领导.ppt

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1、1,领导,本讲内容 领导的含义 领导理论 激励 沟通,2,领导者和管理者的区别,“伟大的领导者是一种特有的艺术形式，既需要超群的力量，又需要非凡的想象力。尽管领导需要技术，但领导远远不是有技术就行人们可以被道理说服，但要用感情感化。领袖必须既能说服人们，又能感动人们。管理者考虑的是今天和明天，领袖必须考虑后天。经理代表一个过程，领袖代表历史的方向。因此一个没有管理对象有管理者就不成其为管理者，但是一个领袖即使失去了权力，也能对其追随者发号施令。” 尼克松领导者,3,领导者和管理者的区别,4,领导的概念,领导：对组织内的个体和群体行为进行引导和施加影响的活动过程，目的在于使个体和群体能够自觉自愿

2、且有信心地为实现组织的既定目标而努力,5,领导的实质,管理者根据组织的目标和要求，在管理过程中学习和运用有关的理论和方法，以及沟通、激励等手段，对被领导者施加影响力，使之适应环境的变化，以统一意志、统一行动，保证组织目标的实现,6,领导影响力的来源,正式/职位的权力position power，是权力性影响 奖赏权力，强制的权力，合法的权力 源于职位、传统、资历 个人/非职位的权力Personal power： 专家的权力：个人通过别人需要的知识、经验或消息来影响别人行为的能力 榜样的权力：利用别人对自己的认同而影响他们行为的能力 源于性格、知识、能力、情感,7,领导素质,领导个人素质： 思想

3、素质 业务素质 身体素质 领导群体素质： 年龄结构 知识结构 能力结构 专业结构,8,领导工作的原理,指明目标原理 目标协调原理 直接管理原理 沟通原理 激励原理,9,领导性格理论： 有效的领导者可从其个人性格特征中识别 领导行为理论： 有效领导者以其特殊的领导作风区别于其他领导者 领导权变理论 有效的领导者不仅取决于其行为方式，还取决于其所处环境,领导理论,10,有效的领导者可从其个人性格特征中识别 吉赛利 管理才能探索八种个性、五种激励特征,领导性格理论,11,吉赛利研究结论,领导性格理论,12,有效领导者以其特殊的领导作风区别于其他领导者 领导连续统一体理论 领导风格理论 利克特四种管理

4、模式 “双中心”理论 管理方格图,领导行为理论,13,美国 Robert Tannenbaum和Warren HSchmidt 吉赛利研究结论 一个适宜的领导方法取决于环境和个性,领导连续统一体理论,14,勒温 领导按其风格分为:专制式,民主式,放任式 三种极端的工作作风并不常见,大量领导者处于两种极端之间的混合型,领导风格理论,15,皮尔卡丹是举世闻名的时装设计师,又是杰出的企业家.他精力过人,设计、生产、经营、人事等一切重大问题他本人拍板定案。他从不召集会议，而是由他本人跟各主管经理直接对话，了解情况，作出决定，然后放手让主管经理去执行。 皮尔卡丹在用人上非常有眼光，他以用人之长作为标准。

5、只要他发现某人在某一方面有专长，就会毫不犹豫地用其所长纠正，北京崇文门外马克西姆餐厅开业的时候，他从法国聘请了一名经理，但由于这位经理对中国的财政部毫不了解，经营起色不大。皮尔卡丹发现后，立即把他调离了北京。新经理上任后，面貌很快大为改观。 请结合领导的相关理论，分析皮尔卡丹属于哪种领导方式，并分析其优劣势。,案例:皮尔卡丹的领导,16,利克特四种管理模式,17,以任务为中心,以关系为中心,“双中心”论,18,受欢迎的吴经理,吴总经理出差二个星期才回到公司，许多中层干部及办公室人员，马上就围拢过来。大家站在那里，七嘴八舌一下子就开成了一个热烈的自发办公会，有人向吴总汇报近日的工作进展情况，另有

6、人向吴总请示下一步工作的指示，还有人向吴总反映公司内外环境中出现的新动态。 试评析吴总经理的领导特征。,19,1964年 布莱克和穆登 1.1型 贫乏型管理 9.9型 战斗集体型 1.9型 乡村俱乐部型 9.1型 独裁、重任务 5.5型 中游型,管理方格图,20,早晨8点30分，公司常务副总、董事老杜接到市政电话，通知企业开展冬季消防检查；10分钟后老杜打电话给保卫部，通知他们去处理这项要求；9点15分，老杜接到成品库房电话，被告知房屋后再次被人撬了洞，又有几十箱成品被偷走；8分钟后，老杜打电话给市公安局请他们改善本地治安情况整个上午老杜接电话、打电话，倒也挺忙。 你认同老杜的领导方式吗?你认

