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1、联想集团的战略选择,一、公司简介,联想集团成立于1984年，是一家以研究、开发、生产和销售自有品牌的计算机系统及其相关产品为主，在信息产业领域内多元化发展的大型企业，是国家120家试点大型企业集团之一和国家技术创新试点企业集团之一。联想集团的建立与成长，经历了以下几个战略发展阶段：,1.起步阶段（1984年-1988年）。 2.国际化战略阶段（1988年-1994年）。 3.一体化战略阶段（1994年-1999年）。 4.多元化战略阶段（1999年-2003年）。 5.战略并购阶段（2004年至今）。,二、企业的使命和目标,（一）企业定位 联想从事开发、制造及销售最可靠的、安全易用的技术产品。
2、 我们的成功源自于不懈地帮助客户提高生产力，提升生活品质。 （二）企业使命为客户利益而努力创新 创造世界最优秀、最具创新性的产品 像对待技术创新一样致力于成本创新 让更多的人获得更新、更好的技术 最低的总体拥有成本（TCO），更高的工作效率,（三）企业核心价值观 成就客户我们致力于每位客户的满意和成功。 创业创新我们追求对客户和公司都至关重要的创新，同时快速而高效地推动其实现。 诚信正直我们秉持信任、诚实和富有责任感，无论是对内部还是外部。 多元共赢我们倡导互相理解，珍视多元性，以全球视野看待我们的文化 （四）公司愿景 .以产业报国为已任，致力于成为一家值得信赖并受人尊重，在多个行业拥有领先企
3、业，在世界范围内具有影响力的国际化控股公司。,三、战略分析内部环境和外部环境,（一）、内部环境分析SWOT分析 SWOT分析是在产业竞争力评价的基础上，通过对产业自身条件的优势与劣势的深入总结及其发展环境中的机会和挑战进行分析，使其更加充分地发挥其优势和化解弱点，并且抓住机会，规避风险。 1.优势。联想在IT产业发展过程中的优势还是显而易见的：销售模式优势、品牌优势、规模优势、成本优势、差异化优势、聚集优势。 2.劣势。联想仍然只是一个区域性的品牌；盈利能力在相当程度上受制于上游供应厂商；销售模式单一；把握顾客的能力不够。 3.机遇。随着全球经济文化的不断发展，信息化的进程也不断深入。从互联网
4、到无纸化，从远程通讯到数字家庭的应用，IT已经越来越成为人们生活中必不可少的。作为根植于中国的头羊，联想所处的产业面临发展高速期。 4.挑战。发展定位不够明确；市场竞争日益加剧；进入WTO后 国外企业的竞争能力进一步加强；成功加入奥运TOP计划，联想面 临极大的挑战。,（二）、外部环境分析PEST分析,宏观环境又称一般环境，是指影响一切行业和企业的各种宏观力量。主要包 括政治、经济、社会、法律、科技、文化六个方面。 1.政治环境。联想的政治背景雄厚并且现在社会政治局面非常稳定。在国家政策提出“将信息产业做大做强”的号召下，我国的政治环境对联想集团的国际化路线更是百利而无一害。 2.经济环境。进
5、入2010年，中国宏观经济环境和电脑行业本身均出现了一定变化，同时地震、水灾等一系列不可预知的突发事，令发展平稳的电脑连锁行业出现了一丝波折。但电脑市场整体增长趋势的基本面并没有发生变化。 3.技术环境。我国在电子技术领域属于本土的自主研发能力还比较弱。但随着本土各大型企业的国际化进程，收购、兼并国际知名高科技企业或业务部门，直接吸收国际领先技术，使得我国现有技术环境得到长足进步。 4.社会环境。我国现阶段人民生活水平不如发达国家，对于高科技产品的消费能力还有待提高；我国的人口基数庞大，未来市场消费潜力巨大。 5.文化环境。城市化进程稳中趋快，人们对计算机网络知识的接受程度越来越高，进而带动电
6、脑消费需求的上升，个人电脑的使用在城镇市场开始进入普及阶段。 6.法律环境。中国政府在鼓励IT行业发展方面相继制定了有关的政策法规。2003年的政府采购法及2004年的电子签名法，必将带动政府信息化建设的快速推进。2005年，信息技术产品所涉及的251个税目将全部实现零关税，这给国内计算机产业既带来机遇同时也带来了严峻的挑战。,四、联想集团的战略分析与选择,（一）、集团总体战略从多元化战略到专业化战略,志勤美集科技物流公司,IT,地产,投资,其他,1、联想多元化历程 从2001年开始，联想开始向多个不同业务发展，希望从中找到新市场，从而打入全球500强行列。联想选择了与计算机相关的三个业务互联
