问题分析与解决最新版ppt课件.ppt

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1、问题分析与解决,课程大纲,1、管理干部的任务 1.1 什么是管理 1.2什么是管理者 1.3管理者的任务 2、问题的定义与结构 2.1问题的定义 2.2问题的结构 3、分析与解决的思考观点 3.1问题解决的思考流程 3.2传统问题解决的方式 3.3正确的问题分析方法 4、问题分析与解决的流程 4.1问题定义与现状检讨 4.1.1问题定义 4.1.2问题检讨 4.1.3现状检讨 4.1.4立案书的建立,4.2原因分析 4.2.1原因发掘 4.2.2初步原因判定 4.2.3真因判定 4.2.4验证真因 4.3决策分析 4.3.1对策拟定 4.3.2对策评估 4.4执行对策与效果确认 4.4.1执行

2、对策 4.4.2实施追踪 4.4.3效果确认 4.5防止再发 4.5.1标准化 4.5.2模式化 4.5.3防呆化,目 录,目标管理,什么是管理?,管理者的职能?,指挥和控制组织的协调的活动,计划,组织,领导,控制,什么是管理者?,通过协调其他人的活动，达到与别人一起或者通过别人实现组织目标的目的,管理干部的任务,1、达成绩效 2、解决问题 3、培育下属 4、提高自身,成功者与失败者的差异,1、成功者解决问题 2、失败者被问题淹没,工厂的生产中，大家在设法解决生产问题时也经常容易犯同样的错误。没有真正找到问题产生的根源，使得问题越来越严重和复杂。在分析、解决问题时，经常遗漏了最为关键的事情。,

3、袋鼠管理的启示,有一家动物园，主要圈养大袋鼠。公园在饲养袋鼠时，袋鼠在篱笆里面跑来跑去，好让所有游客都能清楚地看到袋鼠活动时的情形。但是，动物园的管理人员发现，所有的袋鼠全跑到长颈鹿那边去了，这种现象让所有的动物园管理人员很紧张。,篱笆不够高？ 增加篱笆高度,篱笆结构不妥？ 由网状改为管状，顶部向内弯曲,篱笆还不够高？ 再加高4米、7米、10米。,一道篱笆不够？ 加一道、二道、三道。干脆像鸟笼封闭起来,真正的原因是：每次管理员喂食后总是忘记关门,生产现场常见的问题,常见解决方式,目 录,什么是问题？,当现状与标准有了差距时，即遇到了问题,问题成立的要件,上级领导关注的内容 与目标或期望不一致

4、原因不明 对主事者而言，必須且可以采取行动,问题的结构,问题的结构,问题解决思考程序,现象,问题,原因,对策,衡量、追踪及水平展开,当我们遇到或者发现时,这种现象是否正常? 跟标准或目标的差异(偏差程度)? 此差异是否不应该存在?,为什么会发生异常?,如何改善异常? 如何控制发生异常的原因?,例如:人员出勤率90%,确认并定义问题 WHAT,WHEN,WHERE,WHO,HOW MANY,HOW MUCH,分析原因WHY,设定改善目标并形成解决方案,紧急处置:问题发生立即采取措施:公布人员出勤状况 治标:解决问题的手段:请假管制 治本:避免问题再发生:疏解工作压力加强员工向心力,人员出勤率标准

5、是95%低了5个百分点,而此差异幅度根据以往资料判断差异过大是个问题 请病假人数太多,传统的问题解决的依据,地位 知识 经验,人类思考模式,直觉?,理性?,1.会发生什么事? 2.为什么会发生? 3.该如何解决? 4.结果会如何?,案例1-1,三现主义,到现场,看现物,了解现状,思考必须具备五种能力,敏锐力：对问题和环境的敏感度.有些人敏感度高,任何事物若有 疏失或者不寻常的地方,很快就会发觉. 系统力：就是能够从多个角度、多方位思考同一个问题 流畅力（创意）：是指对同一个问题能提出很多观点或者新点子， 来解决问题。 独创力：能够想到别人想不到的新观念能力，即见解与众不同。 精进力：在新观念上

