领导的基本观点.ppt

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1、第十一章 领导的基本观点,学习目标：,1对比领导与管理的差异； 2总结特质理论所得到的一些结论 3.明确行为理论的局限性 4描述费德勒的权变模型 5解释荷塞-布兰查德的情境理论； 6概述领导者-成员交换理论； 7描述路径目标模型； 8识别领导者参与模型中的情境因素。,9 界定领袖魅力的领导者所拥有的品质 10 对比变革型领导与交易型领导的差异 11 描述愿景领导和团队领导 12 了解近期的领导观点 13 分析当代的领导问题,主要内容,素质理论 行为理论 权变理论 当代理论,什么是领导,领导者的认识 学者的认识,领导者对领导的认识,一切规模较大的直接社会劳动或共同劳动，都或多或少地需要指挥，以协

2、调个人的活动，并执行生产总体的运动 不同于这一总体的独立器官的运动所产生的各种一般职能。一个单独的提琴手是自己指挥自己，一个乐队就需要一个乐队指挥。 马克思资本论第一卷，367页,领导人员依照每一具体地区的历史条件和环境条件, 统筹全局，正确地决定每一时期的工作重心和工作秩序，并把这种决定坚持地贯彻下去，务必得到一定的结果，这是一种领导艺术。 毛泽东选集第三卷，903页。,要管理就要内行，就要精通生产的一切条件，就要懂得现代高度的生产技术，就要有一定的科学素养。 任何大机器工业即社会主义物质的，生产的源泉和基础都要求无条件的和最严格的统一意志，以指导几百人，几千人以至几万人的共同工作。这一必要

3、无论从技术上，经济上或历史上来看，都是明显的，一切想实现社会主义的人，始终承认这是实现社会主义的条件。可是怎样才能保证意志有最严格的统一呢？这就只有使成百成千人的意志服从于一个人的意志。 - 列宁,伟大的领导能力是一种独特的艺术形式，既要求有非凡的魄力，又要求有非凡的想象力。 经营管理是一篇散文，领导能力是一篇诗歌。 尼克松 领袖们第5页,Harold Koontz: 哈罗德孔茨,领导是管理的一个重要方面 有效地进行领导的本领是作为一名有效的管理者的必要条件之一。,杜拉克 Peter Drucker,领导就是创设一种情境，使人们心情舒畅地在其中工作。,领导与管理的区别,管理主要处理复杂的问题，

4、优秀的管理者通过制定正式计划、设计规范的组织结构、以及监督计划实施的结果，从而达到有序化和稳定性。 管理解决效率问题 管理者是将,领导主要针对于处理变化的问题，领导者通过开发未来愿景而确定前进的方向，然后，他们把这种愿景与他人进行交流，并激励其他人克服障碍实现这一目标。 领导解决方向问题 领导者是帅,罗伯特.豪斯,管理者使用正式等级中既定的权威来要求组织成员对自己的遵从。管理层的工作包括：实施领导者提出的愿景和战略，对组织中各种人员进行协调合作，以及处理日常事务。,领导者通过原景和战略来引导组织成员，对组织资源进行配置和重组。,经 营 管 理 的 层 次,战略规划 战术计划 运行管理 高层 中

5、层 基层 主要关心 是否上马？ 怎样上马？ 怎样干好？ 的问题 什么时候上马？ 时间幅度 35年 半年2年 周，月 信息来源 外部为主 内部为主 内部 内部为辅 外部为辅 信息特征 高度综合 中等综合 详尽 冒险程度 高 中 低,领导是科学还是艺术？,领导确有方法的问题，至少有一定的程序。可以理解为技术。 如何使用这些技术和方法，因人和环境而异，可以理解为艺术。,定 义,领导是一种过程，指在一个组织中影响他人，使他人尽力去完成组织目标的一种行为过程。 领导者是指从事这一过程的个体。,领导就是影响力，是影响人们心甘情愿地和满怀热情地为实现群体目标而努力的艺术或过程。 领导的实质就是追随关系。 正

6、是因为人们愿意追随某人，从而使他成为一名领导者。 人们往往追随那些他们认为可提供实现自己的愿望、满足自己需要手段的人。,什么是领导？,一种能够影响一个群体实现目标的能力。 这种影响的来源可能是正式的，如来自于在组织中拥有的管理职位。 因为职位总是与某种权威有关系 人们往往把权威理解成领导。,领导的影响力也可能来自非正式的途径。 非正式的影响力更多源自一个人的个人特征。 是自发产生的。,特质理论,试图寻找区分领导人和非领导人的个人特质（Trait）。 能够解释所有的领导行为。 开始于20世纪20年代 持续到20世纪50年代初,马格丽特.撒彻尔(Margret Thatcher)、纳尔逊.曼德拉(