7、为老杜最接近哪种类型的领导者?请给老杜一些建议。,忙碌的杜副总,21,有效的领导者不仅取决于其行为方式，还取决于其所处环境 菲德勒 随机制宜理论 领导方式寿命周期模式,领导权变理论,22,菲德勒 领导是一个过程，领导者施加影响的能力取决于群体的工作环境、领导者的风格和个性以及领导方法对群众的适合程度，即具体的工作情境。 工作情境用三个基本情境因素来表达：职位权力、任务结构和上、下级之间的关系。 职位权力：与领导人职位相关联的正式职权及领导者从上级和整个组织各方面取得的支持程度 任务结构：任务明确程度和人们对这些任务的负责程度 上下级关系：下级对领导的信任和爱戴程度,随机制宜理论,23,24,王

8、芳主管一个数据处理中心，她手下有几个程序设计师，还有几个电脑操作员。王芳生性很能体谅别人，她看到程序设计师的工作十分复杂而变化多端，而电脑操作员的工作熟门熟路，井然有序，这项工作需要准确无误。王芳和他们两方面都相处得很好。也有些问题，与王芳的职权范围有关，因为有时候，她手下的职员从信息中心主任那里得到的指示与她的意见相左。 问题：在菲德勒的领导方式中，哪一种组合可能最适合对程序设计师的领导？哪一种组合最适合对电脑操作员的领导？在具体实施的时候，王芳对这两方面的人应该怎么做 ？,案例：如何领导？,25,科曼提出，赫西、布兰查德发展 有效的领导风格应当适应其下属的不同成熟度，成熟度由工作成熟度和心

9、理成熟度两项因素构成 工作成熟度指一个人工人的知识和技能，工作成熟度高的人，由于拥有足够的知识、能力和经验，能独自完成其工作任务而不需要别人的指导 心理成熟度指一个人做事的意愿和动机，心理成熟度高的人不需要太多的外界鼓励，主要靠自我的内在动机来激励,领导方式寿命周期模式,26,根据下属的成熟程度的不同，领导者的行为风格应做出相应调整，才能取得好的领导效果 随着下属的成熟度的提高，领导风格应：命令式说服式参与式授权式,领导方式寿命周期模式,27,领导方式寿命周期模式,28,案例,试结合领导寿命周期模式分析大学毕业生到单位后领导的方式的不同,29,30,李平是一家房地产公司负责销售的副总经理，他把

10、公司里最好的推销员张丽提拔起来当销售部经理。张丽在这个职位上干得并不怎么样，她的下属说她待人不耐烦，几乎得不到她的指点与磋商。张丽也不满意这工作，做推销员时，她做成一笔买卖就可立刻拿到佣金。可当了销售部经理后，她干得是好是坏取决于下属们的工作了，再说，她的奖金现在要到年尾才能定下来。人们总说张丽是“被高度激发了的，”她拥有一幢价格昂贵的市区住房，开着梅塞德斯牌汽车，全部收入都用在生活开销上了。张丽现在和过去的工作表现似乎判若两人，李平被搞糊涂了。 一位心理咨询专家被请来研究这一情况。他的结论是，对张丽来说，销售部经理一职不是她所希望的，她不会卖力工作以祈求成功。,张丽的激励,31,“一家人”的

11、激励,北京“雪花”是我国最早从事冰箱生产的企业之一，在遇在困境之后，曾经与美国“惠而普”公司合资，合资之后美方在公司实行“一家人”的管理制度，即给予员工高待遇，如出差规定必须乘飞机，住三星级饭店等。期望职工给予企业高回报。但是“一家人”管理制度实行的结果不理想，员工并没有将企业当做自己的家一样来努力工作。最后美方不得不在经历了严重的亏损之后退出了合资。,32,张宁的红包,张宁在大学计算机系毕业以后，到一家计算机软件公司工作。三年来，他工作积极，取得了一定的成绩。最近他作为某项目小组的成员，与组内其他人一道奋战了三个月，成功地开发了一个系统，公司领导对此十分满意。这天张宁领到领导亲手交给他的红包

12、，较丰厚的资金令小张十分高兴，但当他随后在项目小组资金表上签字时，目光在表上注视了一会儿后，脸便很快沉了下来。,33,老板的表扬,某民营企业的老板通过学习有关激励理论，受到很大启发，并着手付诸实践。他赋予下属员工更多的工作和责任，并通过赞扬和赏识来激励下属员工。结果事与愿违，员工的积极性非但没有提高，反而对老板的做法强烈不满，认为他是在利用诡计来剥削员工。,34,激励的含义,激励是指管理者通过设置需要，促进、诱导下级形成动机，并引导行为指向目标的活动过程 行为的基本心理过程示意图,35,有关激励的理论,人有哪些需要？,36,美国心理学家 马斯洛 人的需要可分为五级 主导需要 层次性 有需要才能

