42位（包括第一轮专家）专家们充分地各抒己见，提出的产品品种竟达800多种，并且都出示了足够的证据。最后，进行了无记名投票表决。超过50%获票率的产品，外销的有11种，内销的有12种。 第三轮反馈：公司将以上信

15、息汇总后，以第一轮反馈中的91名专家和公司内部18名专家为第三轮咨询对象，向专家同时发出问卷：问题一，对外销的11种产品和内销12种产品进行论证；问题二，对第二轮中所提出的800多种产品进行表决。,三周后，公司陆续收到回信。得出评价结果是：对问题一，意见一致的，外销产品有9种，内销产品有10种，其中外销和内销的有8种产品相同。这表明，公司原先设想的20种产品，只有10种与专家的意见一致。 对问题二，意见比较集中的，外销产品108种，内销产品94种，这为今后公司的发展产品开阔了视野，提供了信息。 公司在获得上述资料后，组织了专门班子,在进行了更深层次的调查后，作出了1982-1987年的五年规划

16、。1987年，上染的总产值在国内纺织品行业位居前茅；在国外市场上，上染的产品销往美国、英国等几十个国家和地区，企业效益大幅度提高。 问题： 1、上海印染工业公司所运用的预测、 决策方法是什么方法？ 2、 这种方法的特点有哪些？ 3、上海印染工业公司对这种方法的应 用有哪些成功和不足之处？,分析提示： 1、德尔非法 2、德尔非法的优点 （1）能充分发挥各位专家的作用，集思广益，准确性高。、 （2）能把各位专家意见的分歧点表达出来，取各家之长，避各家之短。 3、成功之处： （1）预测题目的选择具体、明确，能解决实际问题。 （2）专家的选择范围广，涉及面宽，具有代表性。 （3）调查表问题的设计明确，

17、有针对性。 不足之处： （1）第二轮反馈采用座谈会的形式有违匿名、函询的原则 （2）专家人数较多，使分析工作繁重，容易出现失误。,案例二： 情景1：我国的永久、飞鸽自行车都是国内外久负盛名的优质产品，但在卢旺达却十分滞销，因为卢旺达是一个山地国家，骑自行车的人经常要扛车步行，我国的永久、飞鸽车重量大，令当地人感到十分不便。日本人瞅准这一空子，在做了详细的市场调查后，专门生产一种用铝合金材料作车身的轻型山地车，抢夺市场。我国的企业由于只知己不知彼，错过了一个很好的占领市场的机会。 情景2：20世纪80年代初，我国向某阿拉伯国家出口塑料底鞋，由于忽视了研究当地人的宗教信仰和文字，设计的鞋底花纹酷似

18、当地文字中“真主” 一词，结果被当地政府出动大批军警查禁销毁，造成了很大的经济损失和政治损失。 问题： 1、案例反映了组织与外部环境的关系问题，组织外部环境主要有哪几类？ 2、案例中涉及的是哪种环境？ 3、社会环境对组织的作用有哪些？,分析提示： 1、组织外部环境主要包括 (1)社会环境,主要是指一个国家的人口数量,职业结构,生活区习惯,道德风尚以及国家历程史和文化传统. (2)政治环境.主要包括国家的政权性质和社会制度,以及国家的路线,方针,政策,法律和规定等, (3)经济环境.主要包括国家和地方的经济发展水平,速度,国民经济结构,生活消费结构和消费水平,市场供求状况以及社会经济基础设施等.