7、Nelson Mandela)、里查德.布朗森（Richard Branson）、斯蒂夫.乔布斯（Steve Jobs）、鲁道夫.朱利安尼（Rudolph Giuliani）、肯.查诺德（Ken Chenault）等人有什么共同特点？ 毛泽东、邓小平、柳传志、张瑞敏、任正非有什么共同特点？ 他们有魅力、热情、勇气、有思想。,注意一下媒体上对各类领导人的报道，经常用的词汇有什么特点？,信奉特质论者的信条,对于所有有效的领导者而言，他们都具备一系列一致而独特的个性特点。 无论他们是负责戴姆勒-克莱斯勒公司、摩门教的唱诗班、泰德的冲浪俱乐部、巴西的国家足球队、还是剑桥大学。,拉尔夫斯道格迪尔,5种体

8、质特征：精力，外表，身高 4种智力与才干特征：智力，记忆力 16种个性特征：适应性，进取心，热情，自信心 6种与任务有关的特征：追求成就的干劲，坚持不懈，首 创精神 9种社会特征：合作精神，人际交往能力， 行政管理能力,爱德温吉斯利：,智力， 监督管理能力， 首创精神， 自信心， 工作方法的个性化,鲍尔莫：领导的十大条件,合作精神 决策才能 组织能力 授权艺术 善于应变 愿意负责 勇于创新 敢于冒险 尊重他人 品德高尚,现代领导者的基本素质要求,1) 自知之明 2) 不断创新开拓 3) 决策有魄力，行动果断 4) 宽容精神 5) 求知欲强，不断进取 6) 正直诚实 7) 身体强壮，精力旺盛 8

9、）善于学习,未来的领导才能,侧重于他们实际做了些什么而非说了些什么； 更注重他的才能而非头衔或职位； 更注重他们的创造力而非控制能力； 更注重他们的意志而非目标； 既注意较高的个人信誉，又注重特殊的组织能力。,很遗憾！,分离领导特质的研究努力大多数以失败告终。 一份研究综述概括了20篇不同的研究，共列出了近80项领导特质，其中在四篇以上报告中同时存在的因素仅有5项。 也就是说，找不到区分领导者和非领导者的特质。,旨在找到与领导具有稳定关联的特质，其结果可以从一个更有利的角度来解释。 研究发现领导者更可能在六项特质上不同于非领导者，即：雄心和精力，领导意愿，正直与诚实，自信，智慧，与工作相关的知

10、识。,人们的探索没有中断,高自我监控者比低自我监控者更可能成为群体中的领导者。 结论：具备某些特质确实能提高领导者成功的可能性，但没有一种特质能够保证必然成功。 当代的领袖魅力理论和对资质模型的热情说明了什么？,特质论的局限性,忽视了下属的特点和需要 相对于强情境而言，特质对行为的预测在弱情境中更有效。 在分离原因与结果方面的证据尚不明显。例如，是领导者具备自信的特质，还是由于工作的成功而使领导者建立了自信？ 相比预测有效领导与无效领导之间的差异而言，特质在预测领导的表现方面效果更好。,行为理论,是对特质论的革命 哲学基础不同 特质论强调的是不可造就性 行为论体现的是可训练性,现实的启示,不同

11、领导人的行为风格不同 布什和克里的风格差异 张瑞敏、任正非与王石的风格差异,领导者的行为类型和领导方式,勒温(Kurt Lewin)的分类 专制型 民主型 放任型,三种领导方式的比较,专制 民主 放任 组织方针 一切由领导 所有的方针经由 任由集体或个人决 的决定 者一人决定 集体讨论后决定 决定，领导者不参与 工作的分担 由领导决定后 成员可以自由 领导者很少参与 与同伴的选择 通知成员 结合，协商决定 任务的确定 工作参与及 领导亲自表扬 与成员一起工作但 不自动提供意见 工作评估 或批评 不做太多的具体工作 对成果不做评价 团体活动的 成员不清楚团 每个人都清楚总体 领导自己清楚 的了解