13、激励,需要层次理论,37,美国心理学家 赫茨伯格,双因素理论,38,美国心理学家 麦克莱兰 人的基本需要有三种：成就、权力、社交需要 权力需要：对施加影响和控制表现出极大的关心，寻求领导者的地位 社交需要：从友爱中得到快乐，并设法避免被某团体拒之门外 成就需要：强烈要求成功，也强烈担心失败。愿意接受挑战，并自己树立具有一定难度的目标 一个组织的成败与其具有高成就需要的人数有关,激励需求理论,39,美国心理学家 弗鲁姆 人们在预期他们的行为将会达到某个目标的情况下,才会被激励起来去做某些事情以达到这个目标 激励力=期望值效价 激励力指激励水平的高低，表明动机的强烈程度；效价是个人主观认为奖励价值

14、大小；期望值是主观上估计达到目标、得到奖酬的可能性。 为了激励职工，管理者应当一方面提高职工对某一成果的偏好程度，另一方面帮助职工实现其期望值，即提高期望值的概率,期望理论,40,激励不是一种简单的因果关系，领导者应该仔细评价他的报酬结构，并通过周密的计划、目标管理和借助良好的组织结构明确的职责，反映努力成绩报酬满足等连锁关系整合到管理系统中去,波特劳勒模式,41,美国心理学家 斯金纳 强化是通过不断改变环境的刺激因素来达到增强、减弱或消失某种行为的过程 管理可采用三种强化类型来改变下属的行为 积极强化/正强化 消极强化/负强化 规避性学习 如何更好的强化？,强化理论,42,美国心理学家 凯利

15、 一是把行为归为外因/内因，二是人们的归因倾向 人们成功/失败归为四个要素：努力，能力，任务难度，机遇 人们把成功/失败归于何种因素，对以后的工作态度和积极性有很大影响 管理者了解下属的归因倾向，以正确指导和训练正确的归因倾向，调动下属的积极性 试按内因/外因、稳定性、可控制对四要素进行分类 想一想，你最成功/最失败的是什么？你认为原因是什么？,归因论,43,美国心理学家 亚当斯 个人对组织所给报酬是否合理，通常没有一个客观的评价标准，而是采用一种主观评价和相互比较的方法进行考察,只有在公式两边相等时，员工才会感到切实的公平感，其行为也才会得到有力的激励,公平理论,44,案例分析,试结合相关激

16、励理论来分析引文中的案例并提出相应的激励建议。 张丽的激励 “一家人”的激励 张宁的红包 老板的表扬,45,激励的原则,物质激励与精神激励相结合 个体激励与群体激励相结合 公平，在奖惩制度面前人人平等 激励量要适度 随机制宜，创造激励条件,46,通用有限公司,某市通用有限公司的总经理王先生刚收到计财部关于公司最近情况的报告。他翻阅之后很不高兴：销售额下降，成本上升，利润减少，用户的申诉增加，人员流动率也在升高，他立即召开中层以上干部会，会上他说：“我看了最近的报告，发现公司的绩效不佳，这应归咎于你们的领导不力。我看到不少职工在上班时间随意走动，公司变成了俱乐部。职工们关心的是少干工作，多拿工资

17、和奖金。现在需要更严格的监督和更多的控制。他们不好好干，先警告一次；再不行，就炒他们的鱿鱼！” 与会干部听后都不发言，只有一位年轻干部胡蓉提出，她对公司是否应这样严格控制表示怀疑。她说：“人们基本上是要工作、想贡献的，只要有机会，他们都想把工作做好。公司或许还未把职工的潜力真正利用起来，因为职工都有较高的文化程度，都想参与,47,通用有限公司,决策过程”。她建议总经理向职工说明公司当前的处境，然后请他们帮助提高生产率。 王先生对胡蓉的话感到吃惊，心中暗想她肯定是在业余学习工商管理硕士学位课程时，被一些新鲜观点迷惑住了。于是，他突然宣布休会，并命令与会干部下周星期一再开会，汇报各自在强化控制方面

