领导的研究取向ppt课件.ppt

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1、領導的研究取向,有系統的領導研究，遲至二十世紀初才開始 領導者特質研究 領導者行為研究 領導權變理論研究 領導者角色研究 新興、主題式領導研究,領導者特質研究取向,找尋領導者異於常人的特質、探討成功領導者與不成功領導者在特質上的差異、以及發現高、低階層領導者之不同特質（例如身體特徵、地位身份、智力、及人格特質等）用以解釋偉大領導者的成就，並希望作為人才評選之參考。 經歷了一般特質與共同特質研究兩個階段。,領導者特質研究取向,R. Stogdill於1948年的研究，分析截至西元1947年為止，探究領導者相關特徵的文獻，企圖定義出與領導有關的個人因素。結果發現這些與領導有關的特性可以被六大類特質

2、因素所涵蓋：能力、成就、責任、參與、地位、及情境。每一類之下都有不等數目的人格特質。例如，能力：智力、成就、口語流暢、原創性與判斷力。而地位則包括社經地位及受歡迎程度。,領導者特質研究取向,已包含情境因素：追隨者之心智層次、身份、技能、需求與興趣、及所要達成的目標等。 可惜為深入再探討。,領導者特質研究取向,1974的後續研究。 Stogdill將與領導有關的個人特質區分成六大類： 個人身體特徵 社會背景 智力與能力 人格 與任務有關的特徵 社會特徵。,領導者特質研究取向,個人特徵包括活力與精力、年齡、及外表與修飾，而比較多的受試者認為活力與精力特別與領導有關。 社會背景包括教育、社會地位、與

3、社會流動，其中尤以教育與社會地位被認為與領導較有關係。 智力與能力包括智力、判斷力與決定力、知識、與語言流利程度，而以智力與語言流利程度被認為是與領導較具相關性。,領導者特質研究取向,人格：包括調適力與規範力、進取心與堅定、機靈、優越與支配力、情緒平衡與控制、熱情、外向、獨立性與不順從性、客觀與堅忍、原創性與創造力、篤實與道德行為、資源充裕、自信、容忍壓力等，其中尤以優越與支配力及自信被認為是與領導特別有關連。,領導者特質研究取向,與任務有關的特徵：包括成就趨力與超越的欲望、負責任的趨力、冒險與進取心、追求目標的責任感、及任務導向等，其中又以成就趨力與負責任的趨力最受重視。 社會特徵：包括爭取

4、合作的能力、行政能力、吸引力、合作能力、教養、受歡迎程度與名望、社交能力與人際技巧、社會參與、及外交手腕等而以社交能力與人際技巧最受重視。,領導者特質研究取向,並未在新的研究取向出現後中斷。 因為：個人（特質）確實具有影響力。 性別與領導的問題受到重視。 所探究出來的特質有一致的，有不一樣的。 相當多。 特質有或無？高或低？,領導者行為研究取向,內隱人格的探究測量不易。轉至嘗試瞭解有效能領導者的外在實際行為表現。 這段時期正值行為主義心理學盛行之際。 俄亥俄州立大學（Ohio State University）與密西根大學（University of Michigan）一群學者開啟了領導者行為

5、研究之先。,領導者行為研究取向,俄亥俄州立大學與哈爾品（A. Halpin, 1957）以領導者行為描述問卷（Leader Behavior Description Questionnaire簡稱LBDQ）。 經因素分析結果統整為倡導（initiating structure）與關懷（consideration）兩類行為方式最為著名影響亦最大。,領導者行為研究取向,倡導行為：此類行為涉及成員關係或角色的定義、以及良好組織型式、溝通管道、與完成工作方式的建立，主要是朝向組織目標的達成。 關懷行為：此類行為關係到友誼、相互尊重、信任、與溫馨支持性行為的表現，主要與組織本身的維持和強化有關。,領導者

6、行為研究取向,哈爾品於1951年，研究當時身在日本的美國B-29戰機指揮官（主要與韓國軍隊作戰）的領導行為與領導效能的關係： 成員填寫領導者行為描述問卷（LBDQ） 上司分別評定每一指揮官表現（即領導效能） 指揮官的部屬分別評量所屬指揮官的社會計量分數 發現倡導與關懷行為具有中度正相關 挑選高倡導高關懷者,領導者行為研究取向,LBDQ被廣泛地在國際間使用。 一系列的問題、五點量表、反向題。 四個象限：即象限一高倡導高關懷、象限二高倡導低關懷、象現三低倡導低關懷、以及第四象限低倡導高關懷。 探討在不同象限領導者行為與組織效能、成員滿意等變項的關係。,領導者行為研究取向,國內利用LBDQ的研究亦不

