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1、,管理活动与管理理论的发展（第1章）,管理学的使命,管理学的使命,管理学的使命,道德与社会责任（第2章）,全球化管理（第3章）,信息与信息化管理（第4章）,第一节 决策与决策理论,一、决策的定义 关于决策的定义，仁者见仁，智者见智。本书采用路易斯、古德曼和范特对决策的定义：“管理者识别并解决问题的过程，或者管理者利用机会的过程。”,对于这一定义，可作如下理解 （1）决策的主体 是管理者，因为决策是管理 的一项职能。 （2）决策的本质是一个过程，这一过程由多个步骤组成。 （3）决策的目的是解决问题或利用机会。,二、决策的原则 决策遵循的是满意原则，而不是最优原则。对决策者来说，要想使决策达到最优
2、，必须具备以下条件： 容易获得与决策有关的全部信息； 真实了解全部信息的价值所在，并据此拟定出所有可能的方案 准确预测每个方案在未来执行结果。,但现实中，这些条件往往得不到满足。具体原因 如下； 组织内外的很多因素都会对 组织的运行产生不同程度的影响，但决策者很难收集到反映这些因素的一切信息； 对于收到的有限信息，决策者的利用能力有限，只能拟定数量有限的方案；, 任何方案都要在未来实施，而未来是不确定的。 三、决策的依据 适量的信息是决策的依据，信息量过大固然有助于决策水平的提高，但对组织而言可能是不经济的，而信息量过少则使管理者无从决策或导致决策达不到应有的效果。,四、决策理论 （一）古典决
3、策理论 古典决策理论是基于“经济人 ”假设提出的，主要盛行于20世纪50年代以前。该理论认为应该从经济的角度来看待决策问题，即决策的目的在于为组织获取最大的经济利益。,古典决策理论的 主要内容： 决策者必须全面掌握有关决策环境的信息情报 决策者应建立一个合理的层级结构，以确保命令的有效执行； 决策者进行决策的目的始终在于使本组织获取最大的经济利益。,（二）行为决策理论 其发展始于20世纪50年代。 行为决策理论的主要内容： （1）人的理性介于完全理性和非理性之间，即人是有限理性的； （2）决策者在识别和发现问题中容易受知觉上的偏差的原因； （3）由于受决策时间和可利用资源的限制决策者选择的理性
4、是相对的。,（4）在风险型决策中，与对经济利益的考虑相比，决策者对待风险的态度对决策起着更重要的作用。 （5）决策者在决策中往往只求满意的结果，而不愿费力寻找最佳方案。导致这一现象的原因是：决策者不注意发挥自己和别人继续进行研究的积极性，只满足于在现有可行方案中进行选择；决策者本身缺乏有关能力；评价所有的方案并选择其中最佳方案需要花费大量的时间和金钱，可能得不偿失。,第二节 决策过程,一、诊断问题（识别机会） 决策者必须知道哪里需要行动，因此决策过程的第一步是诊断问题或识别机会。实际状况与所预期状况的差异提醒管理者潜在机会或问题的存在。识别机会和问题并不总是简单的，因为要考虑组织中人的行为。,
5、评估机会和问题的精确度有赖于信息的精确程度，所以管理者要尽力获取精确的、可信赖的信息。 即使收集到的信息是高质量的，在解释的过程中也可能发生扭曲。 即使管理者拥有精确的信息并正确的解释它，处在他们控制之外的因素也有可能对机会和问题的识别产生影响。,二、明确目标 目标体现的是组织想要获得的结果。所想要获得的结果的数量和质量 都要明确下来，因为这两个方面都最终指导决策者选择合适的行动路线。 目标衡量的方法有很多种。 三、拟定方案 一旦机会或问题被正确的识别出来，管理者就要提出达到目标和解决问题的各种方案。,这一步骤需要创造力和想象力。管理者常常借助其个人经验、经历和对有关情况的把握来提出方案。 被