12、 队的最终目标 目标和个人的责任,三类领导方式的影响效果,领导类型 生产量 士气 领导者 领导者指导 人际关系 员工情况 民主型 0.82 0.86 0.86 0.62 专制型 -0.53 -0.73 -0.12 -0.37 放任型 -0.84 -0.85 -0.67 -0.558,俄亥俄州立大学的研究,最全面且得到验证最多的行为理论来。 四十年代末在俄亥俄州立大学进行的研究， 他们从最初收集的一千多个维度中，最终归纳出两大类，它们可以代表员工所描述的领导行为的绝大部分内容。 研究者称之为“结构”维度和“关怀”维度。,结构维度(Initiating structure),指的是领导者为了实现组

13、织目标而对自己与下属的角色进行界定和建构的程度。 它包括的行为有：在规划工作、工作关系和目标方面做出的努力。 高结构特点的领导者具有的特点：“向小组成员分派具体工作”，“期望员工达到明确的绩效标准”，“强调工作的最后期限”。,关怀维度(Consideration),领导者尊重和关心下属的看法与情感、建立相互信任的工作关系的程度。 高关怀特点的领导者对下属的生活、幸福、地位、满意度等问题十分关心。 他们帮助下属解决个人问题，他们友善而平易近人，他们公平对待每一个下属。,在结构和关怀方面均高的领导者（“高高型”领导者）常常倾向于比其它三种类型的领导者（低结构，低关怀，或二者均低）更能给下属带来高工

14、作绩效和高工作满意度。 但是，“高高型”风格也并不总具有积极效果。比如，当员工从事的是例行性的常规任务时，以高结构为特点的领导行为会导致高抱怨率、高缺勤率和高离职率，员工的工作满意度也很低。 领导者的高关怀特点与其直接主管对他本人的绩效评估成绩成负相关。,总体来说，“高-高型”风格能够产生积极效果，但同时也有足够多的例外情况表明,在这一理论中还需加入情境因素。,密执安大学的研究,密执安大学的研究小组也将领导行为划分为两个维度，他们称为员工导向(employee oriented)和生产导向(production oriented)。 员工导向的领导者被描述为：重视人际关系，总会考虑到下属的个人

15、兴趣，并承认人与人之间存在差异。 生产导向的领导者更倾向于强调工作的技术或任务事项，主要关心的是群体的任务完成情况，并把群体成员视为达到目标的手段。,密执安大学研究者的结论对员工导向的领导者十分有利：员工导向的领导者与更高群体生产率和高工作满意度联系在一起， 而生产导向的领导者则与低群体生产率和低工作满意度联系在一起。,管理方格,布莱克和莫顿(Black & Mouton)二人采用图表方式发展了领导风格的双维度观点，他们在“关心人”和“关心生产”风格的基础上提出了管理方格理论(managerial grid，人们也称其为领导方格，leadership grid)，其中充分概括了俄亥俄州立大学的

16、关怀与结构维度以及密执安大学的员工取向和生产取向维度。,管理方格在每个坐标轴上划分出9个等级，从而生成了81个领导类型。 方格理论主要不是表明产生的这些结果，而是要表明为达到这些结果领导者应考虑哪些主导因素。,管理方格,9 1.9 9.9 8 乡村俱乐部型 团队型 对 7 人 6 的 5 5.5 关 4 中庸之道型 心 3 2 贫乏型 任务型 1 1.1 9.1 0 1 2 3 4 5 6 7 8 9 对 工 作 的 关 心,乡村俱乐部型：1.9,注意人们建立愉快关系的需要，导致愉快友好的组织气氛和工作速度。这种类型的领导对生产最不关心，对人最关心。对他们来说，首要的任务是增进同事和下级对自己

17、的良好感情,贫乏型 1.1,为保持组织成员地位而以最少的努力去完成应做的工作。这种类型的领导对生产和人都不关心。他们只做那些在组织中继续呆下去所要求的最低限度的工作。,任务型 9.1,通过安排工作条件和工作程序来保证工作的顺利进行，采用使人的因素干扰最小的方法来提高工作效率。这种类型的领导最关心生产，最不关心人。他们靠行使职权来有效地控制别人以服从自己的领导，他们主要关心提高生产的数量。,中庸型 5.5,兼顾必须完成的工作和人们有较高的士气来创造适当的组织成绩。这种类型的领导对生产和人都是中等程度的关心，他们更关注工作中的平衡，以求得和谐的发展。,团队型 9.9,工作成就来自献身精神，在组织目