7、在少數。 國民中、小學校長、教師、社教單位人員、高中、高職校長、以及教育行政人員對其領導者行為的描述（或自我描述） 探討此兩類行為與學校組織氣氛、教師工作滿意、教師服務精神、教師疏離感與學校組織效能的關係。,領導者行為研究取向,大部份都發現高倡導高關懷行為，與良好學校組織氣氛、高度學校組織效能、及高度成員滿意有相關。 但亦有研究發現，成員比較喜歡男性校長表現關懷行為，而女校長的倡導行為亦較受歡迎（有興趣的讀者可以參閱秦夢群，民86頁432-433所做的綜合整理）。,領導者行為研究取向,人員導向people oriented、工作導向task oriented 仍無法找出在各種組織皆會有效的行為

8、方式 倡導行為應該高到多高才有助於組織的表現？仍無法回答。,領導權變理論研究,在何種情境之下，何種行為最有效。 有的學者主張領導是情境、領導者、與追隨者三者交互作用的產物。 對不同人用不同手法（different strokes for different folks） 對同樣的人在不同時間用不同手法（different strokes for the same folks at different points in time）,領導權變理論研究,當情境（包括成員能力水準、意願、時間的緊迫程度、外來壓力程度、自主程度、工作範圍、與工作重要程度、及工作意義程度等）改變時領導行為亦必須改變。,領

9、導權變理論研究,費德勒（F. Fiedler, 1972）是領導權變理論的重要人物之一。 他認為領導者對於成員的動機取向決定了他的領導方式，而組織的表現是領導方式與情境有利程度交互作用的結果。 以關係取向與任務取向解釋領導者對他人的動機取向或領導方式。,領導權變理論研究,費德勒發展了一項頗受重視的測量工具，稱為最不受歡迎的共事者（Least Preferred Co-Worker，簡稱LPC） 要求受試者在一系列形容詞的八點量表中（如歡愉的與不歡愉的、友善的與不友善的等共16題，從歡愉的最高8分到不歡愉的最低1分），圈選出他認為最無法與其共事者的特徵程度。,領導權變理論研究,受試者若在最不受歡

10、迎的共事者（LPC）量表的得分較高，表示其對共事者不友善、不歡愉行為的容忍程度較高，因此就表示他的領導行為比較傾向於關係取向反之在最不受歡迎的共事者（LPC）量表得分較低者，為任務取向的領導方式。,領導權變理論研究,在測量情境對於領導者的有利程度方面：包括測量領導者與成員的關係（好或壞）、任務結構（確定性高或低）、與職位權力（強或弱）。 形成八種組合,領導權變理論研究,1 2 3 4 5 6 7 8 領導者成員關係 好 好 好 好 壞 壞 壞 壞 任務結構（明確程度）高 高 低 低 高 高 低 低 職位權力 強 弱 強 弱 強 弱 強 弱 上述組合中123種情境對領導者而言是很有利，而456三

11、種情形為中度有利7與8二種組合則為不利。,領導權變理論研究,情境因素對領導者很有利的情況下（如組合1領導者與成員關係良好、任務結構高度明確、以及領導者的職位權力很強時），以及對領導者非常不利的情境之下（如組合8領導者與成員關係不好、任務結構不明確、以及領導者的職位權力很弱時），傾向於任務取向領導方式的領導者（即在最不受歡迎的共事者（LPC）得分較低者），其領導效能比較高。,領導權變理論研究,荷塞與布蘭查德（P. Hersey, & K. Blanchard, 1988）的情境領導理論（Situational Theory of Leadership）加入了成熟度的變項。 高任務低關係（型式一）

12、高任務高關係（型式二）低任務高關係（型式三）低任務低關係（型式四），與追隨者的成熟水準搭配。,領導權變理論研究,成熟水準包括：部屬對於追求目標的意願（willingness），亦稱為心理準備度（psychological readiness），以及對於追求目標的能力，亦稱為工作準備度（job readiness）。 成熟水準是可以變動的。 個人有成熟水準組織團體亦有成熟水準。,領導權變理論研究,若考慮領導者領導行為與追隨者的成熟度時適當的領導方式是一種鐘型的拋物線型式。 當部屬的成熟度極低時（即部屬達成目標的意願與能力很低時），領導者適宜採用高任務而低關係取向的領導方式，是一種告訴部屬如何做的

13、領導行為最適當。隨著部屬成熟度的增加（即能力不夠但意願很強時），領導者的關係取向應增加，而任務取向仍維持原有水準，是一種解釋決定與提供修正機會的推銷式的領導方式。,領導權變理論研究,當部屬的能力因為知識與對話機會增加而提昇，但意願卻漸漸降低時，應採取參與式的高關懷低任務領導方式，分享作決定的權力。最後，當部屬的成熟度越來越高時，即部屬的能力與意願都增高時，來自領導者的領導已屬多餘，可以採取授權的領導方式，是一種低關懷低任務的領導方式。,領導的意義,動詞：to lead -to make go, to guide, to show the way -go ahead of, guide, or

