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1、第五章 公司战略,游 戏 A,游戏A结论,能力界定 是专注还是多元,本讲重点,专业化:可能包括密集和一体战略 多元化,公司战略类型,成长型战略：企业增长的方式 稳定型战略：环境变化不大时适用 收缩型战略：逐步撤退型战略 贡献： 企业成长是主题 专业化还是多元化？,核心能力,企业成长,核心能力企业内扩张,核心能力企业外扩张,密集型战略,一体化战略,多元化战略,市场渗透,市场开发,产品开发,前向一体化,后向一体化,横向一体化,相关多元化,不相关多元化,企业并购,虚拟组织,战略联盟,企业成长战略位置图,内部创业,彭罗斯（Penrose）在其企业成长理论中指出： 企业的成长包括数量的增加（increa
2、se in amount）、边界的扩大（increase in size）与质量的提高（improvement in quality）。 企业成长的三种常见方式是：技术创新成长、规模经济与范围经济成长、多元化成长。 请同学们务必抽时间精读彭罗斯（E.Penrose）的名著企业成长理论中的有关论述,成长的类型 密集性成长指企业在原有生产范围内充分利用在产品和市场方面的潜力来求得成长发展,第三层面 创造有生命力的未来业务的机会,第二层面 发展新兴业务,第一层面 拓展并确保核心业务的运作,时间,利润,战略管理三层面分析法,案例：海尔集团 海尔集团三个层面同时管理图,时间,利润,第三层面 生物制药技术
3、 成立数学科技发展公司 与北京航空大学成立软件公司 投资9000万购得80%青岛第三制药厂的所有权,第二层面 家电多角化 空调、洗衣机、 信息家电（电视机、手机等）,第一层面 电冰箱、强大品牌、市场占有率高、利润良好，尽管近年利润率有所下滑,市场,密集性增长的主要形式 以电力公司为例,（经营风电力）,（粉煤灰、渣等再利用）,（开发房地产）,（经营电力/ 峰谷电）,一体化战略专业化 分为“横向”和“纵向”。 企业充分利用自己在产品、技术、市场上的优势，根据物资流动的方向和交易费用的大小，使企业不断地向深度和广度发展的一种战略。,电力制造企业,另一企业,一体化战略的形式,后向,前向,供电公司,供应
4、原料（煤）,最终购买者,横向,纵向一体化,原材料供应,企业的边界： 以一个大型火力发电企业为例,煤 矿 供汽公司 供电公司,给水站,给煤站,气体部门,水务部门,给氢站,企业边界,锅 炉,汽轮机,发电机,自用电,一体化战略实施的动因全球研究,1、获得经济利益之一 表现规模经济，控制供应链 2、获得经济利益之二 交易成本节约,一体化与专业化关系 企业发展经历的： “单一经营 多元发展 专精多元专精” 的循环演化过程,郭斌友情提示： 思考巨人集团的变迁： IT 巨人大厦和脑黄金 脑白金 资本运作,多元化（多角化，多样化）战略 理由：追求成长及降低、分散经营风险，说法有三： “不要将全部鸡蛋放在同一个
5、篮子里”，但Intel的葛洛夫却更欣赏马克吐温的说法：“把所有鸡蛋都装进一个篮子里，然后看好那个篮子”。所谓的“通百艺不如精一业”。 捡到篮子里的未必是好菜。凯恩斯投资的艺术“人们只知道把鸡蛋放在不同的篮子里，却不知道哪个篮子底下有洞”。我们的建议是：可以多元化、趋同化，但不要僵化。 “装鸡蛋的篮子本身也需要钱”，本来希望 “东方不亮西方亮”或者“东方亮了再亮西方”，搞得不好可能“东方与西方一片暗”。,成长阶段,资料来源：厄威克弗莱姆，1998,英国前200家公司的多元化演变，1950一1990,问题：要不要多元化,案例：格兰仕集团的成长历程,19781992年：创业 梁庆德筹办羽绒制品厂，以
6、手工操作洗涤鹅鸭羽毛供外贸单位出口， 1979年产值4681万元。 1983年，合资兴建的华南毛纺厂，引进日本最新型号的粗梳毛纺生产线，年产量300吨，次年扩至600吨，主要产品供出口，年产值300多万元。 1987年，又成立两家合资企业生产羽绒服装和羽绒被直接出口，年产值超过亿元。 1990年，公司全面实行现代企业制度改革； 1991年，合资设立华诚染整厂。业务包括原白色兔毛纱出口、染色纱出口、纱线染色加工、羽绒被、服装等。同时，格兰仕牌羽绒被、服装开始内销 1992年6月，更名为广东格兰仕集团公司，年产值达100亿元人民币,19921997 ：转向。微波炉,1991年，决策层认为羽绒服装及
7、其他制品前景不佳，应从现行业转移到一个成长性更好的行业。 经过市场调查，初步选定家电业为新的经营领域（广东顺德及其周围地区已经是中国最大的家电生产基地）；进一步地，格兰仕选定小家电为主攻方向（当时，大家电的竞争较为激烈）；最后确定微波炉为进入小家电行业的主导产品（当时，国内微波炉市场刚开始发育，生产企业只有4家，其市场几乎被外国产品垄断）。 从上海无线电18厂聘请了5名微波炉高级工程师。以创业10多年的资金积累，从东芝引进具有90年代先进水平的自动化生产线，并与其进行技术合作。 1993年，格兰仕试产微波炉1万台，主业转向家电制造。,续前表,国家宏观经济调控。1994年公司进行股份制改革。建立