18、的上利益一致、互相依存。从而导致信任和尊敬的关系。这种类型的领导既关心人又关心生产，他们重视目标，力求通过大家的参与、介入、承担义务和解决矛盾，来取得高产量、高质量的成果。,方格论有效吗？,布莱克和莫顿根据自己的研究得出结论，9,9风格的管理者工作效果最佳，不论是与1,9（专制型）还是与9,1（放任型）对比。 但是，方格理论更多的是为领导风格的概念化提供了框架，它并没有提供什么明显的新信息来澄清我们在领导方面的困惑我们缺乏实质证据支持在所有情境下9,9风格都最为有效。,主导领导方式的决定因素,1 组织 制度严格与松散 2 情势 危机与正常 3 行为准则 个人的信念 4 个性 5 机会 6 方式

19、转换的可能性,雷顿的领导风格理论,分立型风格：低任务导向，低关系导向 尽职型风格：高任务导向，低关系导向 关系型风格：低任务导向，高关系导向 整合型风格：高任务导向，高关系导向,四种有效的风格,执行者：对任务和人都相当关注，建立高标准，认识到个体的差异并利用团队管理。 开发培育者：极度关心人，但对任务却不太重视，信任他人，关心他人的发展。 温和的专制者：极度关注任务，对人漠不关心，清楚地知道自己的目标。 官僚者：对任务和人都不关心，主要关心规则，控制情景。看起来相当尽力。,四种无效的风格,折衷者：在不需要对任务和人进行取舍时两者都能照顾到，但难以选择，受压力的影响。 传教者：属于行善者，极度关

20、心人的感受，对任务漠不关心。 专制者：极度关注任务却不关注人，对别人没有信心，只对眼前工作感兴趣。 冷漠者：对人和任务都不关心，被动参与，消极等待。,坦南饱姆和史密特的连续体理论,以管理者为中心和以员工为中心是一个连续体的两个极端，这两个极端分别代表了不同的领导风格和领导作风。他们对于管理者和员工同样存在影响。 以工作为中心基本上专制型的；以员工为中心则属于民主型的。,连续体理论,从连续体的左端向右端移动时，下级参与的机会增加，而管理者的职权相应的下降。 从连续体的右端向左端移动时，下级参与的机会减少，管理者的职权增加。,连续体图示,以管理者为中心 以员工为中心 X 理论Y理论 专制的民主的

21、以生产为中心的以员工为中心的 严密的一般的 目标导向人性导向 重任务的重人际关系的 指导型支持型 指示型参与型 以员工为中心的领导 （下属的权力及影响力） 以管理者为中心的领导 （管理者的权力及影响力）,连续体对应的管理权限,1区 2 区 3 区 4 区 5 区 6 区 7 区,管理者使用 权力的区域,员工自由参 与的区域,领 导 行 为 区 域,1区：管理者做决策，并宣布决策。 2区：管理者“出售”决策。 3区：管理者表达思想，提出主张，征求 下属的意见。 4区：管理者提出初步方案，说明变化的不确定的因素。 5区：管理者阐明问题，征求建议，然后做出决策。 6区：管理者界定限制范围，请求群体做

22、决策。 7区：管理者允许员工在上级划定的界限内行动。,斯堪的纳维亚学者的研究,芬兰和瑞典的研究者再次对于“反应领导行为的实质方面是否只存在两个维度”这一问题进行了评估。 他们的基本假设是：在变化的世界中，有效的领导者应该表现出发展取向(development-oriented)的行为。这些领导者看重尝试的价值，不断寻求新方法，并发动和实施变革。,例如，斯堪的纳维亚研究者考察了俄亥俄州立大学的原始实验数据，他们发现俄亥俄的研究者们实际上包括了一些发展取向的项目，如“做事总愿意采用新方法”，“创造新办法解决问题”及“鼓励下属采取新活动”。 但是，当时这些项目对有效的领导没有太高的解释力。不过，斯堪

23、的纳维亚研究者认为，这是因为在那个时代里，开发新想法和实行变革并不十分重要。 在今天的动态环境中，情况发生了根本改变。为此，这些学者进行了新的研究，以考察是否还有第三个维度发展维度与领导的有效性有关。,初步的结论,研究者采用一些芬兰和瑞典领导者的样本，得到的结果有力地支持了应该把发展取向的领导行为作为一个单独和独立维度的观点。 具有发展行为取向的领导者拥有更满意的员工，被下属评价为更有能力。 传统上只关注两类领导行为的观点并没有抓住领导的实质。,行为理论总结,行为理论在确定领导行为与群体绩效之间的一致性关系上获得了一定的成功。 但行为理论欠缺的是对于影响成功与失败的情境因素的考虑。,领导风格：