6、选方案可以是标准的和显明的，也可以是独特的和富有创造性的。 四、筛选方案 管理者起码要具备评价各种方案的价值或相对优势和劣势的能力。,五、执行方案 方案的有效执行需要足够数量和种类的资源作保障。将不可避免的会对各方造成不同程度的影响，一些人的既得利益可能会受到损害。此外，方案的实施需要得到广大员工的支持，需要调动他们的积极性。 六、评估效果 是指将方案实际执行效果与管理者当初所设立的目标进行比较，看是否出现偏差。,第三节 决策的影响因素,一、环境因素 （一）环境的稳定性 一般来说，在环境比较稳定的情况下，组织过去针对同类问题所作的决策具有较高的参考价值。 而在环境剧烈变化的情况下，组织所要做的
7、决策通常是紧迫的，否则可能被环境淘汰，同时过去的决策的借鉴意义也不大。,决策的影响因素概览：,（二）市场结构 当组织面对不同的市场结构时，决策的重点是不同的。 （三）买卖双方在市场的地位 在买方市场条件下或卖方市场条件下，决策的重点也是不同的。,二、组织自身的因素 （一）组织文化 在保守型组织文化中生存的人们受此影响倾向于维持现状，对任何带来变化的行动方案会产生抵触情绪，并以实际行动抵制。 而在进取型组织文化中生存的人们欢迎变化，勇于创新，宽容的对待失败。,（二）组织的信息化程度 信息化程度对决策的影响主要体现 在其对效率的影响上。信息化程度较高的组织拥有较先进的信息技术，可以快速获取质量较高
8、的信息；另外，在这样的组织中，决策者通常掌握着较先进的决策手段。 （三）组织对环境的应变模式 随着时间的推移，组织对环境的应变方式趋于稳定，形成组织对环境特有的应变模式。,三、决策问题的性质 （一）问题的紧迫性 如果决策涉及的问题对组织来说非常紧迫，急需处理，则这样的决策被称为时间敏感型决策。 相反，如果决策涉及的问题对组织来说不紧迫，组织有足够的时间从容应对，则这样的决策可被称为知识敏感型决策。,（二）问题的重要性 问题的重要性对决策的影响是多方面的： （1）重要的问题可能引起高层领导的重视，从而决策可得到更多力量的支持； （2）越重要的问题越有可能由群体决策，决策的质量更高； （3）越重要
9、的问题越需要决策者慎重决策，避开决策陷阱。,四、决策主体的因素 （一）个人对待风险的态度 人们对待风险的态度 有三种类型：风险厌恶型；风险中立型和风险爱好型。 （二）个人能力 决策者个人能力对决策的影响主要体现在： （1）决策者对问题的认识能力越强，越有可能提出切中要害的决策；,（2）决策者获取信息的能力越强，越有可能加快决策的速度并提高决策的质量； （3）决策者的沟通能力越强，提出的方案越容易通过； （4）决策者的组织能力越强，方案越易实施，越易取得预期的效果。 （三）个人价值观 个人价值观通过影响决策中的价值成分来影响决策。,（四）决策群体的关系融洽程度 如果决策是由群体做出的，那么群体的
10、特征也会对决策产生影响。此处仅考察决策群体的关系融洽程度 对决策的影响： （1）影响较好行动方案被通过的可能性,在关系融洽的情况下，较好的方案容易通过。 （2）影响决策的成本。在关系紧张的情况下，方案可能长时间议而不决，决策方案的 实施所遇到的障碍通常也较多。,第四节 决策方法,一、定性决策方法 以下几点是定性决策方法仍有用武之地的理由： （1）人们面对信息不完全的决策问题时，难以使用对数据依赖程度很高的定量方法。 （2）当决策问题与人们的主观意愿关系密切时，特别是当多个决策者意见有分歧时，需要定性方法或以定性方法为主的决策方法。,（3）当决策问题十分复杂，现有的定量分析方法和计算工具难以胜任
