信息时代的学校组织发展.ppt

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1、信息时代的学校组织发展 内部学习材料 超人来自外星人：个体能力强大到极限 蜘蛛人文弱中学生：因结网而使个体的能力 得到极大的释放；网络是一种自然的力量。 从追求“超自然力”到整合、顺应“自然力” 从 Superman 超人到 Spiderman 蜘蛛人 知识经济时代是？样的？ 今天是人类有史以来首次有能力制造多得让人目 不暇接的资讯： 电脑和全球互联网的发展，塑造了地球新生活。 它是： 个人全球互动的； 知识可瞬间即得的； 知识翻番：每五年，人类知识总和就翻番 知识折旧：计算机和现代通信技术使大多数教科书变得过时，使知识 的实效性变得越来越短。拥有某种知识的优势会迅速失去 知识经济时代是？样的

2、？ 个人全球互动的； 知识更新加快 知识折旧速度加快终身学习成为必然 知识就是力量创新的知识是竞争力 智力资本升值 人才流动加剧 管理智力资本成为挑 战 知识经济时代是？样的？ 知识经济中，企业的真正价值存在于员工 的 创造性思维能力之中。 知识经济的核心是实现持续创新的人才。 -诺贝尔奖教授贝克尔 全球经济（？）一体化 蝴蝶效应？ 变化的 聚变的 密切关联的 知识经济时代是？样的？ 快得无法跟上的变化步调； 80年代是注重质量的时代， 90年代是注重企业再设计年代 21世纪头十年就是注重速度的时代，是企业本身迅速改变的时代。 是信息改变消费者生活方式和对企业期望的时代。 比尔盖茨 知识经济时

3、代是？样的？ 快得无法跟上的变化步调； 70年代到80年代，世界前500强大企业，有1/3无影无踪。 美国高新科技公司有5年以上寿命的只有10%； 中国国有企业每年按平均30%的企业走向亏损。 中国第一高科技试验区，中关村每年60%的企业倒闭。 趋势是企业生命越来越短 知识经济时代是？样的？ 今天多得让人目不暇接的资讯： 密切相互依存关系： 快得无法跟上的变化 我们可能就此迷失在一场巨大而复杂的变局中。 第五项修炼 知识经济时代是？样的？ 思考？ 我们如何 不迷失？ ？ ？ ？！ “要跟上世界日新月异变化的步伐，只有三种可行的策略 ： 持续的变革， 学习， 与加快速度。” 新规则 持续的变革

4、“我坚信：如果组织内部的变化速度慢于外部变化 速度，那么失败就在眼前。” C in C out 失败、死亡 “信息革命改变着人 类社会，同时也改 变着企业的组织和 机制” 克拉克新经济规则 变革时代的符号 不再把世界看成稳定、可预测的，而是处在混 沌状态不可预测的变动。 管理新理论 学习变革时代的护身符 l L C C in C out 保证 以学习来塑造组织的变革能力，其本质在于将组 织建成一个这样的组织： 不断地自我更新、 自我创造， 自适应组织， 而和外界变化相互推动、引导和发展。 彼得 圣吉 学习变革时代的护身符 学习能力 新知识、 新观念 新技能、 新创造 应变能力 核心竞争力 +

5、巨变的世界巨变的世界 巨变的世界巨变的世界 学习变革时代的护身符 学校的核心使命是知识的传承与创新 内隐到内隐:社会化过程：通过观察和对话交流，个体直接从他人哪里获取新知识 内隐到外显:外化过程：通过讨论和文件编辑将知识转化成明确具体的形式 外显到外显:组合过程：组合各种不同形式的显性知识，如文件或者数据库中的知识 外显到内隐:内化过程：比如在实践中学习知识，个人把文件中得来的知识内化为自己 的切身经验。 隐性知识显形化 (Tacit to Tacit) (Tacit to Explicit) 显性知识内在化 Xycd fb (Explicit to Tacit) 隐性知识交流 Sociali

6、zationExternalization Combination Internalization (Explicit to Explicit) 显性知识交流/合并 迈克尔.波拉尼/野中郁次朗 在知识转化中培育智慧、促进人的全面发展 过程与方法 情感 态度 价值观 知识与技能 素质教育 在知识经济时代，教育不会停止在获取最后一个 文凭，终身学习将是必然的。 21世纪，成功的组织必定是学习性组织。 信息时代的教育与组织 学校组织如何适应信息时代的组织 变革 “命令支配型”组织 知识型员工 知识管理-扁平结构 需要更多的专家 知识却主要体现在基 层，体现在专家的脑海 主要业务由业务导向 的团队完成