24、随时间变化很小,“在管理者当中，建立高度协作的风格依然还需要长期的努力。”一项在美国国内进行了15年的研究，对于41000名中高级管理者的领导风格进行评估，得出这样的结论。,调查结果,结果表明，1985年35%的管理者偏好于专制风格，而在1999年调查中得到的数据为31%。 对于一些更适合于高度协作的情境，1985年21%的管理者选择了包容风格，1999年24%的管理者选择了这一风格。 当面对一个模棱两可的问题时，30%以上的当代管理人倾向于选择的领导风格是不需要他人的参与和补充。,权变理论,改变单纯就领导者研究领导的单一思路 开始系统考虑情境变量 强调领导与情境的适应性和匹配,情境的影响,领

25、导风格与有效性之间的关系表明，x风格在A条件下恰当可行，y风格则更适合于条件B，z风格更适合于条件C。 条件A、B、C到底是什么呢？ 领导风格的有效性依赖于情境 情境因素应该能被分离出来。,主要的权变理论,费德勒模型 赫塞和布兰查德的情境理论 领导者成员交换理论 路径目标理论 领导者参与模型,费德勒模型,第一个综合性的权变模型是由弗莱德费德勒(Fred Fiedler)在60年代末提出的。 费德勒的权变模型(contingency model )指出，有效的群体绩效取决于以下两个因素的合理匹配：领导者的风格，领导者对情境的控制程度。,确定领导风格,最难共事者问卷(least preferred

26、 coworker questionnaire，缩写为LPC），用以测量个体是任务取向型还是关系取向型。 LPC问卷由16组对照形容词构成（如快乐不快乐，高效低效，开放防备，助人敌意）。 回答方式是回想一下自己共事过的所有同事，并找出一个最难共事者，在16组形容词中按1-8等级对他进行评估。,LPC的解释,如果以相对积极的词汇描述最难共事者(LPC得分高)，则回答者很乐于与同事形成友好的人际关系，也就是说，如果你把最难共事的同事描述得比较积极，费德勒称你为关系取向型。 与此相对照，如果你对最难共事的同事看法比较消极(LPC得分低)，你可能主要感兴趣的是生产率，因而被称为任务取向型。 大约有16

27、%的回答者分数处于中间状态，很难被划入任务取向型和关系取向型中进行预测，因而下面的讨论都是针对其余84%的人进行的，他们在LPC上的得分不是高就是低。,费德勒认为一个人的领导风格是固定不变的，这意味着如果情境要求任务取向的领导者，而在此领导岗位上的领导者却是关系取向时，要想达到最佳效果有两种办法： 要么改变情境，要么替换领导者。,界定情境,费德勒把情境因素分为三个维度 这三个维度是决定领导有效性的关键要素。 领导者-成员关系(leader-member relations) 任务结构(task structure) 岗位权力(position power),领导者-成员关系：领导者对下属信任、

28、信赖和尊重的程度。 任务结构：工作任务的程序化程度（即结构化或非结构化）。 岗位权力：领导者所拥有的权力变量的影响程度，如聘佣、解雇、处罚、晋升、加薪。,有利的情境,领导者成员关系越好、任务的结构化程度越高、岗位权力越强，则领导者拥有的控制力也越高。,不利的情境,领导者与下属的关系不够融洽，任务的结构化程度很低，位置权力比较小的话，领导者拥有的控制力也比较低。 三项权变变量综和起来，便得到八种潜在的情境或类型，每个领导者都可以从中找到自己的位置。,费得勒的权变模型,好 任务取向 关系取向 绩 效 差 有利的 中等的 不利的 领导员工 1 2 3 4 5 6 7 8 关系 好 好 好 好 差 差

29、 差 差 任务结构 高 高 低 低 高 高 低 低 位置权力 强 弱 强 弱 强 弱 强 弱,提高领导效能的途径,替换领导者以适应环境 改变情境以适应领导者 因为：个体的领导风格是稳定不变的。,认知资源理论,费德勒及其助手乔葛西亚(Joe Garcia)对于过去的理论进行了重新修订。 他们关注的问题是：在非常不利的情境中压力的角色，以及领导者的智力和经验水平如何影响到他面对压力作出的反应。他们将这一重新修订的思想称为认知资源理论(cognitive resource theory)。,新理论的核心是：压力是理性的敌人。在压力状态下，领导者（其实任何人都是这样）很难进行理性的、分析性的思考。 在