14、direct 名詞：leadership -引導團體成員的一種性質狀態或品質（nature, condition, or quality）,領導的意義,體驗活動 任務：不說話，將全般同學的顏色偏好調查好，完成一統計圖，交給老師。,領導的意義,定義相當多 B. Bass, 1990）在其貝斯與史多迪爾領導百科全書：理論研究與管理運用（Bass & Stogdill Handbook of Leadership: Theory, research, and managerial applications）中，將領導的意義加以分類。,領導的意義,領導是團體歷程的焦點 領導是人格及其效果 領導是導引順

15、從的藝術 領導是影響力的發揮 領導是一種行動或行為 領導一種說服的形式,領導的意義,領導是一種權力關係 領導是一種目標達成的工具 領導是交互作用所產生的效果 領導是分化角色的功能 領導是一種倡導行為 領導是上述多種意義的組合。,領導的意義,領導是團體成員選擇的功能（羅虞村民75） 領導係促進合作的功能、 領導是一種信賴的權威、 領導是協助達成目標的行動 領導是達成組織目標的歷程（黃昆輝民77）,領導的意義,領導是意義的管理（Smircich & Morgan, 1982） 領導是完成領導者所要完成的事物領導是管理、領導是轉型（Rost, 1993）,領導的意義,Bass（1990）給予領導一個

16、綜合性的定義。他說： 領導是一個團體中二個或二個以上成員之間的一種交互作用，此種交互作用通常涉及情境以及成員知覺與期望的建構或重組領導發生於當一個成員修正團體其他成員的動機與能力時。（pp. 19-20）,領導的意義,領導現象就不僅限於來自領導者身上，組織內的任何成員都可有某種程度的領導功能產生。 掌握領導定義時應同時考慮領導的普遍概念，及所適用組織的特性。 領導現象應考慮被領導者的自願性問題。 領導行為或歷程應該是一種均衡的現象。 領導行為或歷程同時涉及組織與個人。,校長專業生涯,甄選、培育。 職前儲訓、實習。 證照。 遴選。 導入教育。 評鑑。 專業發展。,校長甄選,國民教育法第十八條國民

17、小學及國民中學校長、主任、教師之任用，另以法律定之；其甄選、儲訓、登記、檢定、遷調、進修及獎懲等辦法，由教育部定之。 國民中小學校長主任教師甄選儲訓遷調及介聘辦法。直轄市、縣 (市) 主管教育行政機關為辦理前條之相關事宜，應組織委員會或小組辦理之。師範校院或其他公立學校附設國民中、小學得由各校準用前項規定辦理。,校長甄選,教育人員任用條例 國民小學校長應具有左列資格之一： 一 師範大學、師範學院、教育學院、大學教育學系畢業，或其他院、系 畢業曾修習規定之教育學科及學分，並曾任國民小學主任二年以上，成績優良者。 二 師範專科學校或大學、獨立學院教育專修科畢業，並曾任國民小學主任三年以上，成績優良

18、者。,校長甄選,三 具有第一款、第二款學歷之一，並曾任國民小學教師二年及分類職位第七職等或與其相當之薦任教育行政職務三年以上，成績優良者。,校長甄選,教育人員任用條例 國民中學校長應具有左列資格之一： 一 具有博士學位，曾任中、小學教師及國民中學主任二年以上。但國民中學主任不得少於一年，成績優良者。 二 師範大學、師範學院、教育學院、教育研究所畢業得有碩士學位；或其他研究院、所畢業得有碩士學位曾修習規定之教育學科及學分，並曾任中、小學教師及國民中學主任共三年以上。但國民中學主任不得少於一年，成績優良者。,校長甄選,教育人員任用條例 三 師範大學、師範學院、教育學院、大學教育學系畢業；或其他院、

19、系畢業曾修習規定之教育學科及學分，並曾任中、小學教師及國民中學主任六年以上。但國民中學主任不得少於三年，或國民小學校長三年 以上，成績優良者。 四 大學或獨立學院畢業，曾任分類職位第七職等或與其相當之薦任教育行政職務四年，並曾任中等學校教師三年以上，成績優良者。 五 曾任教育院、系專任講師及中學學校教師各三年以上，成績優良者,校長甄選,直轄市、縣市校長甄選實際做法,校長的培育,整全考量從學校領導人才的甄選、培育、職前訓練、實習、導入、專業發展到其他相關的證照、遴選、評鑑等等環節。 改變評鑑規準 加強課程設計理念 更新教學方法 特別強調推動以問題基礎的學習 實施變革議題的行動研究,改變評鑑規準,

