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1、深圳世纪华咨管理咨询有限公司 首席顾问 张泰玮 2012年12月,汉德车桥任正非这个人导读,任正非的经营智慧和成功逻辑,讲师：张泰玮 深圳世纪华咨管理咨询公司总经理 中国孙子兵法研究员兼职教授 深圳市孙子兵法研究会理事 全国质量奖评审员 深圳市市长质量奖主任评审员 国际际注册企业咨询师（CMC） 六西格玛黑带 结合孙子兵法提出了系统的现代应用理论体系 哲学：全胜认识论 智慧：全胜经营智慧 管理：全胜经营模式,讲师简介,张泰玮老师,本书目录,前言：当人人在谈任正非，我们谈什么？ 第一章：瞧任正非这个人 第二章：企业家座标 第三章：客观性智慧 第四章：以市场为领地 第五章：普遍客户关系 第六章：理
2、想型企业家 第七章：打造平台竞争优势是 一把双刃剑 第八章：知本主义与创新 第九章：中国的“老板”是老板 第十章：企业家是一家竞争机器 第十一章：冬天意识竞争机器的内核,写作目的：催生中国诞生更多的好企业家,本书写作目的简单而明确， 不再是研究，也不试图写成名著，而是去做“催生”工作： 催促中国诞生更多的好企业家，再由这些企业家们以身作则、身体力行地、现身说法地而不是通过本书总结的经验、教条去打造更多的世界级企业！ （PXV）,探索中国的世界级领先企业之路,华为决心走出混沌 1995年，邀请中国人民大学专家组起草华为基本法 1998年3月，发布基本法。 任正非同时宣布，“将在近10年内产生近百
3、个子基本法” 1994年4月，出版走出混沌,这个写作目的吻合任正非的人生理想：探索中国的世界级企业领先之路,这个写作目吻合任正非的人生理想：探索中国的世界级企业领先之路,毛泽东同志说过：“人类的历史，就是一个不断地从必然王国走向自由王国发展的历史。这个历史永远不会完结。人类总得不断地总结经验，有所发现，有所发明，有所创造，有所前进。“ 一个企业的内、外发展规律是否真正认识清楚，管理是否可以做到无为而治，这是需要我们一代又一代的优秀员工不断探索的问题。只要我们努力，就一定可以从必然王国走向自由王国。 走出混沌序言：要从必然王国，走向自由王国,这是认识华为、任正非的一条主线,第一章：瞧任正非这个人
4、 任正非不是一目了然的人,任正非难以捉摸，不是一个一目了然的人。他往往是“形左而实右”。 你以为他是看门的，实际是老板 你以为他是毛泽东的崇拜者，他其实对管理新知比管理学教授更深刻。 你以为他务实，但务虚起来也是一等一的。 你以为他苦行，但可以为买一朵花专门开车去香港。 故此，外人看到的，远不是他的实质。 (P7),一个巨大的愿景在引导任正非前进,任正非，每次都是自自然然地、顺水推舟地、平平淡淡地做出那些让人愕然、给人冲击的言与行。而所有让人惊奇的成绩，他都不怎么放在心里，让然能够看到华为的危机，号召全公司必须继续处处改进以获得生存机会。 我们不免想：很可能，他对那些言行以及付出换来的结果早就
5、成竹在胸。他的一系列举措不过是一个逻辑愿景的连续展现过程，而我们是走一步、看一步、跟一步。 (P9),第二章 企业家坐标,任正非没有“教父气”、“老板气” 企业家成功的三个决定性因素,企业家坐标：全体华为人的坐标(P18),很可能任正非开创了评价企业的一个新方法：坐标法。即企业家以自身的基准，牵引、调校企业内部人员的行为和实践。（P18） 如果你想改变什么，认认真真靠真本事做些有益的事，那么，没有原则，没有坐标这个问题就很严重。你必须要有原则，要有坐标，必须亲自成为某个坐标并以这个坐标为基准，延伸你的社会关系。（P19） 离开华为的人之所以说华为不错，就是因为任正非这个坐标，离开华为的人就像再
6、次深陷交通阻塞得到人，又一次没有了坐标。（P19）,把坐标制度化（P20）,在我国，但凡涉及组织中的制度性问题，便很难得到根本解决。其中一个重要原因，在于个人有其是领导不能成为自觉遵守规则的坐标。 任正非对于组织中的“常态”问题，往往会从制度性的角度去解决。 问题：办事处给自己家买冰箱然后报销。制度解决：不在原户籍地工作 问题：有些技术牛人不执行公司制度，建立中央研究院这样的合作开发平台。 提倡：“不让雷锋吃亏，不让焦裕禄得肝病”，制度解决：员工持股制度,企业成功的三个决定性要素,1、企业能否赢得关键性竞争，尤其是阶段性的最后竞争。 2、领导企业的企业家的个人的人格素质 3、企业家的言行一致或