6、不断地使之构想更完整，讲求精益求精的精神。,思考的分类,案例1-2,目 录,问题分析与解决的程序,程序1,程序2,程序3,程序4,程序5,问题定义 及确认 现状检讨,原因分析,决策分析,决策执行 及效果确认,标准化/ 再发生防止,问题是什么？ 我们目前状况 如何？ 这个问题对我们 的影响如何？,这个问题的结构 如何？ 造成这个问题的 原因是 什么？,解决问题有哪些 方案？最有效最 省资源的对策方案 是什么？,如何实施对策 方案？我们怎么 得知问题已改善？,如何预防问题 再发生？,提升目标,下一个 目标,问题定义 及确认 现状检讨,1问题定义 2问题检讨,3原因发掘 4原因整理 5原因确认 6原

7、因界定 7原因再分析,8决策拟订 9决策分析,10决策实施追踪 11效果确认,12再发防止与 模式建立,团队与共识,什么是团队？- 两名或两名以上的个体（一群人）在共同目标的引导下因完成共同任务而产生的互动,达成共识的关键因素 做到倾听 抛弃竞争的心态 珍视自己的意见 投票不一定是最好的解决方式,一、问题的定义与现状检讨,问题的发掘与来源 ： 感觉型问题： (1) 顾客经常抱怨的意见，包含内部顾客的意见。 (2）工作中经常发生或困扰的问题。 (3) 上司经常要求的项目。 数据型问题：重要管理指标DPI、KPI，从各项目日，周，月，季管理表中去发掘分析出需要改进 的内容,一、问题的定义与现状检讨

8、,与标准的比较,与目标的比较,顾客要求的事项,造成制程的困扰,与规格的比较,与过去绩效的比较,与其他单位的 比较,问题,一、问题的定义与现状检讨, 问题是否在自己本身能力的控制范围内，当确定一个问题后，还要评估此问题是否可以解决，而解决问题的形态是依我们队问题是否有控制权与轻重缓急而决定的。 对解决问题有控制权即对解决问题有足够的资料、专才、 资源及权力。 对问题解决具有影响力虽然没有完全的控制权去解决问题， 但对决策有某种程度的影响。 两者皆无既无控制权也无影响力，就需要小心谨慎的去承 受问题，或者等到能控制时再解决,问题评估,一、问题的定义与现状检讨,问题评估-改善方向与重点的思考：,一、

9、问题的定义与现状检讨,问题评估：,将所盘点出的问题列表评估决策矩阵图 依问题之效益性、掌握性、困难性、成本、急迫 性进行评价以决定问题的改善先后,越高打分越高,越高打分越高,越高打分越低,越高打分越低,越高打分越高,一、问题的定义与现状检讨,WHAT 发生了什么事？,WHEN何时发生？ WHO与谁有关？ WHERE在何处发生？,HOW MANY 发生的次数或数量 HOW MUCH损失多少,问题描述,是不是问题？,问题定义问题描述，收集数据,一、问题的定义与现状检讨,问题定义紧急处置,一、问题的定义与现状检讨,可以达到的目标 须一点努力才可以达到 可以分阶段来达成目标 标杆管理法,问题定义确定改

10、善目标,改善专案立案书,链接：专案的立案书,二、原因的分析,当问题出现时，相当一部分人的思维方式-,怎么办？ 怎么解决？ 改善方案是什么？,二、原因的分析,传统中医如何治病？,望！,闻！,问！,切！,二、原因的分析原因发掘,脑力激荡法,名目团体法,面谈法,找出可能的全部原因 协助原因发掘的创意方法 是由美国人奥斯本1939年发展出来的，对于激励人们、引发思考是一项很有效的方法，是美国人常用、德国人普及率最高的工具,步骤： Step1选主持人 Step2选记录者 Step3确立主题 Step4成员5-10人 Step5引导发言、记录,原则： 1禁止批评 2自由奔放 3愈多愈好 4搭便车,脑力激荡