19、 (4)科学技术环境.它主要包括国家的科学技术以展水平,新技术,新工艺的开发和利用,国家的科技政策,科技管理体制,和科技人才等 (5)文化教育环境它主要包括人们的教育水平和文化水平,各种大专院校,职业学校的发展规模和水平等. (6)自然地理环境.主要包括自然资源,地理条件和气候条件 2、自然地理环境、社会环境. 3、社会环境对组织的作用主要表现在: (1)社会环境对组织具有决定作用,社会外部环境是组织存在的前提,具体的要素环境直接地决定组织的生存和发展. (2)社会环境对组织有制约作用,社会外部环境作为外在条件对组织的生存和发展起着限制作和约束作用. (3)社会环境对组织具有影响作用.如习俗观

20、念或民族文化对组织活动的影响.,案例三: 深深浅浅话海尔 海尔集团总裁张瑞敏说:海尔是海,海是无限的.海尔拥有职工18000余人,产品从白色家电到黑色家电,从厨房用具到药品,共26大门类,7000余个品种.在海尔,每一天半,就有一个新产品问世. 海尔是一本书,是一部创业、改革、发展史，一部管理的百科全书，一部企业文化专著。海尔成功的妙诀是企业文化的建造和更新。用张瑞敏的话说，就是“有生于无，无形财富可以变成有形财富。” 海尔文化有七个层次： 1.表层海尔文化：海尔标志、海尔中心大楼、海尔广告、海尔样品展室、海尔园区绿化、可爱的海尔兄弟商标 2.浅层次海尔文化：海尔员工礼貌、素养、标准蓝色着装，

21、迅速反应、马上行动的作风 3.中层海尔文化： 产品：注重环保、用户至上的海尔产品、“大地瓜”、“小小神童”洗衣机、“宽带电压”、瘦长的“小王子”电冰箱等所体现的“乡情”及其文化、科技内涵。 服务：海尔的客户需求调查、海尔生产线现场参观、工业旅游专线的设计、售后服务“用户永远都是对的”理念的建立和实施、无搬动服务及24小时安装到位的服务项目 4.深层海尔文化：OEC管理模式、“市场链”管理模式、定额淘汰、竞争上岗的组织平台、创自主管理班组做法,5.里层海尔文化：管理理念，包括：“有缺陷的产品就是废品”的质量理念；适应中国国情的“吃休克鱼，用文化激活休克鱼”的企业兼并理念；“东方亮了，再亮西方”的

22、市场扩张理念；“首先卖信誉，其次卖产品”的营销理念；“人人是人才，赛马不相马”的人才观；“用户永远是对的”和把“用户的烦恼降到零”的售后服务理念；“先难后易，先创名牌，后创汇”的国际市场战略；“用户的难题就是我们开发的课题”和“要干就干”最好的科研开发理念；海尔的企业斜坡球体定律等等，可谓丰富多采，全面系统，配套协调。 6.内层海尔文化：海尔愿景，进入世界500强 7.海尔文化内核：也就是海尔的哲学和价值观，那就是“敬业报国，追求卓越”，“真诚到永远”。就像张瑞敏所说的：“我想无论哪个企业的目标应该都是一样的，都要追求长期利益的最大化，但这只是一个目标，并不是目的。企业存在的目的是和社会融为一

23、体，推动社会的进步。” 问题： 海尔的文化是完美无缺的吗？ 海尔的企业是否是全体海尔人共建的？ 海尔创建了一套完整的中国企业文化，它为推动海尔走向世界在员工中起到导向作用、激励作用和凝聚作用。在七个层次的海尔文化中哪一个层次是最关键、最重要的？,分析提示： 1、 海尔的企业文化是完美无缺的吗？ 世界上没有十全十美的事情，海尔的企业文化也不是完美无缺。从以上的层层解析可见，海尔从七个层次上创造了较为完整的中国企业文化。但完整并不意味着海尔的文化就是完美的。海尔的企业文化也存在一些缺陷：如海尔的企业文化有较重的“企业家文化”的痕迹，不少管理理念和方法来自张瑞敏本人，企业气氛不够活跃，缺乏团队共建的