7、言说的力度,第三章 客观性智慧（P32）,客观性智慧是指对人、对己、对事都是客观的（注：即一视同仁）。 客观性智慧有一种属性，它是古今中外文化都比较一直认同，接受的，毫无偏见，也没有投机性，人们都可以感同身受地感受到它的实在性的智慧。 基于客观性智慧，任正非建立了企业家坐标，才可以渗透到全公司。 如果说华为有秘密，就是在我批判，这本身就是客观性智慧的体现。 客观性智慧是一种参与式智慧，而不是旁观性智慧，他要以自身为支点投入实践。 要征服市场，光有智慧、聪明是不够的，要有客观性智慧。 客观性智慧是一种放之四海而皆准的智慧，拥有这种智慧的任正非需要到更广阔的天地去驰骋。,客观性智慧是一种无我的大智
8、慧，就是道,第四章：以市场为领地,无依赖的市场压力传递 市场！市场！市场！,无依赖的市场压力（P41）,华为基本法根本没有实施过，因为华为基本法无法实施，而且自它正是发布之日起，任正非就在精神上、气质上超越了它。 但“无依赖的市场压力”是不能删除的。这是任正非经营哲学的起点。 越有创造力的人，越是相信市场是检验自己工作的最后天平。梵高也是如此，他死于成名之前，但他还还是相信市场的最后判断。没有迎合当时市场的偏好，追逐之风，相信冥冥中有自己的同道和欣赏者。 这不是一般的勇气，很可能是毁掉自己的勇气。,市场！市场！市场！（P45）,市场是一个客观的评价器。 市场可能是最客观评价自己的东西。不是上级
9、领导，不是同事，不是同行，也不是员工，不是家人和亲朋好友，市场具有一种客观性，以市场为检验的企业行为，也需要一种客观性。 任正非为何亲睐市场：在国有单位，不了解商品经济，上当受骗了，因为亲身经历了商品经济的威力，预示拼命学习商品经济的一切。 正是在这个阶段，找到了市场这个比人治、比人为判断一个人的前途更为客观的东西。感受到市场的威力，市场是无法作假的。 任正非打心眼里排除一切非市场因素的非市场干扰。,市场，是客观性智慧的舞台。,市场是客观性智慧（道）的舞台,张维迎：道德经的一个基本思想是无为而治，翻译成法文的意思就是自由放任。“既以为人，己愈有；既以予人，己愈多”。当你为他人着想时，你才能获得
10、财富；你给予别人的越多，你自己得到的才越多，这和市场逻辑是一致的。,第五章 普遍客户关系(P55),任正非“市场学”逻辑要点：必须相信，客户最终的选择是理性的，客户最终会选择适合自己的供应商。 任正非与市场的关系，不完全或不主要是策略性的、应对式的，而是一体化的、有机的。他实际上可以无障碍得把其经营思想、管理哲学运用到公司内外的整个市场生态中。,普遍客户关系的三个特性,1、理性：华为坚持实事求是、不投机不短视，不仅没有拖累公司，反而增强了公司的实力。如果华为也处处随着市场一时出现的非理性走，自己也就渐渐变得非理性了，不去客观分析真正的趋势、走向。 2、客观性：摆脱对客户关系的依赖，没有单一的决
11、定性客户，没有捆绑式的客户。而且华为不依赖于资源，包括人才，技术。 3、实践性：任正非从来没有简单到用一个战略逻辑来规划华为的实践。华为的市场是非计谋的，指的就是用心、用力、用功，甚至牺牲的程度很深，强度很高，而不是轻飘飘的，不怎么费力的获得市场成功。 总结：华为做市场有一种善意：就是理解客户的处境、苦衷和期望，通过正派经营，通过自己的勤奋和努力、客户化的解决方案去解决问题，让客户放心，使客户的需求得到满足。,第六章 理想型企业家(P68),理想是最具有非对称优势的 竞争优势是暂时的。只有非对称优势才可靠。 三种非对称竞争优势：权势型、历史沿袭型、理想型 任正非的理想型 长波理想和短波理想 为
12、什么理想型对企业很重要,任正非的理想型,任正非的理想型，区别于脆弱的理想主义。 第一表现为巨大的生存危机，和对残酷现实的清醒认识。 第二表现为不教条，痛恨各种官僚主义。比如，任正非开会说“员工不要有主人翁心态”。 任正非的理想型，是已经混杂了很多矿物质和化学成分的理想主义，是一种百炼成钢的理想主义。这是任正非的独门秘籍，有了它，官僚主义，形式主义才不会在华为出现。,长波理想和短波理想（P76）,任正非的理想型有一种罕见的混杂型，即把大道理和小道理天衣无缝地融合在一起。 理想和现实，在华为没有什么区别，因为理想是要变成显示的理想。现实是实现理想的现实。 长波理想：有一种理想具有长波效应，即在一个
