问题分析与解决.ppt

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1、问题分析与解决,什么是问题？,我们说：当现状与标准或目标有差距时；或出现工作瓶颈、困难，任务无法完成时；或变化度太大，无法掌握状况时就有了问题。然而，这只是问题的现象，阻碍标准或目标达成的原因才是真正的问题。,问题存在的要素 A、对象 B、时期 C、地点 D、标准 E、现状,问题来源思考方向 品质、交期、效率、安 全、损耗、士气,发现问题,分析问题,解决问题,问题分析与解决 （PSP: Problem Solving Process）,问题解决的三种对策 处理 治标 治本 现象 近因 远因 对策,1、解决问题首先是一种态度，而不是一种技巧 2、问题分析与解决的能力需要专业知识支撑 （经常讲需要

2、敏感的问题意识，不了解相关的专业知识，即使站到殿堂的门口，也不知道门究竟在哪里）,追究真因的深耕法 問五次為什么,問題的層次 对策層次 工場有一灘油 把它清理掉 為什么? 1 因為機械漏油 為什么? 2 因為墊圈劣化了 換墊圈 為什么? 3 因為所購的墊圈原料為次級貨 買更好的墊圈 為什么? 4 因為它价格不錯 為什么? 5 因為采購人員的績效是 改變采購政策 依其與正常价的節余而定,问题解决方式 传统方式（线性思考方式） 凭个人的地位、直觉及经 验来判断问题、解决问题,案例：,有一天美国通用汽车公司的庞帝雅克（Pontiac）部门收到一封客户抱怨信，上面是这样写 的：“这是我为了同一件事第二

3、次写信给你，我不会怪你们为什么没有回信给我，因为我也觉得这样别人会认为我疯了，但这的确是一个事实。” 我们家有一个传统的习惯，就是我们每天在吃完晚餐后，都会以冰淇淋来当我们的饭后甜点。 由于冰淇淋的口味很多，所以我们家每天在饭后才投票决定要吃哪一种口味，等大家决定后我就会开车去买。但自从最近我买了一部新的庞帝雅克后，在我去买冰淇淋的这段路程问题就发生 了。“你知道吗？每当我买的冰淇淋是香草口味时，我从店理出来车子就发不动。但如果我买的是其它的口味，车子发动就顺得很。“ 我要让你知道，我对这件事情是非常认真的， 尽管这个问题听起来很猪头。,你知道答案吗？,为什么呢？原因是出在这家冰淇淋店的内部设

4、置的问题。 因为，香草冰淇淋是所有冰淇淋口味中最畅销的口味，店家为了让顾客每次都能很快的取拿，将香草口味特别分开陈列在 单独的冰柜，并将冰柜放置在店的前端；至于其它口味则放置在距离收银台较远的后端。 因为当这位仁兄买其它口味时，由于时间较久，引擎有足够的时间散热，重新发动时就没有太大的问题。但是买香草口味时，由于花的时间较短，引擎太热以至于还无法让 “ 蒸气琐 ”有足够的散热时间。,对以下问题你怎么看？,问题描述：现OA邮箱信头处显示姓名、职务、部门、电话等，因现在大多是靠电话和邮件联系，经常出现联系多次但不认识其人。 改善建议：在OA邮箱信头处增加个人照片（只是在内部的信箱上使用、大小可在1

5、-2寸）好处： 1.不经常见面的也能认识； 2.新进厂职员能更快熟悉公司人员。,对以下问题你怎么看？,问题描述：现在QE实验室内各位实验员日常工作事务杂乱无章，主管安排的事务无人跟踪和落实，再加上人员在不断的增加，队伍在不断的壮大，我个人认为有必要增加一名QE组长来协调实验员日常工作和事务； 改善建议：有效提高实验员日常工作执行力度和改善作业环境；,问题描述：目前半成品产线正常生产时，产线作业员是不许离位的。这就造成某一个工位因没料或出现异常又不能离位也很难立即通知班组长（有时就会出现短时间堵机或停拉等待状态）因班组长也不可能每时每刻都在产线，比如去开会或找相关人员确认异常处理。产线作业员本工