24、文化；海尔的深层次文化在技术和专业管理方面研究不够，OEC、日清日高等模式不能取代一切的技术和专业管理，如设备润滑管理、备件管理、生产流程管理等等。海尔在专业管理和技术方面有很多需要深入和改进的地方；另外，海尔的人力资源管理，包括竞争上岗、定额淘汰等方法在理念和方法上存在一些缺陷。 2、 海尔的企业文化是否全体海尔人共建的？ 肯定是海尔人共同创建的，不可能是哪一个人创建的。但企业文化有较重的“企业家文化”的痕迹，不少管理理念和方法来自张瑞敏本人，尽管这样，如果没有全体海尔人共同参与，也是不可能形成企业文化。 3、海尔创建了一套完整的中国企业文化，它为推动海尔走向世界在企业员工中起了导向作用、激

25、励作用和凝聚作用。在七个层次的海尔文化中哪一层次是最关键、最重要的？ 答在七个层次的海尔文化中，海尔文化内核，即海尔的哲学和价值观是最关键、最重要的。海尔的哲学和价值观，那就是“敬业报国，追求卓越”，“海尔真诚到永远”。就像张瑞敏所说的：“我想无论哪个企业的目标应该都是一样的，都要追求长期利益的最大化。但这只是一个目标，并不是目的。企业存在的目的是和社会融为一体，推动社会的进步。”所以这是最关键、最重要的。,案例四 联合邮包服务公司（UPS）雇用了15万员工，平均每天将900万包裹发送到美国各地和180个国家。为了实现他们的宗旨“在邮运业中办理最快捷的运送”，UPS的管理当局系统的培训他们员工

26、，使他们以尽可能高的效率从事工作。 UPS的工业工程师们对每一位司机的行驶路线都进行了时间研究，并对美中运货、暂停和取货活动都设立了标准。这些工程师记录了红灯、通行、按门铃、穿过院子、上楼梯、中间休息喝咖啡的时间，甚至上厕所的时间，将这些数据输入计算机中，从而给出每一位司机每天中工作的详细时间标准。 为了完成每天取送130件包裹的目标，司机们必须严格遵循工程师设计的程序。当他们接近发送站时，他们松开安全带，按喇叭，关发动机，拉起紧急制动，把变速器推到1档上，为送货完毕的启动离开做好准备，这一系列动作严丝合缝。然后，司机从驾驶室溜到地面上，右臂夹着文件夹，左手拿着包裹，右手拿着车钥匙。他们看一眼

27、包裹上的地址把它记在脑子里，然后以每秒钟3英尺的速度快步走到顾的门前，先敲一下门以免浪费时间找门铃。送货完毕后，他们在回到卡车上的路途中完成登录工作。 问题： 1、本文主要体现了什么管理理论？是谁提出来的？ 2、这一管理理论的指导思想有哪些？ 3、这一管理理论主要有哪些内容？ 4、你如何评价这理管理理论？,分析提示： 1、科学管理理论，泰罗 2、（1）科学管理理论的中心问题是提高劳动生产率 （2）实现最高劳动效率的手段，是用科学的管理手段代替传统的管理 3、（1）制定科学的作业方法 、（2）科学的选择和培训工人 （3）实行有差别的计件工资制 （4）将计划职能和执行职能分开 （5）实行职能工长制

28、 （6）在管理上实行例外原则 4、涉及正面（先进性等），负面（剥削性等）两方面的评价和分析 （1）科学管理理论是在经济人假设的基础上提出的，将管理由对单一个体的管理发展为对群体的管理。通过培训员工，统一生产工具，科学地分析员工的动作来规范作业方法、制定有激励性质的工资制度及实行完善的监督制度等方法达到提高劳动生产率的目的。 （2）泰罗认为管理的核心是管理人员和员工双方实行重大精神变革，将注意力从盈利的分配转到增加盈利上，用友好合作代替对抗。使员工能安心于自己的工作，以期望与工厂主共同富裕。在剥削是本质的资本主义制度下，这一思想的传播缓解了老板与工人间的矛盾，所创造的大量利润除给工人增加少量外全