18、拟采取的特别措施。,48,人性的四种假设 理性经济人 社会人 自我实现人 复杂人,人性假设,49,也称实利人 起源于享乐主义，经十九世纪合理主义的影响而形成 认为人的一切行为都是为了最大限度的满足自己的利益，工作动机是为了获取经济报酬。 对应的管理方式是，组织以经济报酬来使人们服从和作出功效，并应以权力与控制体系来保护组织本身及引导职工，其管理重点在于提高效率，完成任务 对应于麦格雷戈的X理论,理性经济人假设,50,源于霍桑试验 人是由社会需求而引起工作动机的，并且通过与同事的关系获得认同感，社会性需求的满足往往比经济上的报酬更能激励人们 职工的工作效率随着上司能满足他们社会需求的程度而改变

19、管理上，强调注意工作目标/指标的完成外，更应注意从事此项工作的人们的需求；重视职工之间的关系，培养职工的归属感和认同感；提倡集体奖励制度,社会人假设,51,美国心理学家 马斯洛 麦格雷戈的Y理论 人都需要发挥自己的潜力，表现自己的才能，只有人的潜力充分发挥出来，人的才能表现出来，人才会感到最大的满足 一般人都是勤奋的，只要环境条件有利，工作同游戏或休息一样自然 人们在执行任务中能够自我指导和自我控制 管理者的任务是安排好组织工作方面的条件和作业的方法，使人们的智慧潜能充分发挥出来，更好地为实现组织目标和自己具体的个人目标而努力,自我实现人假设,52,超Y理论 人的需要是多种多样的，而且需要随着

20、人的发展和生活条件变化而发生改变，每个人的需要各不相同，需要的层次也因人而异 人在同一时间内有各种需要和动机，它们相互作用并结合成统一的整体，形成错综复杂的动机模式 人在组织中的工作和生活条件是不断变化的，会产生新的需要和动机 管理上，没有适合于任何组织、任何时间、任何个人的统一的管理方式,复杂人假设,53,案例分析,结合人性假设相关理论，分析引文案例 1、总经理认为人是什么人？胡蓉认为人是什么人？ 2、假如你是该公司职员并参加了这次会，你打算说些什么？ 3、假如你是公司聘请的顾问（但在别的单位工作），也参加了这次会，你将向总经理提出什么改善公司组织状况的建议?,54,沟通的含义,沟通即信息交

21、流，指将某一信息（或意思）传递给客体或对象，以期取得客体做出相应反应效果的过程。 是双方的行为，且有中介体 人人沟通 人机沟通 机机沟通 管理过程中的各种信息交流视为一个整体，称管理信息系统MIS,55,沟通的含义,信息沟通过程包括沟通主体、编码、媒体、沟通客体、译码、反应、反馈等七个环节。,56,人与人沟通的特殊性,既包括语言文字的沟通，还包括非语言的沟通：,会出现特殊的沟通障碍,57,一段对话,美国老板：完成这份报告要花费多少时间？ 希腊员工：我不知道完成这份报告需要多少时间。 美国老板：你是最有资格提出时间期限的人。 希腊员工：十天吧。（实际上需要30天才能完成） 美国老板：你同意在15

22、内完成这份报告吗？ 希腊员工：没有做声。（认为是命令） 15天过后， 美国老板：你的报告呢？ 希腊员工：明天完成。 美国老板：你可是同意今天完成报告的。 第二天，希腊员工完成报告，同时也递交了辞职书。,58,沟通的障碍,主观障碍： 个人的性格、气质、态度、情绪、见解等的差别，使信息有沟通过程中受个人的主观心理因素的制约 沟通双方在经验水平和知识结构上差距过大 组织中层层信息传递，由于个人记忆、思维能力的影响，降低信息沟通的效率 对信息的态度不同：忽视与己无关的信息，而只重视与己物质利益有关的信息 主管人员与下级之间相互不信任 下级人员的畏惧感,59,沟通的障碍,客观障碍： 信息的发送者和接收者

23、的时空距离和接触机会少：如社会文化背景、种族等的差异 组织机构过于庞大，中间层次太多，信息层层传递带来的失真及不及时等 沟通联络方式的障碍： 语言系统造成的误解、歪曲、表达方式不当等 沟通方式选择不当，原则、方法使用不当造成的,60,沟通的类型,按沟通的渠道或途径不同可分为正式沟通和非正式沟通 正式沟通：指在组织系统内，依据组织明文规定的原则进行的信息传递与交流。 非正式沟通指通过正式组织途径以外的信息流通方式。 正式沟通与非正式沟通的目的一样吗? 正式沟通与非正式沟通各有什么优缺点?,61,如何正确对待非正式沟通？,任何组织都存在非正式沟通吗？ 有人说, 非正式沟通使小道消息四处散播, 影响了正式沟通的效果,应该禁止非正式沟通. 对此, 你的看法是？,62,沟通的原则,明确的原则 完整性原则 及时性原则 合理使用非正式组织的原则,