11、法（ Brain Storming）,二、原因的分析原因发掘,利用纸条由主持人说明状况，要求成员将答案分别写在纸条上，然后收回纸条，从发纸条到收回纸条之过程就是一般所称的名目团体法。名目团体法与脑力激荡法不同之处在于，名目团体法是比较以非公开进行，可以较快的找到问题，由于可以收集到多数的问题，也比较容易得到问题的重点。,名目团体法,二、原因的分析原因发掘,鱼骨图 KJ法 系统图,二、原因的分析原因发掘,KJ法：,KJ法是日本川喜田二郎提出的一种质量管理工具。这一方法是从错综复杂的现象中，用一定的方式来整理思路、抓住思想实质、找出解决问题新途径的方法。,方法1,方法2,方法3,方法4,方法5,方

12、法6,方法7,总结1,总结2,总结3,结论1,结论2,系统图就是为了达成目标或解决问题，以目的方法或结果原因层层展开分析，以寻找最恰当的方法和最根本的原因。,系统图：,系统图,对策型系统图-以目的方法方式展开,原因型系统图-以结果原因方式展开,链接：系统图,有数据的使用查检表按照5M确认实际发生状况,找出主要原因,柏拉图 无数据的三现主义,消去法,1.查检表 2.三現主义,二、原因的分析初步原因分析,二、原因的分析初步原因分析,三现主义消去法,列入可能原因,通过三现或实验验证是否为真正原因，需要有相应的照片、数据等作为依托,判断,链接：消去法,查检表 柏拉图 系统图,二、原因的分析真因分析与验

13、证,何谓查检表： 查检表是將原始收集到的数据用容易了解的方式作成图形或表格，并记上检查记号，或加以统计整理，作为进一步分析或核对检查用。 查检表的种类： 记录用查检表：目的在收集数据型的资料，做进一步统计整理用。 点检用查检表：目的主要在检查事物。机械.等的运作状况，或检查问题用。,查检表,二、原因的分析真因分析与验证,使用方法 1.脑力激荡法 2.系统图,对策种类 1.处置对策 2.治标对策 3.治本对策,三、决策分析对策拟定,对策产生的过程：,三、决策分析对策拟定,决策目的 从目标点出发 找出最可能达成此目标的方案,决策限制 1.政府法令 环保、外勞. 2.风俗习惯 饮酒、限男性、 3.各

14、种标准 国家标准,ISO,GMP. 4.內在因素 跨国企业之决策須母公司决定,三、决策分析对策评估,决策障碍或再风险评估 1.针对已选定之决策是否有负面影响做一评 估，若风险太大，则此决策仍不能执行。 2.宁可选择不十分理想，但风险小的方案? 避免选择接近理想，却具有危机的方案。 3.使用脑力激荡法找可能的障碍,决策评估 效益、成本、时效 1.经验： 曾经发生、有类似经验 2.数量： 利润率、获益率、各种成本及費用 3.理性： 多数表决法、矩阵图法,三、决策分析对策评估,决策评估表,链接：对策评估表,越高打分越高,越高打分越高,越高打分越低,越高打分越低,越高打分越高,甘特图,一、拟订行动计划

15、,四、执行对策与效果确认,一、拟订行动计划,四、执行对策与效果确认,实际开始及结束日期 任务进度百分比 实际工时 实际成本,实施追踪,定期或不定期检讨执行状况 是否依计划执行？ 计划本身是否有问题？ 是否須调整或修改计划？,四、执行对策与效果确认,常用方法：,1、趋势图（推移图）：常用于判断整体趋势之用。橫座标为时间轴，纵座标为所要记录的数据，例如不良率等 2、圆形图：常用于判断某一项目所占比例之用。 3、柏拉图：用于改善前后的对比,四、执行对策与效果确认,链接：推移图,四、执行对策与效果确认,1.标准化 产品：作业规范 工作：流程、表单 服务：作业手冊 2.维持化 SPC 稽核 3.模式化 QC工程图,五、防止再发,Thankyou,某个小孩子学习成绩不好，怎么办？,1.请家教，以名牌大学的毕业生优先 2.上补习班，名师辅导班 3.揍一顿 4.吃些补品，脑白金，太阳神,返回,把这个孩子前期的考卷拿来分析问题所在,数学：粗心，计算错误较多 语文：作文的错别字太多 英语：单词不熟,返回,返回,返回,返回,返回,返回,改善前,改善中,改善后,