20、質疑日常（習以為常）專業實際的習慣與能力； 反省思考的能力； 與其他校長及同僚分享專業實際的意願、習慣，與能力； 情境類化處理問題的能力； 自我效能感（self-efficacy）的提昇； 更進一步學習的意願、能力、與方法： 知道求助的管道，以及真正求助的勇氣； 道德與倫理判斷能力。,加強課程設計理念,重視事前需求評估、以及實際知識 更強調學校教與學過程的學習（例如學會科技利用於教學）。 強調核心課程並保持彈性內容 強調倫理道德議題 強調人際互動的關係：個人、職務 應考慮如何真實評量。 強調技術性管理以及象徵性領導。,更新教學方法,成人學習的型式 以問題為中心的學習 個案教學法 三明治方式的設

21、計、臨床學習 融入情境模擬的方法 直接觀察、回饋、建立良師 公開地反省思考 小組學習 行動研究，提昇其研究能力。,以問題基礎的學習,強調問題解決的臨床取向。 同時強調知與行，特別是實作部份。 將學習責任轉移到學習者身上。學習者可以在時間的限制內，規劃如何完成所交付的課題。 重視團隊學習取向的訓練。,教室一：傳統教學,預習 注意兩種遴選的方法 考量如何用在教師遴選過程設計中。,Back,教室二：案例教學法,閱讀瓊斯先生：錯誤的對象之個案 準備好以討論問題：優缺點、原因、改善之道 準備好解釋的理由與證據，以支持您的看法,Back,教室三：以問題為基礎的學習,教師宣佈研究課題（project）。 有

22、三次上課的時間（每次三小時）完成此研究課題。 組織成一個教師遴選委員會，設計一個遴選過程，決定哪一位候選人適合被推薦擔任該工作職位。 發給一些相關的文章及一些引導性的問題。 教師扮演各小組的觀察者以及資源提供者。,實施變革議題的行動研究,為培養未來的學校領導者主動積極、以身作則、快速地勇於面對變遷、以及不斷學習的能力，設計學校變革議題，要求參與培育的學校領導者進行行動研究值得推展。,職前儲訓、實習,以前的作法。 現況介紹。 未來的趨勢。,證照制度,現況介紹。 未來的趨勢。,校長證照制度的實質內涵規劃,證照頒授業務歸屬的規劃。 宜由教育行政機構負責 教育部可以負責訂定校長專業證照法令、研擬校長專

23、業證照的標準、頒授證照、撤銷證照等工作， 直轄市、縣市政府教育局可以承擔專業證照受理申請、檢定、升級、換證等事務工作,校長證照制度的實質內涵規劃,證照頒授業務歸屬的規劃。 可委託教育專業組織團體協助辦理，但是最後的證照頒授仍應由教育行政機關為之 好處：合法性權威、提高專業形象、須對教育行政機構負起績效責任的意象，利於各縣市之間證照的彼此承認,證照標準相關議題的規劃,證照的標準：多面向的，包括學歷、經歷、能力，以及道德倫理與價值信念四方面的標準。 碩士學位 能有教學經歷（例如最少五年）以及教育行政或學校行政的經歷（例如最少五年）； 行政管理能力、課程與教學能力、人際互動能力（包括學校內部關係及學

24、校與社區關係），以及研究思考的能力,證照標準相關議題的規劃,具備教育哲學的理念、以身作則、具備教育熱忱、履行專業責任、考量學生福祉、保障同仁權益、以及不違法等修養及信念 國民中小學的證照標準可以不同 校長的證照標準宜由教育部邀集相關人員討論訂定,證照標準相關議題的規劃,如何決定進入證照的培育（或儲訓）方案 如何選擇優良校長候選人的問題 筆試、個別口試、團體（小組）口試，以及實務問題解決（實作問題）等 專業的校長中心或校長評估中心,證照標準相關議題的規劃,校長的專業發展 校長專業發展課程設計的理念 教學方法應遵循的原則,證照標準相關議題的規劃,證照頒授的數量 初期宜以主管教育行政機關預估出缺人數

25、加一倍以決定其數量為原則，等到整體證照制度穩定、成熟後，配套措施較完備時，再予以較大幅度的開放。,證照分級相關議題的規劃,初級證照、繼續證照，以及專業證照 決定證照是否升級的標準可參考校長在學校的服務績效，以及其參與較為長期的專業發展活動（例如取得較高一層級的固定學分數、學位等） 同級證照在固定期間（例如每五年）必須換證 換證與否的參考標準可考慮其服務績效、參與進修活動情形，亦可以規定至少需參加多少小時的進修活動（例如五年180小時）,校長遴選,參考教育人員任用條例之相關規定 八十八年二月三日國民教育法新增訂第九條條文 同年七月二十九日教育部新修定之國民教育法施行細則第十至十三條,校長遴選國民