7、 需要明确、简单的共 同目标，以指导个人的 行动，每个人都要承担 信息责任与行动责任 知识经济时代的信息型组织 文案员工 层级管理-科层结构 更多的帮手和劳力 知识都掌握在最高领导 手里 传统部门主要负责标准 维护、人员培训和工作分 配，而不具体处理业务 它强调分权、中央参谋 队伍、人事管理、全面预 算和控制系统，并严格区 分战略层次和运作层次 知识经济时代组织变革的基本趋势 -彼得F德鲁克 典型组织实例 大型交响乐团的例子更具启发性。在大的交响乐团 中，可能会有几百名乐手共同演奏。根据传统的组 织理论，就应该需要几个副总指挥和大约6个专业 指挥。而实际上呢？一个乐队只有一名总指挥，每 个乐手

8、都直接面对他表演，而无需通过任何中介。 每位乐手都是高水平的专家，是真正的艺术家。 突破体制制约,适应信息时代的组织架 构优化 校长 教务处后勤处 电教/信 息中心 办公室 教务处后勤处电教/信息中心办公室。 评估项 目小组 跨越项 目小组 安全事故 处理小组 校 长 学校组织的使命 管 理 服 务 管什么？管理是服 务，要张扬生命， 而不是控制生命！ 自我超越 改善心智 共同愿景 团队学习 系统思考 系统动力机制 系统修善机制 系统指挥机制 组织变革中的五项修炼 -彼得*圣吉第五项修炼 1、自我超越（Personal Mastery） 2、改善心智模式（Improving Mental Mo

9、dels） 3、建立共同愿景（Building Shared Vision） 4、团体学习（Team Learning） 5、系统思考（Systems Thinking） 修炼，即修养、锻炼，亦即修身、炼己。修炼，就不是单纯 记忆知识，它更重视培养素质，更重视实践、实行、实习。只有 通过修炼，才能够变革心灵、行为、人格，才能实现人的重新塑 造。 “学习在目前的用法上已经失去了它的核心意义”，“光是 吸收知识、资讯并不是学习，真正的学习必定修正行为，也就是 修行、修炼”，“只有身体力行，才能成为真正的学习者！ ” （圣吉） 组织中的学习修炼 自我超越 科学家曾做过一个有趣的实验。他们把一只跳蚤放

10、在桌上，一 拍桌子，跳蚤立刻跳起，跳起高度在其身高的100倍以上，堪称世 界上跳得最高的昆虫！然后在跳蚤身上罩一个玻璃罩，再让它跳， 这一次跳蚤碰到了玻璃罩。连续多次后，跳蚤改变了起跳高度以适 应环境，每次跳跃总保持在罩顶以下高度。接下来逐渐改变玻璃罩 的高度，跳蚤都在碰壁后主动改变自己的高度。最后，玻璃罩接近 桌面，这时跳蚤以无法开跳了。科学家于是把玻璃罩打开，再拍桌 子，跳蚤仍然不跳，变成“爬蚤”了。 跳蚤变成“爬蚤”，并非它已丧失了跳跃的能力，而是由于一 次次受挫而变乖了，习惯了，麻木了。最可悲之处就在于，实际上 的玻璃罩已经不存在了，它却连“再试一次”的勇气都没有了。事 实上玻璃罩已经

11、罩在了它的潜意识里，罩在了它的心灵上。行动的 欲望和潜能已被自己扼杀！科学家把这种现象叫做“自我设限”。 一只大象，力气大得足以拔起一棵参天大树 。然而它的主人仅用一段矮小的木桩，就能使其 牢牢地定在原地不敢妄动。在大象的潜意识里， 这根木桩就是“主人”的化身，自己绝没有能力 拔起它来。这也是由于“自我设限”而使大象由 巨人变成了侏儒。仔细地想想，我们每个人是不 是在很多事情上有这种“自我设限”的情况呢？ 自我超越 数学家华罗庚讲过一个故事：如果我们去摸一个袋 子，第一次，我们从中摸出一个红玻璃球，第二次，第 三次，第四次，第五次，我们还是摸出了红玻璃球，于 是，我们会想，这个袋子里装的是红玻