8、现代治理机制。建立销售网络。 1995年，格兰仕微波炉销售量达25万台，市场占有率为25，居中国市场第1位。（蚬华公司因惠而浦收购整合波动。） 1996年8月，在全国范围内打响微波炉的价格战，占据中国市场的34.7。1997年10月，第2次大幅降价，市场占有率达476。,1998年：产品多元化、国际化,战略：通过国际化与多元化，实现全球市场小家电多项冠军。 1999年1月，结束最后一项轻纺产业，成功转型为家电集团。增加电饭煲、电风扇。2001年投资20亿进入空调业，主打不锈钢豪华空调。 利用欧盟对韩国微波炉产品进行反倾销的机会，大举进入欧洲共同体市场。成立北美分公司和并设立微波炉研究所。聘请国
9、际财务顾问 全年销售额达296亿元，微波炉销售量达600万台，国内市场占有率为67.1，欧洲市场占有率达25。2003年成为空调出口四强之一。,战略：,利用合资，鼓励出口贸易、加工贸易政策 主攻细分市场，成功转型。 实施相关多元化，获得巨大成功,多元化的动因 1、范围经济：当两种或更多的经营业务在集中管理下运作比作为独立的业务进行运作花费更少时就存在范围的经济性。 2、分散风险： 投资组合理论（但不定对，如500万进入股票，不可能分散的）,多元化的前提 必须是自身主业做强后，才考虑 先专业后多元（巨人的成败）,多元化经营战略的分类 根据现有事业领域和将来事业领域之间的关联程度，可以分为： (
10、1 ) 同心多元化：以技术为核心/增加产品线 ( 2 ) 水平多元化：以市场为核心增加产品类别 ( 3 ) 复合多元化（不相关业务）：完全跨行业,本田产品的共同核心：汽油发动机技术。 技术和生产能力转移、共同品牌产生的范围经济。,汽车销售中的“苏宁模式” 水平多元化,南京苏宁环球汽车城开业不到半年，即以鲜明的特色、准确的定位和独到的经营理念在业界引起很大反响。 苏宁将家电营销方面的经验引入汽车业。 作为中国首家汽车大4S商城：3万平方展厅，地区一级销售商扎堆营销，将大卖场和4S服务店结合在一起。方便了顾客询价、汽车咨询，也便于集中品牌宣传，销售服务，车友俱乐部。,案例：海尔集团 海尔集团三个层
11、面同时管理图,时间,利润,第三层面 生物制药技术 成立数学科技发展公司 与北京航空大学成立软件公司 投资9000万购得80%青岛第三制药厂的所有权,第二层面 家电多角化 空调、洗衣机、 信息家电（电视机、手机等）,第一层面 电冰箱、强大品牌、市场占有率高、利润良好，尽管近年利润率有所下滑,专精（业）化与多样化战略的关系,能否识别出优质业务？多元经营业务种类多少为宜？是否具备相应的资源与能力？面对不同的环境、使命、实力组合情况，应有不同的解答。 需考虑环境不确定性、资源能力及发展阶段，这涉及企业目标定位问题。如：市场快速变化、很难预测时，适当多元经营也许有助于分散风险。 企业发展经历的是一个“单
12、一经营 多元发展 专精多元专精”的循环演化过程，没有多元经营难以产生业务领域突破，没有专精发展难以形成企业特色。,结论：“知人者智，自知者明”。 战略决策一定要以资源为核心，应当充分认识自我 本章关键要素 专精多元专精,稳定型战略,1无变化战略 No Change Stratege 是一种没有战略的战略； 过去经营相当成功，内外环境无重大变化；不存在重大经营问题。 2维持利润战略 Profit Strategy 在经济形势不太景气时采用渡过暂时难关，忽略长期利益。 如美国铁路业60年减少维修、保养，70年代状况恶化。 3暂停战略 Pause strategy 快速发展后采用暂停，有充分时间重新
13、优化资源配置，积累能量。 4谨慎实施战略 ProceedWithCautionStrategy,公司战略选择的分析工具,BCG矩阵中的业务组合重构图,关键在于各部分业务组合的有机匹配与长短期盈利性的平衡。,明星（发展）,问题（发展或放弃,瘦狗（放弃）,金牛（维持）,投资/成长,收获/放弃,选择/盈利,图 通用电气公司多因素业务经营组合矩阵,D,E,G,F,A,B,C,1,2,3,4,5,4,3,2,1,行业吸引力,高,中,低,业务实力,市场份额,高,中,低,行业/产品生命周期,导入期 最早的进入者，产品的价格很高而表现不佳,成长期 开始吸引竞争， 为增长市场中的份额而战,成熟期 出现价格战，一
14、些竞争者退出，赢得市场份额困难,衰退期 大多数投资者开始缩减投资，有一些退出,时间,销售额,行业/产品生命周期各期间的特点,导入期,成长期,成熟期,衰退期,竞 争,风 险,少量公司,进入 许多竞争者 许多兼并和意外事件,价格竞争 淘汰 私有品牌增多,退出少数竞争者,高风险,因为增长可以风险，所以可以冒险,周期性品牌出现,毛 利 和 净 利,高价格，高毛利 低净利 价格弹性不如成熟期高,高毛利 净利最高 适当的高价格，比导入期低 抗萧条能力高 较好的收购时机,价格下降 净利润较低 毛利较低 代理商毛利低 市场份额及价格结构的稳定性增强 收购环境较差出售公司困难，价格和毛利最低,低价格，低毛利 价格下降 在衰退后期，价格可能上扬,总 体 战 略,扩大市场份额的最好时机 研究开发、工程技术是重要职能,改变价格和质量形象非常重要 市场营销是关键职能,不利于增加市场份额的时机，特别是市场份额占有率低的企业 竞争成本是关键因素 不利于改变价格和质量形象 市场营销有效性是关键,成本控制是关键,工具分析的作用,寻找核心竞争力,