30、低压力情境和高压力情境下，领导者的智力和经验的重要性对他的领导效果是不同的。,费德勒和葛西亚发现，在低压力下领导者的智力与绩效之间为正相关，但在高压力下则成负相关。 在低压力下领导者的经验与绩效之间成负相关，而在高压力下则成正相关。 因此，按照费德勒和葛西亚的观点，情境中的压力水平决定了个体的智力和经验对于领导有效性的贡献程度。,认知资源理论正在不断得到大量研究证据的支持。 在高压力情境中，领导角色中的聪明个体比那些不太聪明人表现更差。 当压力较低时，有经验的个体比那些没有经验的人干得更差。,赫塞-布兰查德的情境理论,保罗赫塞(Paul Hersey)和肯布兰查德(Ken Blanchard)

31、开发的领导模型被管理技术开发专家们广为推崇，这一模型称为情境领导理论(situational leadership theory，缩写为SLT)。 财富500家企业中超过400家在他们的领导培训方案引入这种理论，而且，每年来自各类组织中超过一百万的管理者都在学习这些基本要素。,情境理论是一个重视下属的权变理论。 领导的成功来自于选择正确的领导风格，赫塞和布兰查德认为下属的成熟度水平是一项权变变量。 两个领导维度：任务与关系 四种领导方式,下属在领导中的作用,下属可以接纳也可以拒绝领导者。 无论领导者做什么，其效果都取决于下属的活动。,成熟度,个体完成某项具体任务所具备的能力和 意愿的程度。,领

32、导方式,情境领导模式对于领导者与下属关系的看法大体上如同家长与孩子的关系。 当孩子越来越成熟并能承担责任时，家长需要逐渐放松控制。 赫塞和布兰查德确认了四种具体的领导风格从高度的指示型至高度的放任型。,最有效的领导行为依赖于下属的能力和动机。 当下属对于完成某一任务既无能力又不情愿时，领导者就需要给他们明确而且具体的指示； 如果下属缺乏能力，但却愿意从事工作，则领导者需要表现出高任务行为，以弥补下属能力的欠缺，并采用高关系行为试图使下属在心理上“领会”领导者的意图；,如果下属有能力却不愿意从事工作，则管理者需要运用支持性和参与性的风格； 如果下属既有能力又愿意，则领导者不需要做太多事情。,领导

33、者的类型,指示型：领导者定义角色，告诉下属应该干什么、怎样干以及何时何地去干。 推销型：领导者同时提供指导性的行为与支持性的行为。 参与型：领导者与下属共同决策，领导者的主要角色是提供便利条件及沟通。 授权型：领导者提供很少的支持或指导，由下属自己决定。,成熟度,个体对自己的直接行为负责任的能力和意愿. 工作成熟度：知识、技能、经验 心理成熟度：做事的意愿和动机,下 属 的 成 熟 度,M4：有能力，愿意 M3：有能力，不愿意 M2：没有能力，愿意 M1：没有能力，不愿意,情境领导模型,高 关 系 行 为 低 任 务 行 为 高 成 熟 下属的成熟度,低关系低任务,高关系 低任务,高任务 高关

34、系,高任务低关系,高,中,低,M4,M3,M2,M1,授权,参与,推销,指示,情境理论的缺陷,情境领导理论具有一种直觉上的感染力。但并没有得到研究的充分证实 可能的解释包括两方面：该模型本身的内在模糊性和不一致性；有关理论检验的研究方法论问题。,疑问,以前的大多数领导理论，都在很大程度上基于这样的假设领导者以同样方式对待他的所有下属。也就是说领导是公平的。 实际上，领导者常常会以不同的方式对待不同的下属。,领导者成员交换理论,领导者成员交换理论(leader-member exchange theory，缩写为LMX)指出，由于时间压力，领导者与下属中的少部分人建立了特殊关系。,这些个体成为圈

35、内人士(in-group)，他们受到信任，得到领导者更多的关照，也更可能享有特权； 而其它下属则成为圈外人士，他们占用领导的时间较少，获得令人满意的奖励机会也较少，他们的领导下属关系是在正式的权力系统基础上形成的。,领导者在与下属交往的初期就把下属暗自划入圈内或圈外，并且这种关系会相对稳固，不随时间而改变。 证据表明领导者倾向于将具有以下特点的人员归入圈内：态度或个性特点与领导者相似，或相比圈外人士有更高的能力。 这种选择实际上是下属的特点在推动领导者作出分类决策。,研究证据表明，领导者以不同的方式对待下属。而且这种差异绝不是随机发生的； 与圈外人士相比，圈内下属得到的绩效评估等级更高、离职率