12、璃球，可是，当 我们继续摸到第六次时，摸出了一个白玻璃球，那么我 们会认为，这个袋子里装的是一些玻璃球罢了。可是， 当我们继续摸，我们又摸出了一个小木球，我们又会想 ，这里面装的是一些球吧，可是，如果我们再继续摸下 去我们在一个有限的范围内，接触了一定的类似的 概念后，往往会形成一种思维的定势，并且在一定的范 围内似乎它也是没错的，可是如果跳出了这个范围会怎 样？我们面对的是如此浩瀚的世界，你又如何能探尽这 个世界？ 改善心智模式 有个太太多年来不断抱怨对面的太太很懒惰，“那个 女人的衣服永远洗不干净，看，她晾在外院子里的衣服， 总是有斑点，我真的不知道，她怎么连洗衣服都洗成那个 样子“ 直到

13、有一天，有个明察秋毫的朋友到她家，才发现不 是对面的太太衣服洗不干净。细心的朋友拿了一块抹布， 把这个太太的窗户上的灰渍抹掉，说：“看，这不就干净 了吗？“ 原来，是自己家的窗户脏了。 改善心智模式 三只青蛙掉在了鲜奶桶中。第一只青蛙说：“这是命。” 于是它蜷起后腿，一动不动地等待着死亡的降临。 第二只青蛙跳了跳说：“这桶看来太深了，凭我的跳跃能 力，是不可能跳上去了。今天死定了。”于是，它沉入桶底淹 死了。 第三只青蛙打量着四周说：“真是不幸！这是上帝对我的 惩罚！”在昏睡中它死去了。 建立共同愿景 三只青蛙掉在了鲜奶桶中。第一只青蛙说：“这是命，但 我们要改变命运，我们来跳！” 第二只青蛙

14、跳了跳说：“这桶看来太深了，但要是有东西 支撑一下，我们是跳得出去的。” 。 第三只青蛙打量着四周说：“真是不幸！但我的太太还在 家等着我呢！我的后腿还有劲，我要找到垫脚的东西，跳出这 可怕的桶！” “那我们一起来尝试吧！” 于是，这三只青蛙一边划一边跳。慢慢地，鲜奶在它的搅 拌下变成了奶油块。在奶油块的支撑下，这只青蛙用力一跃， 终于跳出了奶桶。 正是这不屈服于命运的精神，救了这三只青蛙的命。 建立共同愿景 建立共同愿景 “共同愿景”是指组织中人们共同愿望的景象。 它要求组织的全体成员拥有一个衷心的共有的目标、 价值观与使命感，把大家凝聚在一起。为了实现大家 衷心渴望实现的目标（即组织目标）

15、，而主动地去认 真努力学习、追求卓越。共同愿景为学习提供了焦点 和能量。它有三个层次：个人愿景、团队愿景和组织 愿景。 “个人愿景”：是人们心中或脑海中所持有的意 象或景象。 “共同愿景”是指：组织中人们所共同持有的意 象或景象，它创造出众人是一体的感觉，并遍布到组 织全面的活动，而使各种不同的活动融汇起来。 “个人愿景”是“共同愿景”的前提和基础。 “共同愿景”的实现有利于“个人愿景”的实现。 有一个博士分到一家研究所，成为学历最高的一个人。 有一天他到单位后面的小池塘去钓鱼，正好正副所长在他 的一左一右，也在钓鱼。 他只是微微点了点头，这两个本科生，有啥好聊的呢？ 不一会儿，正所长放下钓竿

16、，伸伸懒腰，蹭蹭蹭从水面上 如飞地走到对面上厕所。 博士眼睛睁得都快掉下来了。水上飘？不会吧？这可是一 个池塘啊。 正所长上完厕所回来的时候，同样也是蹭蹭蹭地从水上飘 回来了。 怎么回事？博士生又不好去问，自己是博士生哪！ 团体学习 过一阵，副所长也站起来，走几步，蹭蹭蹭地飘过水面上 厕所。这下子博士更是差点昏倒：不会吧，到了一个江湖高手 集中的地方？ 博士生也内急了。这个池塘两边有围墙，要到对面厕所非 得绕十分钟的路，而回单位上又太远，怎么办？ 博士生也不愿意去问两位所长，憋了半天后，也起身往水 里跨：我就不信本科生能过的水面，我博士生不能过。 只听咚的一声，博士生栽到了水里。 两位所长将他