7、网、IT业务和手机业务作为联想多元化的三个重点。 （1）互联网 由1997至2000年，中国内地的互联网用户数目不断上升，2000年达到1600万以上，这为联想带来一个庞大的市场。另外，电话费、上网费等电信资费的不断下调，也让联想看好互联网的发展潜力，并做出以下的收购行动（1） 2000年8月，联想入股嬴时通，取得其40%的股权。（2）2000年12月，联想与新东方合作，成立新东方教育在线。 （3）2001年6月，联想与美国在线（AOL）合作，合资运营FM365网站。,（2）IT业务 中国市场的IT业务发展潜力也非常惊人。2000年的市场总值为8.4亿美元，著名IT研究公司Gartner预测，
8、到2007年，中国的IT服务市场将有270亿美元之大。中国的IT服务市场在短短7年间会有超过30倍的增长，其发展潜力也吸引了联想的投资。 联想自2002年开始发展IT业务，并做出以下投资（1）2002年3月，以5500万港元收购了汉普咨询公司51%的股权。（2）2002年4月，以2333万收购智软计算机开发有限公司。（3）2002年12月，以6000万收购中望系统服务有限公司。,（3）手机业务 2001年的中国手机市场有1.5亿以上的移动电话用户，而手机销量是4655万部。中国的手机普及率虽然只有11.2%，比一般发达国家的30%远远落后，但联想亦看中手机业务的庞大发展空间。因此，联想于200
9、2年投入9000万，与厦华电子股份有限公司合资建立了联想移动通信有限公司。,2、多元化进程的失败,综观以上三个多元化的领域，可见每个都是很有潜质的项目。可是经过3年后，其营业额没有因为多元化的实施而有明显的增长，税前盈利不升反跌。既然市场对联想的多元化给予很大的支持，到底为何仍会失败？ （1）互联网业务：进退失据 2000年初，联想电脑的市场占有率增长开始持平，国内计算机市场增长亦开始放缓。在国内同业竞争日益激烈，各PC生产商和经销商均采取降价倾销的策略以维持其市场占有率。另一方面，中国加入WTO后，逐渐减少外资企业进入国内市场的限制，来自戴尔、惠普和IBM等国际知名商业企业的竞争压力日益增加
10、。,在联想实施其三年计划期间，联想电脑的市场增长远远落后于大市，其主要原因在于联想把大部分的人力、物力和资金投放于其他业务上，因而忽略了国内电脑消费市场的变化，不能及时做出相应策略，引致其电脑市场占有率不但没有上升，反之有见顶下降的趋势。 联想因互联网的失败而于其他投资方面变得顾忌；另一方面，联想开展新业务的同时，并没有稳守本身的电脑市场，形成进不锐，守不稳的局面，令联想陷入进退失据的处境。,（2）IT业务：目光短浅,联想多元化的第二个失败原因是目光短浅，这主要表现在联想的IT服务方面。联想在2001年首次涉足IT业务，联想与华凌签订了300万元人民币合约为其发展ERP系统。当时市场对此反应十
11、分理想，累计超额收益率大幅上升，这促使联想开始进军IT服务业。 联想自2002年进军IT服务后，该新业务范围一直亏损， 2002年录得6140.5万元人民币亏损，2003年亦亏损了5800.9万元人民币。而在2004年，仅上半年度便亏损了4040万元人民币。 服务转型是需要长时间及高投入的。但联想却因IT服务既不能达成短时间内增加营业额的目标，又处于亏损状态，未能等到IT服务业转亏为盈，就将之置于了次要位置。,（3）手机业务：前途未卜,联想的多元化业务的整体盈利表现让人失望，但撇除整体，单看个别业务，便可发现联想多元化的业务中仍然有比较可取的领域。 其实，联想的手机业务可算做得比较平稳。首先，
12、手机及计算机的销售模式比较相近。联想大可利用本身完善的销售网售卖手机，在销售渠道上与PC业务达到协同效果，增加手机在市场上的销售覆盖面。再加上联想于PC积累的物流管理经验同样可应用于手机业务上，使手机由运送到出售一开始已经有了一个很大的优势。其次，随着3G的发展及普及，融合数据及话音等高端技术将是手机未来发展的大方向，作为国内及亚洲的计算机巨人，联想在这方面的技术上有着相关应用的优势。当然，目前联想的手机业务盈利还是太少，至于成功与否，还要看日后的发展。,3、重归PC：联想收购IBM,检讨过三年计划后，杨元庆于2004年曾说：PC作为核心业务，其回报源源不断，是我们营收、利润和核心竞争力的源泉