13、历史转折时期会出现一耳光新的社会理想。之后几十年会成为引导社会的主导力量。 短波理想：做了某件事，就解决了某个问题。如大跃进、王安石变法。 现在处于中国世纪的萌芽期，需要在经济领域、文化领域、政治领域出现卓越的贡献的人，他们必须十分擅长于驾驭短波理想，并能使之和长波理想良好吻合。,为什么理想型对企业很更要？（P82）,理想型有四大作用机制： 合理性机制：在制度不健全的时候，理想型能够在相当程度上起着“制度”的作用，可谓制度的“替代物”。如起初海外出差，没有发票，说的清楚的全报销。例如：视对手为“友商” 成本机制：想象力是最关键的取胜因素。没有想象力的企业家是企业最大的成本负担。也体现在奉献和牺
14、牲精神上。 无法之法、变革之法：理想是指南针，引导企业变革。不符合企业愿景的，变！变！变！,第七章：打造平台：竞争优势是一把双刃剑,华为没有优势 每当市场人员要用“中国最好的”、“第一”、“首个”等词汇的时候，任正非就很严厉地批评，并说，只有强者才不怕承认自己落后。 任正非坚决反对华为模式的说法，他认为没有华为特色的管理，华为也不搞华为管理模式，华为的管理就是“实事求是”。 任正非眼里没有优势，只有打造、打造、再打造。 持续打造平台，要时刻否定 夸张一点地说，任正非做的，全都是组织建设。要做组织建设，就首先要去做否定性工作。 任正非最擅长的是：打铁（锻造华为人）、打压（惰性和不思进取）、打造平
15、台（夯实基础） 平台性革命：和员工竞争，确保员工不变质。,第八章：知本主义与创新：未来没有先例,知本主义 真正让人佩服的，是任正非的认知能力。准确说，就是知本主义。 知本主义：在实践中获得真知，同时也在实践中运用、履行真知。 任正非绝不是在认知上偷懒、轻易委托被人。任正非的自我批判是一种认知上的大无畏精神。 他总是强调“思想上艰苦奋斗”。 认知在商业领域具有格外重要的意义。商业绝不是无奸不商的商业，也是人类拓展认知的工具和领域。 如果华为真有什么核心竞争力的话，就是任正非的认知能力。 创新：真正的企业家代表一种知识类型：认知实践模式。（P130）,认知能力，实质就是思维模式创新,第九章：中国的
16、“老板”是老板,中国的“老板”是老板： 把国家经济参与世界竞争的任务“托付”给企业家。 决定中国前途的，该轮到企业家了。 企业是有责任心的，而且必须有责任心。 做老板的关键：建设组织。任正非正在44岁，2万元起家创立华为，是心理年龄最佳的时候。其创业靠的不是资本、技术，而是组织建设能力。 一个以企业家为主驱动力的新的制度创新变革潮流呼之欲出。,国家的竞争是企业的竞争，企业的竞争是企业家的竞争。,第十章：企业家是一架竞争机器,竞争机器是任正非的本质： 机器：理想的设计、合理的的操作性、稳定无误及持续不断的运行。 企业家必须是机器而不是动物。因为是动物就有惰性，就有生老病死，就有情绪波动 他与一切
17、不合理竞争：这是其核心属性 与同行竞争； 与客户竞争； 与员工竞争； 与企业内的常态常规竞争； 与企业家的固有形象竞争； 与庸俗的人际关系竞争（如办事处在宾馆挂横幅） 与投资者竞争 与时间竞争 与自己竞争（出差报销）,第十一章：冬天意识：竞争机器的内核,任正非具有一种罕见的能力，在任何时候都是从最严苛的生存条件出发去面对现实，思考问题，解决问题。 冬天意识：对企业家而言，仅有危机感是不够的，临时抱佛脚是没有用的，最关键的是具备一种能力毫不留情地始终把自己置于生存最严峻边沿的能力。 巴菲特：人生好比滚雪球，重要的是发现湿雪和一道长长的山坡。 对任正非而言： 湿雪：坚信中国人也可以创造出世界级领先
18、企业这个理想 长坡：管理 管理之于任正非，犹如价值之于巴菲特。也可以说是任正非“唯一”的价值观。他对管理的创新和改进，是持续不断、乐此不疲的。 质量、诚信应该是21世纪中国最优秀企业的长长的山坡。,下一个倒下的会不会是华为 任正非的企业管理哲学与华为的兴衰逻辑,华为官方唯一认可的写华为的书。 作者：吴春波（华为基本法起草人之一）,下一个倒下的会不会是华为目录,引子：企业管理哲学：华为成功的神秘武器 第一章 常识、真理：以顾客为中心 第二章 常识、真理：以奋斗者为本 第三章 开放：顺应者兴、逆则亡 第四章 妥协：丛林中的生存法则 第五章 灰度理论：凝聚十万知识分子 太极八卦：白鱼与黑鱼 第六章 自我批判：恐惧早就伟大 第七章 变革：渐进与激进 第八章 战略：“战”靠勇气，“略”靠智慧 第九章 均衡：力量、弹性、规则 第一节：均衡发展，天之道也,世纪华咨 帮助顾客成就卓越，实现梦想,