上汽并购双龙案例分析PPT.pptx

1、上汽集团并购韩国双龙上汽集团并购韩国双龙案例分析案例分析小组成员：S1318W1052 刘秋亚 S1318W1019 董敏案情简介案情简介目录目录一二三四五并购动因并购动因并购结果并购结果教训与启示教训与启示 并购失败的跨文化分析并购失败的跨文化分析一、案情简介一、案情简介1 1上海汽车工业上海汽车工业总公司（中国）总公司（中国）双龙汽车公双龙汽车公司司(韩国韩国)并购方并购方被并被并购方方5900亿韩元（约41亿）元人民币48.9%股权次年通过证券市场交易，增持至51.33%股权（绝对控股）并购原因：上汽集团缺乏研发能力被并购方：韩国双龙汽车公司1988年1991年双龙汽车推出SUV型汽车推

2、出高级房车代表作CHAIRMAN，成为韩国史上最畅销的高级房车。率先投身于柴油发动机研发，自主研发新一代的柴油引擎技术，具有世界级水平的柴油发动机技术。双龙汽车推出了一款四排坐椅、11座的 MPV“Rodous”，震惊全球车坛1997年1999年与奔驰公司签订技术合作协议，取得动力系统、生产组装技术百分之百的转移，在短时间内便获得技术上的重大突破，发展成为综合性的汽车制造企业。2004年并购背景并购背景04年左右，面对国内外市场的激烈竞争，韩国各汽车企业遇到了前所未有的困难，进入结构调整的时期。在短短的几年内，韩国汽车企业先后被国内外企业并购，形成了新的市场格局。独自经营的双龙汽车公司在陷入债

3、务泥潭后也面临着被出售的命运。现代汽车美国通用汽车法国雷诺 汽车起亚汽车大宇汽车三星汽车双双龙龙 19971997年亚洲金融危机来年亚洲金融危机来袭，双龙资金链断裂，袭，双龙资金链断裂，因资不抵债而被大宇收因资不抵债而被大宇收购。购。19991999年，双龙汽车母公司年，双龙汽车母公司大宇集团被大宇集团被800800亿美元债亿美元债务压垮后进入破产程序，务压垮后进入破产程序，双龙汽车公司分离出来后双龙汽车公司分离出来后经过债转股与业务重整，经过债转股与业务重整，成为独立的上市公司。成为独立的上市公司。同年由于经营不善，双同年由于经营不善，双龙汽车公司的债权债务龙汽车公司的债权债务出现严重倒置自

4、出现严重倒置自19991999年年双龙汽车公司债权团便双龙汽车公司债权团便探讨向海外出售股权，探讨向海外出售股权，以便收回其投入的资金。以便收回其投入的资金。20032003年下半年，双龙汽年下半年，双龙汽车公司债权团加快了出车公司债权团加快了出售双龙汽车公司股权的售双龙汽车公司股权的步伐，邀请海外企业前步伐，邀请海外企业前来投标，从中遴选合适来投标，从中遴选合适的购买对象。的购买对象。鼎盛时期曾达到年产汽车20万辆，占韩国汽车市场份额近10%。就是这样一家以生产高级休闲车为主的知名企业，97年以来，却一直处于危机状态。99年12月，双龙汽车公司负债达3.44万亿韩元（约合30亿美元），自有资

5、本滑到负613亿韩元（约合5330万美元）美国通用、法国雷诺、雪铁龙、中国上海汽车集团、中国蓝星集团以及印度的塔塔集团等均表达了参加竞标的意向04年7月28日，正式签署收购备忘录10月28日，签订正式的买卖合同，以五亿美元购48.92%股份05年成为绝对控股的大股东，股份 51.33%03年9月28日，上汽决定正式参与收购双龙汽车公司12月11日，递交投标书并并购过程程二、并购动因l 获得核心技术，增强自主研发能力l优化产品结构l利用双龙，走向国际化l获得规模效应和协同效应三、并购后果并购后双龙的发展并非一帆风顺。双龙工会的强势举世闻名，多次举行罢工使得双龙的重组计划无法得到正常实施。2009

6、年1月9日，双龙申请法院接管，上汽正式放弃对双龙的经营权。2009年2 月6 日，韩国法院批准双龙的破产保护申请，正式启动双龙“回生”程序。这在一定程度上意味着上汽对双龙的并购失败。主要财务数据主要财务数据并购结果分析并购结果分析上图上汽和双龙并购后，双龙的盈利情况。双龙被收购后，只有2007年实现了0.13亿美元的微利，2005、2006、2008三年的亏损达到了4.01亿美元，双龙不仅没有成为上汽“现金牛”，其自身的运营都会有一定的困难。双双龙销售收入与利售收入与利润图（单位：位：亿美元）美元）上汽和双上汽和双龙销售量（售量（单位：万位：万辆）上图是上汽和双龙从2003年到2008年的销量