13、，如果没有这个源头，整个联想都会面临很大风险，就更不用谈发展新业务、孵化种子业务了。从这句话可见联想领导班子重新确认了PC主业对联想的重要性。事实上，市场一直支持联想PC主业的发展。当联想2001年和LG、飞利浦合作生产LCD显示器以及2003年与Intel合作研发中心，均得到了市场的肯定，累计超额收益率上升。 正如杨元庆所说，PC主业一直为联想提供增长稳定的营业额及盈利，PC主业是联想的源泉，有助联想日后发展其他业务。作为回归PC的重要一环，2004年12月8日，联想宣布以12.5亿美元收购IBM的PC业务，IBM的PC业务营业额在2003年达到120亿美元，收购后联想的PC业务将位列全球第
14、三。,联想此举，无疑也是想借IBM在国际化的地位，提升联想本身在国际的知名度。完成此次交易并购，海外市场便成为联想的总营业额的重要一员，由不足2%一跃至81%，成为名副其实的国际化的联想。IBM个人计算机业务的加入亦大大提升联想的总营业额，不仅能达到600亿的目标，更有望有1100亿人民币的骄人成绩。由此看来，联想的这次收购似乎是明智之举。,（二）竞争战略差异化竞争战略分析,作为市场领先者，联想为了有效地保持和扩大市场份额，在其生产成本与竞争对手相比无明显优势的情况下，采取的竞争战略是典型的差异化战略。联想根据企业自身的情况、总体战略目标、目标市场情况等因素选择了以技术创新的产品差异化、以服务
15、转型的服务差异化以及塑造品牌的差异化。其获取差异化优势的途径主要有： 1 、树立独特的品牌形象 2、技术创新，塑造产品差异化 3、服务创新，为用户提供优质周到的服务 4、注重环保意识，引领消费时尚,5、联想差异化竞争战略的优势及劣势分析 （1）联想差异化的优势 联想以不断创新，对变化的市场环境和顾客期望做出及时反应，先于竞争对手将差异化的产品推向市场，树立起联想良好的品牌形象，从而增加顾客的感知价值，使联想提高产品市场占有率，获得更多利润。通过差异化战略，联想构筑在市场竞争中的进入障碍，有效地抵御其他的竞争对手的攻击。联想产品的独特功能如因特网电脑的“一键上网”、“网际飞梭”、“一键恢复”等由
16、于技术含量高，构成技术壁垒，很难被竞争者模仿，因而竞争者很难轻易打入联想所占据的目标市场。通过差异化来扩大市场的份额，联想针对中学生开发的“未来先锋”电脑，针对老年人开发的“天乐”电脑等，实际上是开拓新的细分市场。 联想电脑由于品牌优势使得联想在与经销商的关系上明显居于主导，降低经销商的讨价还价能力。由于联想的市场领先地位的确立，导致采购量的增加，减弱供应商的议价能力。顾客的忠诚和技术领先构成较高的进入壁垒，赢得顾客忠诚，在面对替代品威胁时，联想也处于更加有利的地位。,（2）联想差异化战略的劣势 扩大差异化，必须会导致成本的增加，如增大科研费用等，提高联想电脑的售价，这就存在风险。只有当扩大差
17、异化所增加的感知价值超过因成本核算提高所造成的损失时，这种战略才能算成功。另外竞争对手可能会模仿联想的产品特性，导致不能持久维持产品差异化。,（三）、职能战略,1.财务战略。联想集团于1994年在香港联合交易所挂牌上市，成功上市为联想积聚了大量的资金。2001年3月7日下午，联想在香港正式宣布计划将神州数码分拆上市。这又使联想在股票市场尝到甜头的表现。 2.营销战略。联想的营销战略是数量和品种的大规模营销战略。由于产品的相关性很强，联想可以充分利用其完整的销售渠道销售不同的计算机信息产品，从而使成本降低。 3.人力资源战略。柳传志有一句名言:“办公司就是办人”。这里面包含了他的一个基本管理信念:公司不是由钱或技术之类的东西组成，而是由人组成的；公司就是人。基于这个信念，联想发展了延续至今的著名的“入模子”培训和管理培训。,五、结论,从上面对联想战略的分析我们可以看出，联想的战略是很成功的。但作为中国信息产业的顶级高科技企业，联想的战略又是不完美的。为确保联想集团IT产业的发展沿着战略规划的预定轨道运行，集团需要对目前制约IT产业发展的要素进行调整和优化，建立完善的战略实施保障体系，为集团IT产业的发展营造良好的宏观和微观环境。,联想集团有限公司,小组成员；蒲炫伶、李悦、曹松琦、蒋新华,2013年3月12日,