6、位出现异常时很难立即联系到相关人员及时处理，又不能大喊大叫，因组长在前面处理问题就很难发现后面异常。 对策：产线每三个作业员工位，在中间的作业员工位拉线顶部装一个红色指示灯，一个开关。如产线某个工位出现异常时立即按开关，这样拉线顶部红灯就亮表示此工位有异常需及时处理，班组长看到灯亮就可以立即过来解决问题,问题思考逻辑,1、是什么问题？ 2、完整的问题描述 3、原因是什么？（分清现象问题还是原因问题） 4、对策是什么？是临时对策还是长期改善?只要原因分析到位，对策一目了然 5、能解决问题吗？（好的对策是与原因一一对应的）,案例2：产线异常反馈处理,问题：死机5台，上电死机5台；程度：10/591

7、台，不良率1.7%（机型、地点略） 原因分析：软件刷坏6台、RP0503虚焊1台RP0608虚焊1台待分析2台 临时改善对策：半成品加强检测 长期改善对策：外协加强来料检测,讨论,对以上内容大家有什么看法？ 回顾我们在处理产线异常反馈时对策是否准确、有效！ 你是如何做到准确、有效的？,问题思考逻辑-清楚了吗？,1、是什么问题？现状、标准 2、完整的问题描述 3、原因是什么？（分清现象问题还是原因问题） 4、对策是什么？是临时对策还是长期改善对策 5、能解决问题吗？（好的对策是与原因一一对应的）,如何描述机型不良？,再看看我们的实际分析案例,问题：美洲市场产成品周转期10天，未达标 原因分析：A

8、P的退货因为原因分析和重工物料延迟无法按时出货 改善对策：各负责单位严格按照退货流程，及时完成原因分析和重工，按时出货,案例,西班牙产成品周转期差异分析 基本上达成，只是有些新机型因为清尾赶不上交期要等下一水船而造成超期 未达标原因分析：新机型清尾困难 改善对策：新机型多下一点材料订单,问题解决方式 全面性问题解决方式 全面性问题解决方式是由一个团队利用一套系统性的问题分析与解决过程而达到全面解决问题的目的；进而提升目标值、提升产品和/或服务、提升过程能力，在于追求持续改进及更高的目标、更高的效率。,适宜全面性问题解决的问题 A、源头不清楚 B、没有预定的解决方案 C、 替代的解决方案也不明确

9、,团队解决问题的有效活动方式,脑力激荡法（BS法） 在自由开放、相互沟 通交流的气氛下引发思考，发表多样而富有创意的构想。 名目团队法（NT法） 利用纸条将所有成员的想法收集起来再加以整理的方式。,脑力激荡的原则 A、禁止批评 B、改善结合，即“搭便车” C、自由奔放 D、有记录 E、点子要多 F、一群人（不超过八个并有一 些不太懂技术的人员）,脑力激荡法步骤 A、明确描述问题，并明示 B、一群人（不超过八个） 面对问题 C、进行脑力激荡 D、分类整理 E、评等,脑力激荡的优缺点 优点：较能找到根本问题 与最佳对策 缺点：时间长，较适合于 单独问题,名目团体法 利用纸条由主持人说明状况要求成员

10、将答案分别书写在纸条上，然后收回纸条或报告书写内容，从发纸条到收回纸条或报告书写内容的过程即是名目团体法。,名目团体法步骤 1、主持人说明状况- 建立目的 2、成员书写创意 对等参与 3、顺序报告 了解创意 4、分类整理 KJ法 5、评等 达飞法（德尔菲法）,名目团体法优缺点 优点：找问题时间快 缺点：比较以自我为中心 （非公开）进行，较 适合于内向型团队。,八步工作法步骤,1、问题发掘 2、问题分析 3、问题定义 4、对策拟订 5、对策评估 6、对策执行 7、效果确认 8、再发防止,问题发掘 1、掌握现状 2、确定主题,问题发掘 掌握现状 从效率、品质、交期、安 全、损耗、士气等方面出发评