26、教育法新增訂第九條條文,國民小學及國民中學各置校長一人，綜理校務，應為專任，並採任期制，任期一任為四年。但原住民、山地、偏遠、離島等地區之學校校長任期，由直轄市、縣 (市) 政府定之。 國民小學及國民中學校長在同一學校得連任一次。任期屆滿得回任教職。 縣 (市) 立國民中、小學校長，由縣 (市) 政府組織遴選委員會就公開甄選、儲訓之合格人員、任期屆滿之現職校長或曾任校長人員中遴選後聘任之。,校長遴選國民教育法新增訂第九條條文,直轄市立國民中、小學校長，由直轄市政府教育局組織遴選委員會就公開甄選、儲訓之合格人員、任期屆滿之現職校長或曾任校長人員中遴選後，報請直轄市政府聘任之。 師資培育之大學校、

27、院附設實驗國民中、小學校長，由各該校、院組織遴選委員會就各該校、院或其附設實驗學校教師中遴選合格人員，送請校長聘兼 (任) 之，並報請主管教育行政機關備查。,校長遴選國民教育法新增訂第九條條文,前三項遴選委員會應有家長會代表參與，其比例不得少於五分之一。遴選委員會之組織及運作方式，分別由組織遴選委員會之機關、學校定之。,校長遴選,由縣（市）政府所組織的國民中小學遴選委員會遴選出缺學校校長（直轄市政府則由教育局組織之，但需報直轄市政府聘任之）； 校長遴選委員會應有家長代表，且比例不得少於五分之一（其他組成代表之類別、比例等並未詳予規定，由直轄市、縣市政府訂定之）； 可參與遴選之校長包括公開甄選、

28、儲訓之候用校長（人員）、任期屆滿之現職校長，及曾任校長之人員；,校長遴選,校長為專任，採任期制，在同一所學校得連任一次；（一任四年） 國中小校長任期屆滿時得回任教師（有資格者由教育行政機關分發任用）； 為遴選校長，或決定校長是否續任，組織遴選委員會之機關應就校長辦學績效詳於評鑑； 現職校長經評鑑績效優良者，應考慮優先予以遴聘。,校長遴選,良好的影響 促使校長理解與接受進行持續性的專業成長與發展的必須性，使此議題受到較大的重視、研究。 使校務或校長評鑑的概念被接受的程度提高。 協助推動教育改革措施。 增加教師與家長對學校領導的重視，鼓勵教師、家長等多方面的參與。 相當程度地減少政治力對校長遷調的

29、不當影響（此部份看法不一）。,校長遴選,不好的影響 遴選程序不具體，未能事前知悉、標準不明確或過於主觀，致使有不公平、不公正的感覺。 遴選作業的時間不足，所據以判定的資訊不夠多，亦不夠多樣，影響遴選決定可信度，以及被接受的程度。 家長浮動委員影響力過大，造成家長干預校務發展的現象（此部份的意見仍不一致）。,校長遴選,不好的影響 參與遴選的校長覺得遴選過程不受尊重、不具人性關懷。 正式的評鑑制度未實施，或實施之成效不佳（如誰來評鑑、評鑑什麼、評鑑範圍等問題的爭議，及未能依據評鑑結果加以遴選）。 部份地區教育行政與政治力仍主導遴選（因為遴選委員是縣市長或教育局推薦），遴選委員會形同虛設，功能未如預

30、期。,校長遴選,不好的影響 部份地區仍對特定性別、年齡之校長候選人等存有不當偏見。 對於未遴選上的校長轉任問題、提早退休的校長增多等問題的相關配套措施不夠。 為能在未來再被遴選上、或連任，部份校長會猶豫於是否進行必要的革新措施。 整個教育界確實喪失了部份優良的校長。,校長遴選,Pounder與Young（1996）可提高面談信、效度的一些建議 遴選委員對出缺學校校長的工作期望與要求條件能有清楚瞭解。 針對工作期望，遴選委員能採用較適當的證據加以支持（在此情況下，遴選委員彼此之間的遴選決定之信度與效度亦可以隨之提高）。,校長遴選,Pounder與Young（1996）可提高面談信、效度的一些建議

31、 針對遴選制度、工作表現期望，與潛在的個人知覺偏誤之存在（例如對年齡所產生的偏誤等），遴選委員能接受有系統的訓練。 遴選委員能蒐集較多與工作有關的資訊（可降低對候選人特徵之偏誤，如性別、年齡、與外表）。 對於所有候選人的面談問題、篩選訊息的使用較為一致。,校長遴選,Pounder與Young可提高面談信、效度的一些建議 使用結構化的訪談引導大綱。 使用情境訪談（situational interview），亦即要求候選人針對特定、相關的工作情境表達其如何回應的訪談。 對所有申請者，能有足夠的時間蒐集與評估相關訊息。 運用多元、受過訓練的遴選人員，可降低因個人知覺偏誤所造成的影響。,校長遴選：對