36、更低、对主管更满意、总体的满意度也更高。 如果我们了解自我实现预言的内容，那么对于有关圈内员工的这些积极发现就不应该感到太意外了。,领导者-成员交换理论模型,个人的相容性， 下属的个性特点,领导者,下属1,下属2,下属3,下属4,下属5,下属6,圈内,圈外,信任,相互作用多,正式关系,路径-目标理论,路径-目标理论已经成为当今最受人们关注的领导观点之一，它是由罗伯特豪斯(Robert House)开发的一种有关领导的权变模型，该模型从俄亥俄州立大学的领导研究和动机的期望理论中吸取了很多重要元素。,路径-目标理论(path-goal theory)的核心在于，领导者的工作是帮助下属达到他们的目标

37、，并提供必要的指导和支持以确保他们各自的目标与群体或组织的总体目标相一致。 “路径-目标”的概念来自于这样的信念：有效的领导者通过明确指明道路来帮助下属实现工作目标，并为下属清理前进路途中的各种障碍从而使下属的这一旅行更为顺利。,豪斯的四种领导行为,指示型领导者让下属知道期望他们的是什么，以及完成工作的时间安排，并对如何完成任务给予具体指示； 支持型领导者十分友善，并表现出关怀下属的个人需求； 参与型领导者则与下属共同磋商，并在决策之前充分考虑下属的建议； 成就取向型的领导设置有挑战性的目标，并期望下属实现自己的最佳水平。,两种情境变量,一类是下属无力控制的环境（如：任务结构，正式权力系统，工

38、作群体） 另一类是下属个性特点中的一部分（如：控制点，经验和认知能力）。 要想使下属的产出最多，环境因素决定了需要补充什么样的领导行为类型，而下属的个人特点决定了个体对环境和领导者的行为特点如何解释。,因此这一理论指出，当环境结构与领导者行为相比重复多余时，或者领导者行为与下属特点不一致时，效果均不佳。 下面这些假设是基于路径-目标理论提出的：,与具有高度结构化和安排完好的任务相比，当任务不明或压力过大时，指示型领导会带来更高的满意度。 当下属完成结构化任务时，支持型领导会带来更高的员工绩效和满意度。,对于认知能力强或经验丰富的下属来说，指示型的领导可能被视为累赘多余。 内控型下属对参与型领导

39、更为满意。 当任务结构不清时，成就取向型领导将会提高下属的期待水平，使他们坚信努力必会带来成功的工作绩效。,路径-目标理论模型,环境的权变因素 任务结构 权力系统 工作群体,下属的权变因素 经验 个性特点 认知能力,领导者行为 指导型 支持型 参与型 成就导向型,结果 绩效 满意,路径-目标理论的结论,1 任务不明或压力过大时，指导型领导更让人满意。 2 任务结构明确时，支持型领导导致高绩效和高满意度。 3 组织中正式权力关系越明确，领导者越应表现出支持型行为，避免指导型行为。 4 对认知能力强或经验丰富的下属，指导型领导可能被认为是多余的甚至是冒犯。 5 当任务结构不清时，成就导向型领导会提

40、高下属的努力水平。,领导者-参与模型,维克多弗罗姆(Victor Vroom)和菲利普耶顿(Phillip Yetton)提出了领导者-参与模型(leader-participation model)，该模型将领导行为与参与决策联系在一起。 由于认识到常规的例行活动和非常规活动对任务结构的要求各不相同，研究者认为领导者的行为必须加以调整以适应这些任务结构。,弗罗姆和耶顿的模型十分规范化它提供了根据不同的情境类型而遵循的一系列的规则，以确定参与决策的类型和程度。 这一决策树模型包含七项权变因素（可以通过“是”或“否”选项进行判定）和五种领导风格的备选方案。 P。333 表11-1,五种领导行为,

41、独裁I（AI） 独裁II （AII） 磋商I （CI） 磋商II （CII） 群体决策 （GII）,最近弗罗姆和亚瑟.加哥(Arthur Jago)又对该模型进行了修订。 新模型依然保留了五种领导风格的备选方案从领导者完全由自己做出决策，到与群体共同探讨问题和开发一致的决策。 增加了一系列问题类型，并将权变因素扩展为12个。,领导者-参与模型中的权变变量,1决策的重要性； 2获得下属对于决策承诺的重要性； 3领导者是否拥有充分的信息做出良好的决策； 4问题的结构化程度有多高； 5专制决策是否可以获得下属的承诺； 6下属是否可以“领会”组织的目标； 7在下属找出的所有解决方案中，相互之间是否可能