29、部被老本占有。另外，该理论认为人的主要动机是经济的，只关心自己的收入。在管理上对工人的个人问题不够关心。,案例五 张宏伟是宏利服装公司的人事经理，最近她刚刚兼职学习完MBA的所有课程并且获得了某著名学府的MBA学位。在MBA学习过程中，她对于管理中的激励理论，特别是马斯洛和赫茨伯格的理论相当注意。在她看来，马斯洛的清晰的需求层次和赫茨伯格的激励因素和保健因素理论的划分非常具有操作性。因此她认为可以立即在公司中实际运用它们。据张宏伟了解的可靠信息，宏利公司的工资和薪水水平在服装行业中间是最好的。因此，她认为公司在激励下属时应该集中在赫茨伯格的激励因素上。 经过多次会谈，她说服公司高层管理者。公司

30、总裁授权她去制定工作计划并且放手让她去推行。在这种情况下，张宏伟开始制定关于强调表彰、提升、更大的个人责任、面就以及使工作更有挑战性等各种计划，并且在组织里开始推行。但是计划运转了几个月后，她迷惑了，发现结果和她期望相差甚远。 首先是设计师们对于计划的反应冷漠。他们认为他们的工作本身就是一个很具有挑战性的工作。他们设计的服装在市场上很畅销就是对他们工作成绩的最大肯定，而且公司通过发放奖金的方式对他们的工作已经给予肯定。总之他们认为所有这上新计划都是浪费时间。有一个和张宏伟比较熟悉的设计师甚至和她开玩笑地说：“宏伟，你这些玩艺儿太小儿科了，你是不是把我们当成小学生了，我看你理论学得太多了。”,裁

31、剪工、缝纫工、熨衣工和包装工的感受是各式各样的。有些人在新计划的实行过程中受到了表扬，反映良好；但是另一些人则认为这是管理人员的诡计，要让他们更加拼命的工作，同时又不增加任何工资。而且很不幸的是，这些人占大多数。甚至偏激一些的工人开始叫嚷要联合罢工来争取自已的权益。 张宏伟万万没有想到事情会发展到这个地步。原来她很信任和支持的高层管理者也开始怀疑她的计划，批评她考虑不周全。 问题:（单项选择，请将你认为正确的选项的字母填入括号内） 1、你认为新计划失败的主要原因是什么？（D） A、高层管理者没有参与计划的制定和实施工作中来 B、企业中人员对于双因素理论缺乏了解 C、员工不配合 D、她忽视了各层

32、次员工的需求不同的事实,2、根据马斯洛的需求层次理论，你认为设计人员的主导需求和一线工人的主导需求有何不同？（B ） A、设计人员不关心表扬、赏识等，说明他们的主导需求不是自我实现 B、大多数一线工人更关注报酬，因此他们的主导需求是生理需求 C、设计人员和一线工人都太关注社会需求 D、A和B 3、根据案例提供的信息，你认为张宏伟对于需求层次理论的理解错误最可能是：（ B） A、她认为保健因素不重要，激励因素重要 B、她认为激励因素和保健因素是独立发挥作用的 C、她认为保健因素达到行业最高水平就足够了 D、她认为只有激励因素可以发挥激励的作用 4、张宏伟对与这种结果很苦恼，为此她请教了一位资深顾问，如果你是这位顾问，你认为下列做法哪个更可取？（B ） A、进行培训，帮助员工了解双因因素理论，增进对于新计划的认可 B、停止该计划，采用调查表调查各层次人员的需求情况，以及他们对于新计划的评价 C、争取高层管理者的支持，继续推行新计划 D、安抚一线员工，给予一定的物质补偿,友情提示： 1、学习过程中，要把各章课后题目充分掌握。 2、期末复习资料要充分利用。 3、注意网络资源的运用，可以把以前的考试题目搜一下，看看或者做做，会对考试有帮助的。,谢谢大家,