11、估、掌握现状,问题发掘 确定主题 将现状与目标或期望进行对比，找出差异项目，并根据差异项目对未来工作的影响程度选定一个首先要解决的主题。 主题确定方法：“问题 - 评估要素矩阵”分析法,建立团队 1、确定负责人 2、选定参与成员 3、填报“立案书”,负责人角色 一、达成共识 1、提供目标与方向 2、明确团队与个人的成功标准 3、注重满足所有者的期望 4、营造支持性的文化氛围 5、让每个人都了解所发生的事情 庆祝成功、简报、 会议等 二、反思与预期 1、预见到未来事件及其结果 具备风险意识 2、对过去的业绩情况进行反思 吸取以往的教训 3、不间断的规划与评估,成员要求 1、一定程度的专才 2、与

12、主题相关,问题分析 1、分析问题结构 2、选定解决问题点,问题分析 分析问题结构 1、应用“脑力激荡法”或“名目团体 法”发掘并理清问题的组成及其 关系 2、画出问题“系统图” 注意：“问题结构系统图”的最 底层必须能直接下对策。,问题分析 选定解决问题点 1、“查检表”与“柏拉图”分析，或 “问题点 - 评估要素矩阵” 分析 2、选定一个解决问题点 该问题点是影响主题的最 大问题点,问题定义 1、问题点描述 2、设定问题改善目标,问题定义 问题点描述 1、明确问题点的“4W1H” 2、用“who do what by when at where, how much”进行简述。,问题定义 设定

13、问题改善目标 S（Specific） 具体明确 M（Measurable） 可衡量 A（Agree / Achievable）达成共识/ 可达成的 R（Relevant） 相关性，可行性 T（Time Competing）时限性,临时防堵对策制订与实施 必要时，制订问题临时对 策以控制问题的产生及其影响。,对策拟订 针对要解决的问题点进行“脑 力激荡”发掘解决问题的对策。 对策必须可操作，并尽可能多 （至少三个以上）和不重叠。,对策评估 1、必要条件评估 2、充分条件评估,对策评估 必要条件评估 A、明确问题解决的必要条件， 如：费用、时间、技术等 B、“对策 问题解决必要条 件矩阵”分析 C

14、、排除受必要条件限制的对策， 选出可实施的对策,对策评估 充分条件评估 A、确定问题解决的充分条件， 如：效益、成本、困难、时 程、掌握性等 B、“对策 问题解决充分条件 矩阵”分析 C、选出一个实施对策。,对策执行 1、对策实施计划制订 2、对策实施计划执行及追踪,对策执行 对策实施计划制订 A、明确对策实施的工作细分结 构及其责任人、目标与所需 资源（时间、资金等） B、编制“对策实施计划”,对策执行 对策实施计划执行及追踪 A、执行“对策实施计划” B、了解掌握实施状况，并评估 计划是否修正,效果确认 1、数据收集与分析 2、结案评估,效果确认 数据收集与分析 A、“查检表” B、“柏拉

15、图”,效果确认 结案评估 利用对策实施后数据，比 对改善目标计划，确定问题点是 否解决。,再发防止 标准化 / 防呆化 A. 标准化： 把一些可以避免问题重复发生的好的“对策”通过文件的形式写下来。 B. 防呆： 通过电脑化、光电化、夹治具等模式，来使解决问题的方法“固定化”,再发防止 标准化 / 防呆化 1、制订“问题再发防止方案书” 2、实施“问题再发防止方案书”,再发防止 结案 1、编制“问题解决报告” 2、心得分享，庆功,把握八步工作法的重点,一、问题定义 逮一只兔子 二、对策制定必须是三个以上对策 独立完成的三个对策，非一个步骤的三个步骤 三、要做再发防止: 纠正/纠正措施 四、能熟练运用QC手法： 层别法/系统图/查检表/柏拉图,Thank you!,