11、时，人们不得不进行粗略的估计和采用定性分析方法。 （一）集体决策方法 1、头脑风暴法 特点 是：针对解决的问题，相关专家或人员聚在一起，在宽松的氛围中，敞开思路，畅所欲言，寻求多种决策思路。,头脑风暴法的特点：倡导创新思维 2、名义小组技术 管理者先选择一些对要解决的问题有研究或有经验的人作为小组成员，并向他们提供与决策问题相关的信息，各自独立思考，提出决策建议，然后一一陈述，并投票，产生大家最赞同的方案，并形成对其他方案的意见，提交管理者作为决策参考。,3、德尔菲技术 该技术是兰德公司提出的，用于听取专家对某一问题的意见，运用这一方法的步骤 是： （1）根据问题的特点，选择和邀请做过相关研究
12、或有相关经验的专家。 （2）将与问题有关的信息分别提供给专家，请他们各自独立发表自己的意见，并写成书面材料。,（3）管理者收集并综合专家们的意见后，将综合意见反馈给各位专家，再次发表意见。若分歧很大，可以开会集中讨论；否则，管理者分头与专家联络。 （4）如此反复多次，最后形成代表专家组意见的方案。,（二）有关活动方向的决策方法 1、经营单位组合分析法 经营单位组合分析法是由波士顿咨询公司提出的。该方法认为，在确立某个单位经营活动方向时，应该考虑它的相对竞争地位和业务增长率两个维度。相对竞争地位经常体现在市场占有率上，它决定了企业的销售量、销售额和赢利能力；而业务增长率反映业务增长的速度，影响投
13、资的回收期限。,业务增长率,高,低,高,低,相对竞争地位,企业经营业务的状况被分为以下四种类型：,“瘦狗”型的经营状况带来很少的现金和利润，甚至可能亏损，应采取收缩甚至放弃的战略。 “幼童”型的经营状况需要企业做出选择：是投入大量的资金；还是忍痛割爱的放弃。 “金牛”型的经营状况为企业带来较多的利润，同时需要较少的资金投入，给企业带来大量的现金 “明星”型的经营状况代表着最高利润和最佳投资机会，企业需投入资金，扩大生产规模。,2、政策指导矩阵 政策指导矩阵方法是荷兰-壳牌公司创立的。该方法从市场前景和相对竞争能力两个维度分析企业经营单位的现状和特征，用一个3*3的类似矩阵的形式表示（其实，它不
14、是严格意义的3*3矩阵，只是分成了9个方格），如图，市场前景吸引力分为弱、中、强3种，相对竞争能力也分为了弱、中、强3种，一共分成9大类。,经营单位的竞争能力,强,中,弱,弱,中,强,市场前景吸引力,二、定量决策方法 （一） 确定型决策方法 确定型决策是指决策面对的问题的相关因素是确定的，从而建立的决策模型中的各种参数是确定的。 解确定型决策问题的方法 有线性规划，非线性规划，动态规划等等；还可以分为普通的连续型规划和整数规划；其他应用较广的还有网络优化等。,（二）不确定型决策方法 如果决策问题涉及的条件中有些是未知的，对一些随机变量，连它们的概率分布也不知道，这类决策问题 被称为 不确定型决
15、策。 常用的解不确定型决策问题的方法有以下三种：小中取大；大中取大；最小最大后悔值法。,（三）风险型决策方法 如果决策问题涉及的条件中有些是随机因素，它虽然不是确定型的，但我们知道他们的概率分布，这类决策被称为风险型决策。 解决风险决策常用的一个目标是使期望收益最大化。 最大期望收益准则可以看作最大期望效用准则的特例。 面对多阶段的风险决策问题时，常采用决策树的方法。,三、计算机模拟决策方法 模拟 是一种通过产生随机数的实验来求解随机问题的技术，又称蒙特卡罗方法。计算机模拟所用的模拟系统是利用计算机程序和软件实现的。 四、决策模拟训练 （一）企业竞争模拟及软件介绍 （二）企业竞争模拟的组织与特点,