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1、知识要点概括,Contents,案例了解,案例分析,人资1001,知识要点概括,知识要点概括,1.勒温的场论 四、人力资源再分配的理论基础 2.库克曲线 3.目标一致理论 4.人性假设理论 5.全脑模型理论 1.工作轮换 五、人力资源在配置的途径 2.晋升与降职 3.竞聘上岗 六、人力资源退出途径 1.提前退休 2.末位淘汰,案例了解,某企业集团正处于快速发展时期，急需高素质的人才加盟，通过优秀人才的加入推动企业的快速发展。因此集团要求引进中高级管理人才，包括人力资源部副经理、集团公共关系部经理、财务副经理等重要职位。 人力资源部门和多家猎头公司签订了合作协议，开始了大张旗鼓的招募选拔。该公司
2、招聘面试的流程是：猎头公司推荐候选人，候选人资料（简历）经人力资源部经理筛选后交总经理审阅后决定是否面谈，决定面谈后人力资源部和候选人协调时间，来公司面谈。,案例了解,面谈的程序是人力资源部接待候选人，参观公司的展厅，厂区，然后进行谈话，包括了解候选人的学习工作经历、兴趣特长等等。经面谈后人力资源部经理根据自己谈话的感觉向总经理汇报，询问总经理是否见面。总经理求才心切，怕好的人才被人力资源部误杀，一般都要亲自面谈，根据自己谈话的感觉决定是否聘用。 面谈后，总经理对猎头公司推荐来的公关部经理人选感觉非常好，当天就留下候选人跟随其去参加公司的对外接待，并通知人力资源部立刻办理录用手续。,案例了解,
3、该公司在办理录用手续时需要填写员工登记表，在学历一栏里公关部经理填的是某名牌大学的两年制大专，而猎头公司推荐的简历上写的是某名牌大学的中文系本科生。这两者间学历相去甚远，并且总经理曾要求，公关部经理的学历必须是名牌大学中文专业的本科生或研究生。无奈人力资源部经理早在公关部经理正式入职前的介绍会上就说其是某名牌大学中文系的本科学生，于是乎人力资源部只有把学历不符作为秘密保守。然而，过了试用期后，公关部经理表现普通，总经理对此颇有微词，却也很无奈。,案例分析,问题分析：,、招聘前公司没有确立明确的任职资格。确定候选人胜任的关键素质模型。总经理只是简单的要求“名牌大学中文专业的研究生或者本科生”，非
4、常抽象，不具体。,案例分析,问题分析：,、没有制定科学的招聘甄选流程。 （）对简历的筛选没有标准，简单、随意，没有科学的简历评估体系。 （）面试流程随意，没有科学的甄选体系。没有进行全面的测评，仅仅是以总经理的感觉为主，人力资源管理人员在候选人基本情况审核方面完全失职，考虑到是猎头公司推荐过来的人选，就没有对候选人的学历、经历等基本情况进行考察也没有填写登记表，审查证件等。 （）录用决策随意性。没有科学的录用决策体系，候选人的合适与否是以总经理是否满意为判定标准的，而不是按照任职资格所需要的素质能力模型进行判别。 （）没有进行录用前的背景调查，学历、资质验证，草率决定。,案例分析,问题分析：,
5、、对猎头公司的选择随意，没有对猎头公司进行筛选和考评。猎头公司对候选人的学历、资历进行了包装，但人力资源部门没有进行认真的考察和核实。,案例分析,解决策略：,1、进行需求分析。明确招聘的目标，企业为什么要招聘人？什么样的人可以满足目标岗位的需要。目标岗位的职责是什么？岗位创造的价值是什么？在此基础上制定符合企业战略目标的人才甄选模型。 2、制定企业的招人标准。包括企业的用人观、目标岗位的任职要求等，通过职位分析确定岗位职责及能力素质要求；制定岗位的胜任能力模型；根据岗位职责及胜任能力模型确定招聘测试的内容与方法。,案例分析,解决策略：,3、制定有效的的简历识别和筛选流程，以及目标岗位简历筛选的标准。 4、设计和制定面试流程。包括不同岗位类别面试官的确定，面试官的分工以及面试执行标准、实施流程等。通过流程保证面试测评的全面性和面试结果的科学性。 5、确定面试考察的项目及内容。包括结构化面试的题目、笔试题目，综合能力及性格测评的工具和方法。,案例分析,解决策略：,6、制定录用决策模型。分配各种测评的权重，根据权重计算结果，依据计算汇总的结果确定候选人、对候选人进行背景调查、确定录用。,谢谢观赏！,