32、未來的建議,持續地使遴選委員之組成多樣化，追求多元參與、公平、公正、公開、尊重與關懷等原則。 引入較被接受、較為長期、參考多樣資料來源的校長或校務評鑑制度，做為校長遴選的重要參考。 在評鑑、遴選時，增加行為本位評估的份量，亦即應比較重視校長的實際作為、表現，而非完全參考校長在面試時如何說的資料。,校長遴選：對未來的建議,為實施評鑑制度，可思考的方向包括：1.以教育行政單位為主體，學術機構及其他相關人員協助的方式進行評鑑；2.交由公正客觀的學術機構或專業團體（如中華民國教育行政學會、台灣教育政策與評鑑學會）進行評鑑；3.參考英美的作法，設置校長評鑑中心。 擬定較被大家認可的好校長標準，作為遴選時

33、的主要參考。,校長遴選：對未來的建議,對於評鑑績效優良之校長優先予以遴聘（包括連任或遴選至他校）。 遴選委員應有相當程度的研習、訓練，增加其對遴選過程的影響因素、證據的採用、潛在偏誤、訪談問題的形成等的認識與素養。 評鑑的時間應加長，最好能重視隨時都在進行的形成性評鑑。,校長遴選：對未來的建議,遴選委員應對出缺學校的資訊相當瞭解，例如學校的背景、相關人員對所需校長能力與特質等的期望、專業判斷認定該所學校所需要的校長類型、前幾任校長的領導風格等。 為使參與遴選的優秀校長人選能增加，並提高各縣市校長辦學經驗的流通，各直轄市、縣市宜進行聯盟的動作，規定相同的校長資格，並相互開放校長申請。,校長遴選：

34、對未來的建議,為使直轄市、縣市校長遴選聯盟得以實施，宜共同考量校長培育、認證、專業發展要求、待遇福利等等的相關措施。,校長導入教育,意義。 做法。,校長評鑑,校長評鑑或校務評鑑？ 目前做法。：公立高級中等以下學校校長及幼稚園園長成績考核辦法。 一、執行教育政策及法令之績效占百分之二十五。 二、領導教職員改進教學之能力占百分之二十五 三、辦理行政事務之效果占百分之二十。 四、言行操守及對人處事之態度占百分之二十。 五、其他個案應列入考慮之項目占百分之十。,校長評鑑,法令與政策執行、課程與教學領導、學校經營、人際關係與行政溝通能力、專業素養、操守與專業發展。 誰評鑑？詢問誰的意見？如何詢問？ 評鑑

35、結果如何使用？,校長評鑑,法令與政策執行、課程與教學領導、學校經營、人際關係與行政溝通能力、專業素養、操守與專業發展。 誰評鑑？詢問誰的意見？如何詢問？ 評鑑結果如何使用？,平衡邏輯與藝術的學校領導,國立中正大學教育學研究所 林明地,學校領導與學校組織表現,Day & Lord, 1988的研究發現 我國近三十年(1970-1999)的研究發現 校長領導對學校人員、過程與結果是可以發揮影響；影響範圍廣泛（對學生、教師、家長或學校社區、校長自己、以及學校整體表現,學校領導研究發現,校長領導對學校的人員、過程與結果是可以發揮影響的 當校長領導實際（不管是特質、行為、型式等）有所不同時，學校人員的行

36、為、態度、甚至價值，以及學校的過程與結果就有可能顯著不同。某些特定的領導實際常比較有可能產生正向積極的影響。,學校領導研究發現,校長領導的影響範圍廣泛 對象 影響的內容：倦怠感、需求滿足、角色衝突、溝通窘境、服務精神、工作士氣、組織承諾、工作動機、工作態度、服務熱忱、以及參與決定意願、教學效能、以及與校長的互動，對家長或學校社區對學校的態度、參與實際、彼此互動、以及對學校的支持，對校長工作滿意、溝通效能、決定合理性、領導滿意度、以及領導效能，對學校的組織氣氛、組織革新、組織績效、組織目標達成程度、團體績效、校務推展成效、決定品質、以及內部穩定與外部支持，均可以發揮影響。,學校領導研究發現,特定

37、的領導實際之正向影響普遍性較高，雖具變異性，但仍可供參考 運用高關懷高倡導的領導型式 發揮轉型領導風格、行為或原理原則 運用專家權與參照權 強調民主式或合作式的互動（如教學領導、與家長互動） 發揮較佳的人格特質 兼重系統與個人、情理法等領導的技術與藝術層面。,教育領導的獨特性,、有效率的管理者（efficient managers）與有效能的領導者（effective leaders） 例行公事（routines）與（rituals）,領導者的角色研究,天生為領導者（being born a leader）與成為領導者（becoming a leader） 在規範校長應該怎麼做以前，我們應該先

