五章胜任力模型的建立.ppt

《五章胜任力模型的建立.ppt》由会员分享，可在线阅读，更多相关《五章胜任力模型的建立.ppt（33页珍藏版）》请在三一文库上搜索。

1、第五章 胜任力模型的建立和应用,人资1001,通过学习，我们应掌握以下内容：,胜任力的定义是什么？ 胜任力的构成要素是什么？ 建立胜任力模型的流程、技术与方法是什么？ 胜任力模型在企业人力资源管理中的作用如何？,人力资源经理的困惑 1、背景：从招聘谈起 A公司是国内某著名通信设备的供应商，王某是该公司的人力资源经理。在最近一次公司的招聘活动中，王某为公司物色到了两名清华大学毕业的硕士生，由于这两人在清华大学就读之前都有过五年以上的相关行业的工作经验，并且在校期间成绩都十分优异，因此能够在目前国内通信行业人才竞争如此激烈的情况下，将此两人收归门下，王某心里喜不自胜，在推荐给技术部门时也对两人给予

2、了极高的评价。 2、 问题：高能力高绩效 又到公司年终一年一度的绩效考核期了，两名被寄予厚望的清华大学高材生的考核结果却相差较大。主管经理的评价是这样的：李某的创新能力与逻辑思维能力强，工作积极主动，专业功底毋庸置疑，评价结果为A；张某的思维活跃，创新意识强，善于与同事打成一片，能够利用集体力量完成工作，但工作稍欠积极主动，评价结果为B。对此，王某十分不解，同样是一等一是人才，为什么考核结果却不同呢？难道是公司的激励措施没有到位？,案例分析：,3、 解决办法：都是能力惹的祸 事实上，经过考核王某发现公司内与李某、张某境况相同的还大有人在，这个问题已经日益凸显成为公司人力资源管理的棘手问题。于是

3、，王某组织人力资源部以及各相关部门的主管召开了针对此问题的公开意见征集会，大家就公司在招聘、选拔、任免以及激励员工的方式方法上展开了热烈的讨论，有的主管称过去的学历背景并不能代表什么，事实证明，所谓的高学历代表的“高能力”并不能带来令人满意的“高绩效”；有的主管提出，部门先后组织的无数次针对性培训，但是员工时常反应培训与实践根本不是一码事，所学的技能到现场大多不好用，“培训水土不服”的现象已经使部门不堪负累；有的主管还发现部门员工的工作热情不够高，对所从事的专业不热衷等问题总之最后在总结中，大家一致认为人力资源部需要重新审视公司的用人标准，以往纯粹的“能力标准”已经遭到了广泛的质疑。,4.结论

4、 显而易见的是，能力已经无法单方面成就组织员工的高绩效，或者说，高绩效的产生已经不完全取决于人的能力，那么究竟什么因素影响着员工的绩效水平呢？ “高能力 + ？ = 高绩效？”，基于此企业未来在选人、用人、育人、留人等一系列人力资源管理实践中要发生什么样的变化？ 企业的各级管理者在开展与审视人力资源管理工作的有效性方面应该着重关注些什么？ 他们的管理风格与思维模式将面临什么样的改变？,一、胜任力概论,这一概念最早出现在1973年美国著名心理学家大卫C麦克利兰（DavidC.McClelland）测验胜任特征而不是测验智力（Testing competence rather than intel

5、ligence）的文章中。他认为传统智力测验、性向测验和学术测验等都不能预测复杂工作和高层职位工作绩效或者生活中的成功。 麦克利兰在1994年给出的定义是：能将高绩效者与一般绩效者区分开来的，可以通过可信方式度量出来的动机、特性、自我概念、态度、价值观、知识、可识别的行为技能和个人特征。 美国心理学家Spencer(斯班瑟)1993年给出了一个较完整的定义： 即胜任力是指“能将某一工作（或组织、文化）中有卓越成就者与表现平平者区分开来的个人的深层次特征，它可以是知识、技能、社会角色、自我概念、特质和动机等，即任何可以被可靠测量或计数的并且能显著区分优秀与一般绩效的个体的特征。”,二.胜任力构成

6、要素,1、动机，指在一个特定领域的自然而持续的想法和偏好（如成就、亲和、影响力），它们将驱动，引导和决定一个人的外在行动。 2、个性，个性表现出来的是一个人对外部环境和各项信息等的反应方式，倾向和特性。个性和动机可以预测一个人在长期无人监督情况下的工作状态。 3、自我形象与价值观， 自我形象是个人自我认知的结果，它是指个人对其自身的看法与评价。一个人对自我的评价主要来自将自身和他人比较，比较的标准即是所持的价值观。 4、社会角色，指一个人基于态度和价值观的行为方式与风格 。 5、态度，指一个人的自我形象，价值观以及社会角色综合作用外化的结果，它会根据环境的变化而变化。 6、知识，指个人在某一特