42、存在冲突；,8下属是否拥有必要的信息做出决策； 9时间对于领导者的制约是否限制了下属的参与； 10把地理位置上分散的员工聚在一起共同做出判断的成本是否过高； 11领导者在最短的时间里做出决策的重要性； 12使用参与风格作为工具来发展下属的决策技能的重要性,批评意见,模型总体上的复杂性。 压力、智力、工作经历均为重要的权变因素，但在领导者参与模型中却没包括它们。,领袖魅力的领导,约翰.肯尼迪，马丁.路德.金，玫琳.凯.艾诗，史蒂夫.乔布斯，泰德.特纳（Ted Turner），荷伯.凯勒荷以及比尔.克林顿，这些人常常被人们作为领袖魅力的领导者所引用。他们有什么共同之处？,领袖魅力的领导,根据领袖魅

43、力的领导理论(charismatic leader theory)，当下属观察到某些特定的行为时，会把它们归因为英雄主义的或者超乎寻常的领导能力。 加拿大McGill 的Conger和 Kanungo 20世纪80年代提出,领袖魅力的关键特点,自信 远见 清楚表述目标的能力 对目标的坚定信念 不循规蹈矩的行为 变革的代言人 对环境的敏感性,领袖魅力的关键特点,1愿景规划及清淅表述。他们拥有一个愿景规划（表述为一个理想化的目标），其中勾勒出来的未来比现状更美好。他们能使用其他人易于理解的语言清淅地阐述这种愿景的重要性。,2 个人冒险。他们敢冒风险，不惜高成本，并会为了实现愿景目标而作出自我牺牲。

44、 3 环境敏感性。他们能够对环境的限制及资源作出现实的评估。,4 对下属需要的敏感性。他们对他人的能力有深刻了解，并对他人的需要与情感作出回应。 5 反传统的行为。他们做出的行为常被认为是新奇的和不合规范的。,领袖魅力的领导对下属的影响,领导者清淅地描述一个引人入胜的愿景规划 领导者向下属表达高绩效期望，并对下属达到这些期望表现出充分的信心。这样可以提高下属的自尊和自信水平。 领导者通过言语和活动向下属传递一种新的价值系统，并通过自己的行动为下属树立效仿榜样。 领袖魅力的领导人会作出自我牺牲和反传统的行为，来表明他们的勇气和对未来前景的坚定信念。,领导效果,领袖魅力的领导与下属的高绩效和高满意

45、度之间有着显著的相关性。 下属应为受到激励，绩效会更好。 系数因为喜欢自己的领导者，因而表现出更高的满意度。,如何产生？,少数人强调领袖魅力不可能学会 但大多数学者认为个体可以经过培训而展现出领袖魅力的行为 并由于被标志为“领袖魅力的领导者”而自然而然地享受到它的效益。,培养过程-第一步,首先，个体需要保持乐观态度； 使用激情做为激发他人热情的催化剂； 运用整个身体而不仅仅是言语进行沟通。 通过这些方面可以开发出魅力的光环。,第二步,其次，个体通过与他人建立联系而激发他人跟随自己。 与他人的联系建立在认同的基础上 用个人的所能去打动别人,第三步,个体通过调动跟随者的情绪而激发他们的潜能。 有证

46、据表明，研究者利用这种方法使商学院的学生成功地“扮演”了领袖魅力的角色。 他们指导学生清晰地表达一个极高的目标，向下属传达高绩效的期望，对下属达到这些目标所具备的能力表现出充分的信心，重视下属的需要。 学生们通过练习表现出有力、自信和动态的形象，并使用富有魅力的迷人语调。,非言语信息的作用,他们时而坐在自己的办公桌边、时而来回踱步，他们身体向前倾向下属，他们保持直接的目光接触，他们呈现放松的姿态和生动的面部表情。 学生们完全可以学会展示这些领袖魅力，更重要的是，相比那些无领袖魅力领导者带领下的下属而言，这些领导者的下属表现出更高的工作绩效、对工作任务的适应性、以及对领导和群体的适应性。,领袖魅力是必须的吗？,员工在实现高绩效水平时，领袖魅力的领导并不总是必须的。 当下属的任务中包含很多观念成分时，或当环境中带有极大的压力与不确定性时，这种领导方式最为恰当。 这可以解释为什么领袖魅力的领导者更多出现于政治、宗教以及战争期间，或者在企业刚刚创建或面临生存危机时出现。,变革型领导,Bass1985年提出，Avolio等人进一步发展 Transformation and Transactional leadership Multifactor leadership questionnaire (ML