7、图。双龙的销量一直徘徊不前，而且2008年由于罢工及市场等原因，更是达到了9.22万辆的新低。上汽虽然每年销量都有一定的增长，但其增长速度趋缓。股价变动股价变动双双龙汽汽车股价股价图（单位：位：韩元）元）2004年10月28日上汽以每股1万韩元收购双龙汽车48.92%股权，并购双方都表示对未来充满信心，但并购后双龙股价持续下跌。进入2005年后第一季度双龙的上佳表现让投资者刮目相看，股价开始不断上涨。但由于各种原因双龙股价在2006年开始下跌，到“玉碎罢工”左右，股价跌倒低谷。罢工的顺利解决虽然使股价开始上涨，但在其后的半年内，股价一直徘徊不前，未出现大的增长。虽然2007年上半年双龙实现盈利

8、但双龙的股价距上海收购出价还有很大的一段距离。从销量下滑、经营困难，到破产危机，再到申请法院托管，下一步双龙可能就是破产。这是一个惨痛的教训。4年前，一个价值5亿美元的企业，4年后可能分文不值，上汽用40亿买了个教训。教训告诉我们，并购有风险，投资要谨慎。2008年12月双龙爆发经营危机，资金缺口巨大。上汽提出的重组谈判遭到了工会的拒绝。此时，面对现金流短缺、工会反抗、市场需求下滑和管理失控等问题，上汽不得不同意双龙申请破产保护。2009年1月9日。双龙汽车公司正式向韩国法院申请破产回生程序。据了解，韩国的“回生”程序类似于西方的申请破产保护。换句话说，如果双龙的棘手问题依然得不到各方协商后

9、妥善解决。公司将由此进入破产清算阶段，上汽也为此交出昂贵学费。至此，轰动一时的上汽收购双龙也以失败画上了句号。上汽如何失去对双龙的控制权上汽如何失去对双龙的控制权四、并购失败的跨文化分析 从跨文化的角度，我们可以把此次并购失败的原因归结为上汽对双方的文化差异认识不够。我们可以从中韩的国家文化差异、商业文化差异和双龙汽车的特殊文化三个角度分析上汽并购双龙失败的原因。中韩两国的国家文化差异维度度中国中国韩国国权利距离权利距离上下级距离更小上下级距离更大，有明显的阶层概念不确定性规避不确定性规避习惯在交流场合使用模糊词汇追求绝对真实的东西，对于不确定的、模糊的东西抵触强烈个人主义个人主义/集体主义集

10、体主义个人主义倾向不断加大集体主义保留得更为完整男权主义男权主义/女权主义女权主义男权主义更倾向于女权主义，更加崇尚和谐，重视民主决策长期取向长期取向/短期取向短期取向看重长期承诺，愿意为长期收获放弃短期利益对短期利益更为看重，不相信长期承诺上汽在对待两国文化差异的失误l含糊的措辞含糊的措辞面对双龙方面的担心，上汽总裁承诺将确保双龙汽车管理层和工人的职位，表示目前没有转移设备到中国生产的计划，将维持双龙汽车在韩国生产。“目前”这个措辞明显含糊。l以中长期规划方式平息罢工以中长期规划方式平息罢工上汽面对双龙工会的罢工，一次又一次地进行妥协，以制定中长期规划等方式平息罢工，但是由于韩国人对短期利益

11、较为看重，不相信长期承诺。因此上汽这种行为是以中国人的眼光办事，而未考虑到韩国文化的特点。中韩两国商业文化的差异 差异表现差异表现中国中国韩国韩国业绩评价和职务业绩评价和职务提拔提拔论资排辈现象较轻注重论资排辈公会势力公会势力公会只是摆设公会强势雇员观点的表达雇员观点的表达不介意在正式场合表达自己的观点雇员不善于在正式会议上表达自己的观点，尤其是反对意见对待非国货的态对待非国货的态度度对非国货没有抵触情绪，甚至颇为青睐民众向来只对国产货青睐有加，而对非国货则有着天生的抵触情绪上汽在对待两国商业文化差异上的失误l 辞退苏镇琯，提拔崔馨铎破坏了韩国商业文化上历来 的论资排辈传统l只注重与韩国政府与

12、公众搞好关系，而与工会的沟通比较缺乏，对本厂职工的亲近和关怀也相对有限l忽视了非正式场合与职工的交流，没有建立有效的上 下级互信关系对双龙本身的企业文化不了解l对自治的渴望l对股东不易产生信任l对“圈内人”和工作业绩的认同双龙独特的企业文化上汽的失误l轻易地停止了收购前双龙汽车内部开展的“精英创新活动”l没有兑现合同中的投资双龙的承诺l海外技术平台的战略定位令双龙内部反感和排斥l解雇了曾挽救双龙的苏镇琯l派去的管理者缺乏跨国经营经验五、教训与启示“跨国并购，文化先行”l做好并购前的文化评估 l文化整合的开展要实行差异化原则，对不同的文化层 次采取不同的态度 l建立并购企业的共同愿景 l并购后要尽快执行文化整合计划 l开展跨文化培训以提高管理者的跨文化意识和跨文化 沟通技能 l保持和工会、员工持续、坦率的沟通 谢 谢 观 赏！