38、瞭解校長在學校扮演什麼角色，以及在學校真正做了些什麼 長期參與觀察、詳實記錄、運用時間的方式、與人互動、參與之活動、行為的功用等,領導者角色,技術性工程師 象徵性藝術家,學校領導應考慮的技術性角色,Deal and Peterson（1994） 計畫者角色 分配者角色 協調者角色 視導者角色 資訊傳播者角色 裁判者角色 把關者角色 分析家角色,學校領導應考慮的藝術性角色,Deal and Peterson（1994） 歷史學家角色 人類學偵探家角色 願景專家角色 符號角色 陶匠角色 詩人角色 演員角色 療傷者角色,學校領導者兼顧邏輯與藝術的有效途徑,雙重心的領導者（bifocal leader

39、s） 讓例行公事成為儀式，或深具意義的文化活動；將儀式變成例行公事，具有技術性的管理功能。 學校所有組織活動或行為都應（而且可以）兼顧技術性與藝術性的功能,學校領導者兼顧邏輯與藝術的有效途徑,視經費使用為一價值的陳述 發揮學校計畫的文化增強力量 讓老師的退休展現尊師重道意義 善用聘任新教師的象徵意義 運用遴選教科書與教材的機會，增強學校的共享價值,學校領導者兼顧邏輯與藝術的有效途徑,發揮學校歷史傳統的行為規範功能，將其融入學校政策 發揮視導的文化增強功能、讓學校各科教學英雄成為視導者 發揮學校慶典活動的溝通功能 發揮故事的溝通、協調功能 發揮非正式演員的功能,人類行動的動機,外在動機 內在動機

40、 責任與義務,學習、成長,個人學習 組織學習,高度表現的領導者 high-performing leaders,焦點（focus） 時間（time） 熱情（passion）,目標,策略,努力,理論,實際,把事情做對（do things right） 做對的事情（do the right things）,成員互動,同僚專業互享（collegiality） 意氣相投（congeniality）,校長工作的弔詭（一）,人們不是為了獎勵而工作獎勵人們 計畫總是需要被再次修改小心地計畫 假如你持續地改變的話，你將永遠無法達成目的持續改變,校長工作的弔詭（二）,因為有太多的變數，所以協調幾乎是不可能的改善

41、協調的工作 遵守教育局的命令設法成為有創造性的部屬 教育的成果是很難測量的測量它們,校長工作的弔詭（三）,平等地分配資源將資源分配到最需要資源之地方 別將事情改變得太快改變快一點以看到成效 在未全部瞭解以前不要做出決定在你確定以前先採取行動 授權給他人假如需要的話，全部自己做,結語,展現校長領導力：從學校日常生活開始 真正瞭解領導實際 珍惜每次的接觸,動態平衡的作法建議（一）,一、開放的心胸 二、自我反省思考 三、記錄每日實際 四、同事觀察所作所為與自覺比較,動態平衡的作法建議（二）,五、找良師（monitor）、益友 六、讀書、看電影、看歌劇、聽音樂 七、接受弔詭（paradox）的概念 八

42、、珍惜每一次的遭遇（encounter）,結語,Balance is the key.,向上領導與被領導之道：思考的面向,What?Why?How?How do we know? 成員如何向上領導？真實的。 成員可遵循哪些被領導之道？ 領導者如何激發成員的向上領導？領導者如何遵守被領導之道？ 領導者如何讓部屬遵循被領導之道？ 如何檢視？,向上領導與被領導之道,參考謝文全（2003）。教育行政學。台北：高等教育。 其實幾乎每個人都扮演被領導者的角色。理由如下： 如校長是局長的部屬。 領導者不是萬能。如老師的電腦素養較高。 領導者是團隊的一部分，需遵守目標 其他：從領導的意義看、,意義,參考謝文全

43、（2003）。教育行政學。台北：高等教育。 向上領導：leading up or upward leadership只組織成員善用其能力與優點，來影響領導者與組織。 被領導之道（followership）：指部屬扮演好被領導者角色的一些原理原則。 討論問題：二者理念是否相同？,意義,參考謝文全（2003）。教育行政學。台北：高等教育。 一般對於向下領導、領導之道談得比較多。 其實，成員的貢獻不亞於領導者，值得研究。 一、懷有透過組織來自我實現的理想。 二、主動完成本分內的任務。 三、樂於協辦分外工作。,意義,參考謝文全（2003）。教育行政學。台北：高等教育。 四、主動提供自己對組織的價值。