7、定领域拥有的事实型与经验型信息 。 7、技能，指结构化地运用知识完成某项具体工作的能力,即对某一特定领域所需技术与知识的掌握情况 。,冰山模型,知识、技能,价值观、态度、社会角色,自我形象,个性、特质,内驱力、社会动机,如：客户满意,如：自信,如：灵活性,如：成就导向,表 象 的,潜在的,洋葱模型,冰山模型和洋葱模型对比 大体上，“洋葱”最外层的知识和技能，相当于“冰山”的水上部分；“洋葱”最里层的动机和个性，相当于“冰山”水下最深的部分；“洋葱”中间的自我形象与角色等，则相当于“冰山”水下浅层部分。 洋葱模型同冰山模型相比，本质是一样的，都强调核心素质或基本素质。对核心素质的测评，可以预测一

8、个人的长期绩效。 相比而言，洋葱模型更突出潜在素质与显现素质的层次关系，比冰山模型更能说明素质之间的关系。,三.胜任力模型,胜任力模型（Competency Model）就是为了完成某项工作，达成某一绩效目标，要求任职者具备的一系列胜任力要素的组合，其中包括不同的动机表现，个性与品质要求，自我形象与社会角色特征以及知识与技能水平等。 胜任力模型的形式简单易懂，通常由46项胜任力要素构成，并且是那些与工作绩效最密切相关的内容，包括“完成工作需要的关键知识，技能与个性特征以及对于工作绩效与获得工作成功具有最直接影响的行为”。,合适的胜任力（适合做什么）+有效的行为方式（应该怎么做）=高绩效（做了什

9、么） 其中： 合适的胜任力（适合做什么）=强动机+合适的个性与价值观+必备的知识与技能。 合适的胜任力既包含了对任职者必备知识与技能的要求，即大多数企业所耳熟能详的“高能力”，同时还包含了一直以来为多数企业人力资源管理实践者所忽视的胜任力的“潜在”要求。,四.胜任力模型建立的流程,一.准备阶段 二.研究与开发阶段 三.评估与确认阶段 四.模型的应用阶段,1.准备阶段,在加建立胜任力模型时，企业必须首先审视两个问题： 一.企业的战略是什么？制定并且实施战略计划的关键环节有哪些？ 二.与实施计划的关键环节相关的核心职位有哪些？,四.胜任力模型建立的流程,一.准备阶段 二.研究与开发阶段 三.评估与

10、确认阶段 四.模型的应用阶段,2.研究与开发阶段,第一阶段主要从事胜任力的研究与开发阶段，这是一项基础性的，花费时间较长，对于胜任力模型建立非常核心与重要的工作。 第二阶段是从事对胜任力模型的研究与开发阶段。 主要方式是：行为事件访谈和战略演绎法。 五个步骤： （1）选定研究职位。 （2）明确绩优标准。 （3）任务要求分析。 （4）行为事件访谈。 （5）信息整理与归类编码。,四.胜任力模型建立的流程,一.准备阶段 二.研究与开发阶段 三.评估与确认阶段 四.模型的应用阶段,3.评估与确认阶段,一方面通过与相应职位的任职者及其上级进行讨论，确认胜任力模型中的胜任力要项是否为驱动者达成高绩效的关键

11、因素，同时对胜任力的界定与划分是否准确，是否还有其他重要的胜任力被遗漏等。 另一方面还可以通过胜任力模型的实践运用来检验胜任力模型的有效性。,四.胜任力模型建立的流程,一.准备阶段 二.研究与开发阶段 三.评估与确认阶段 四.模型的应用阶段,五.建立胜任力模型的 操作技术与方法,行为事件访谈法(BEI) 行为事件访谈法采用开放式的行为回顾式探察技术，通过让被访谈者找出和描述他们在工作中最成功和最不成功的三件事，然后详细地报告当时发生了什么。具体包括：这个情境是怎样引起的？牵涉到哪些人？被访谈者当时是怎么想的，感觉如何？在当时的情境中想完成什么，实际上又做了些什么？结果如何？然后，对访谈内容进行

12、分析，来确定访谈者所表现出来的胜任特征。通过对比担任某一任务角色的卓越成就者和表现平平者所体现出的胜任特征差异，确定该任务角色的胜任特征模型。,案例分析 A公司目前欲建立一般性的管理胜任能力的关键行为，为了能找出符 合高层主管期望并具有标杆学习的行为指标，本研究的访谈对象需符合以下要求： (1)绩效表现属于优异的主管人员。 (2)需各个部门的中层和基层主管人员。 1进行访谈 (1)访谈准备； 事先以书面通知受访者关于主题、目标及访谈方式等信息，使受访者对访 谈核心内容有所了解。 (2)访谈时间： 每位主管的访谈时间计约l小时至15个小时。 (3)访谈地点： 选择该公司的专门会议室，增加主管接受