44、五、與相關人員建立良好合作關係網絡。 六、既不與領導者為敵也不當應聲蟲。 七、善用理性說服等影響策略。 討論問題：如果二者不同，則上述意義、策略有何不同？,領導者扮演好被領導角色的途徑,參考謝文全（2003）。教育行政學。台北：高等教育。 提出問題，取代命令 給成員有領導你的機會 幫助成員克服困難，以服務代替領導 尋求共同瞭解 接受成員的好意見 其他,被領導之道與類型,參考謝文全（2003）。教育行政學。台北：高等教育。 Kelley, 1992指出獨立思考與積極任事兩大面向為被領導的層面。各分成高低兩層面，可以形成優越型（exemplary followers高高）、順從型（conformi

45、st followers低高）、被動型（passive followers低低）、疏離型（alienated followers高低）、實務型（pragmatist followers中中）,服務領導,參考謝文全（2003）。教育行政學。台北：高等教育。 Servant leadership，又稱僕性領導。 本著服務成員、組織與組織價值理想的精神來從事領導。 培養特質 心態上改變：服務 關懷,服務領導,參考謝文全（2003）。教育行政學。台北：高等教育。 建立良善關係。 建構溝通與服務平台 其他,提問問題,文中較強調人和及關懷，但在現實的教育環境中，個人感覺如果只用如文中所提之領導似乎不夠，因

46、為在現實環境裡常會有些人會非常被動，甚至不懂的長官的關心，如何領導這樣的人才能兼顧和諧與效率？ 如果長官認為應該以長官的意見為意見（因為長官有責當然也必須有權，他無須為別人所做的意見或決定承擔責任），遇到如此的長官又應如何去改變？,提問問題,被領導者有他的目標或需求，即使被領導者能力高出領導者甚多。但團體中有它的規範與倫理，儘管領導者多麼阿斗，做的決定多麼不適當，在民主社會體制下，基本上法職權及隸屬關係仍存在。此時被領導者可擅用能力與優勢來影響組織與領導者，讓組織氣氛和諧，領導者認知重整，能力更新有效能。絕不可使性子、消極、扯後腿、自暴自棄、甚至玉石具焚的心態，如此不僅毀了組織同時也扼殺了自己

47、。領導者要有願景，應體認有人有我。,提問問題,組織成員既有向上領導優異能力(如專業能力、自我實現、提高對組織價值、與同仁合作良好等)，為什麼上級不提拔主管地位，因如果只有影響領導者與組織的能力，在組織同仁會士氣低落，而其且能力超過領導者，可能導致領導者無能，而無法帶領同仁向目標前進的隱憂？ 被領導類型的疏離型領導應該是兩極端類型，為什麼是指高獨立思考但低積極任事的部屬，而不是指低獨立思考但高積極任事的部屬？,提問問題,提問一：文中提到被領導者應懷有一份透過組織來自我實現的理想。如此一來，才能專注於組織的目標，自我承諾全心投人，樂在工作之中。但是，當組織鬆散，目標模糊時，是否能透過組織來自我實現

48、理想？如何積極投入而不會鋒芒畢露，因而成為全校最忙的人？,提問問題,提問二：根據本文所述，成員對自己分內的職責，不管長官是否注意到，也不待耳提面命，就應主動按時去完成最好定時檢視自己的工作進度，分析自己的表現，尋思如何提高效率，並機動性做必要的調整，也適時主動向主管報告進度。那麼，當組織中，每個人對達成任務的標準要求不同，卻可能因為口語報告的技巧使領導者產生偏離事實的看法時，要如何改善或補強？,提問問題,提問三、引述本文：成員不以現狀為滿足，應隨時充實自己的工作實力，主動提高自己對組織的價值，為組織做出更大的貢獻。其辦法很多，如參加在職進修課程。近年來，政府鼓勵在職進修，許多教師報考日間進修科

49、系，因而減少在校教學時間，學校也因此缺乏人手，請問：教師進修，在教師受教權與學童受教權的看法上，如何取得平衡點？,提問問題,向上領導在這一波教育改革中，扮演怎樣的角色？請由（1）地方（2）學校（3）教室，三個不同領域分述之；且如何在不同領域順利的推展向上領導的領導理念？,提問問題,影響組織領導效能最大的因素為何？領導者的特質乎？被領導者的特質乎？情境變數乎？抑或領導者之領導行為？ 在學校組織裡沒有主任與校長的理念不合的問題，因為主任乃校長聘用，因此主任當服膺校長領導，否則當尋求適當機會自行辭兼，您同意嗎？,提問問題,成功的領導應是一種有效影響力之交互作用的結果,提問問題,如果生命共同體的理念深植人心，團隊夥伴都能彼此信賴，積極使好事發生，而不是等待它的自然發生，那麼領導者與被領導者