13、访谈的便利性并避免外界噪音的 干扰，同时使主管更能感受公司的重视。 (4)访谈进行： 首先会先向受访主管说明清楚访谈目的及访谈方式，并征得受访者同意之 后，采全程录音方式进行，以做完整的记录。访谈问题是分别针对各项管理职能。,(5)行为事件访谈及回答范例： 职能 关注细节 问题 告诉我关于你曾做过工作内容，在工作中你除了要按质按量完成工作任务，同时更要掌握工作细节，以促进工作效率： 这工作内容具体是什么? 你是如何完成这项工作或职责的? 当你面对这些工作中的具体细节时，你是如何来达成他人或同事的共同目标? 这个工作最终做得如何? 你认为从中获得什么样的收获?,回答 我的岗位是一个需要理性的岗位

14、，需要很专心、很仔细。对每一份报告，我都会通过不同的方法去验证数据的准确性，甚至一个很小的数据差错，我都会花一整天的时问去查找，找出来后会很有成就感，我也很满足于这种成就感。不是我不会犯错，而是出现错误后我会积极去改正。2006年我做客户助理时，客服部的历史数据很欠缺，不成体系。有一次主管要求查找历年的销售数据，细到每月的销售情况、资金增加情况、资金流失情况和净增长。我花一个星期查阅了所有账本和报表，做出了一个报告，但检查时发现有一个地方始终不对，如果我把数据报上去，没有人会知道，也没有任何人去复核，我可以随便调几个数据就把账面做平，但我没有那样做，而是一直找到晚上ll点多，终于找出来了，我很

15、高兴。 2007年3月我们做上一年度所得税申报，今年高新区要求通过软件申报，要保证自动生成的数据与手工填制的报表一致，刚开始的时候总有数据对不上的情况，我就仔细查找，分析是账目上的原因还是对软件不熟悉造成的，反复比对，最终保证了所有数据完全致。有一次我登帐时发现前任会计2006年的账目中累计数不对，仔细分析后发现是她加漏了一个月的数据。,我原来做的是客户顾问，与客户的接触有2年多时间，主要是维护客户。2005年底接手了一个客户王先生，我查阅他以往的投资记录，并从原来负责他的客户顾问那里了解到，王先生是通过公司在红星路摆的点知道了我们公司，并通过多次接触成为了公司客户，从当初投资几千元到现在已积

16、累到20多万元，我发现客户的投资来源于退休金、子女给的费用和其他投资回收的资金，取款主要用于支付自己和家人的小额医疗费用和小孙子上幼儿园的费用。我在客户来公司取款时，通过面谈了解客户对外部市场的关心程度及外部市场对他的诱惑力有多大，发现他多年投资经历中一些损失的经历，现在大部分投资都转到我们公司来了，基本不关心外部其他投资理财产品，据此判定他属于非常稳定的客户，维护起来比较轻松。,(二)人员管理现状评估结论 1年龄结构偏轻 从雇员平均年龄来看，该公司雇员正值学习成长欲望强烈、工作干劲充足的时期； 该公司的雇员年龄结构稍偏轻，流动率可能会高，无资深雇员影响。 2雇员知识素质偏低 稍微缺乏高学历研

17、究型雇员会影响该公司的行业专业水平； 离职人员高学历人员偏多，是该公司雇员管理的一个突出的问题。 3专业素质有待提高 职能部门的人员专业管理能力不强； 管理人员绝大部分是从内部选拔任用，无法更好带入外部的新观念、思维 4未来需求和问题 如何招聘到合适的具有一定专业经验和技能的高技能人才，而且能够有 效留住是该公司未来人员管理的重点； 管理专业人员的补充，也对该公司强化内部管理起着至关重要的作用。,胜任力模型的应用,海尔领导力模型,海尔员工核心能力素质模型,海尔特色的核心能力素质模型及领导力模型,海尔领导力模型,领导力模型：一个核心、二个纬度,合格的海尔领导者的标准,核心能力素质模型：一个目标、

18、 三项素质、六项能力,海尔员工核心能力素质模型,合格的海尔人的标准,能力模型作为一个非常有效的工具，它清晰地表明了公司对员工行为的期望以及员工如何获得成就，它对多方面产生重要的价值,对于企业: 将人员的能力和企业战略目标结合在一起 为特定的族群提供了共同的框架和语言 它向企业提供了一组清晰的关于优劣势的数据,对于业务部门: 有助于强化人才队伍并最大限度地提高线条整体绩效； 提供了员工关于绩效评估和个人职业发展等方面进行深入沟通的基础 提供了员工绩效目标的标准 有助于在团队中识别人才,对于HR: 为完整而稳定的人才管理解决方法提供了基础 使人力资源管理的重点转移到更成熟的水平 (使用学历、资历和经验以外的维度),对于广大员工： 通过更好地了解自身工作获得成功的关键因素而不断提高工作能力 在员工和经理之间提供了关于绩效评估和个人发展等方面的沟通基础,人力资源计划,招聘,绩效管理,薪资,职业发展,培训,领导能力培养,接班人计划,专业序列胜任力模型,全员核心胜任力模型,领导胜任力 模型,胜任能力模型与人力资源管理体系,通过学习，我们应掌握以下内容：,胜任力的定义是什么？ 胜任力的构成要素是什么？ 建立胜任力模型的流程、技术与方法是什么？ 胜任力模型在企业人力资源管理中的作用如何？,谢谢观赏！,