17、拉了出来，问他为什么要下水，他问：“为什 么你们可以走过去呢？“ 两所长相视一笑：“这池塘里有两排木桩子，由于这两天下 雨涨水正好在水面下。我们都知道这木桩的位置，所以可以踩 着桩子过去。你怎么不问一声呢？“ 学历代表过去，只有学习力才能代表将来。尊重经验的人 ，才能少走弯路。一个好的团队，也应该是学习型的团队。 团体学习 团体学习是指发展团体成员整体搭配能力 和提高实现共同目标能力的过程。当团体真正 在学习的时候，不仅整体产生出色的成果，成 员成长的速度也比其他的学习方式更快。在团 体中，进行的讨论和深度会谈，可以让每个成 员的想法开展自由交流，以发现远比个人深入 的见解，从而克服有碍学习的

18、自我防卫。在现 代组织中，学习的基本单位是团体而不是个人 ，因此团体学习就显得尤为重要。 团体学习 系统思考 蝴 蝶 效 应 美国气象专家经过研究认为，南半球 某地的一只蝴蝶偶尔扇动一下翅膀所引起 的微弱气流，几星期后可变成席卷北半球 某地的一场龙卷风。后来不少学者将这种 由一个很小起因，经过一定的时间，在其 他因素的参与作用下，演变成为巨大和复 杂后果的现象称为“蝴蝶效应”。 选举总统 甲： （1）相信巫医和占卜家； （2）有两个情妇； （3）有多年的吸烟史； （4）嗜好马提尼酒； 乙： （1）曾经再次被公司赶出门； （2）每天睡懒觉到中午； （3）大学时代有吸鸦片的历史； （4）每晚都要喝

19、一升的白兰地； 系统思考 丙： （1）曾经是国家的战斗英雄； （2）保持着吃素食的习惯； （3）从不吸烟； （4）年轻时没有违法的纪录。 这三个是真实的人物： 甲是美国的罗斯福， 乙是英国的丘吉尔， 丙是德国的希特勒。 系统思考 为什么美国的火箭推进器的宽度是4英尺8.5英寸? 火箭推进器的宽度 隧道的宽度 铁轨的宽度 英国电车的车道宽度 英国马车的宽度 罗马战车的宽度 两匹马的臀部之间的宽度 路径依赖：一种制度制定以后，人们往往就会沿 袭这种制度朝前运行，并且不断地强化。 系统思考 系统思考的三点要求： 应防止分割思考，要整体思考； 应防止静止思考，要动态思考； 应防止表面思考，要本质思考。

20、 欧洲民谣： 钉子缺，蹄铁卸；蹄铁卸，战马蹶；战马蹶，骑士绝； 骑士绝，战事折；战事折，国家灭。 现代民谣： 心态变，态度变；态度变，行动变；行动变，习惯变； 习惯变，人格变；人格变，命运变；命运变，人生变。 系统思考 自我超越自我超越 共同愿景共同愿景 团体学习团体学习 改善心智模式改善心智模式 系统思考系统思考 核心核心 （发动机）（发动机） 5 5 是最重要的一项修炼 是五项修炼中的核心 系统思考 学习型组织，就是通过不断学习来改革组织本身的 组织。 （沃特今斯、马席克21世纪学习型组织） 是这样一个组织，它帮助其中所有成员学习；同时 不断使自身“发生变革“。 （佩德勒、伯格恩、博伊德尔

21、） 当每个人都以正确的方式来开展学习、工作时，他 们就形成了一个学习型组织。 （瓦雷里哈蒙德、埃德加威利培训与发展手册 ） 学习型组织理论中所说的“学习”，已不是一般意义 上的学习而是指组织的全员学习(即决策层、管理层、操 作层)；全程学习(即运行前、运行中、运行后)以及相应 的自我修炼(即系统思考；自我超越；改善心智模式；建 立共同愿景；团体学习)。开展全员学习和全程学习是学 习型组织的一个重要标志，它强调组织中的每一个成员( 无一例外)都要不断学习，而且在达到组织目标的全过程 都要不断学习(即边准备边学习；边计划边学习；边实施 边学习)。 在学习中要不断清除学习智障，改善思维方式和心智 模

22、式，着力培养自我超越精神和共同愿景，通过学习达到 组织内各个成员的深度理解，学会做人、学会做事、学会 共处，使个体、团体、组织互动互促，形成共同的奋斗愿 景。 综上所述，学习型组织的特点可概括如下： 组织成员拥有一个共同的愿景； 组织中由多个创造性个体组成； 善于不断学习； 扁平式的组织机构； 传统的组织结构通常是金字塔式的，学习型组织结 构是扁平式的，即从最上面的决策层到最下面的操作层 ，中间相隔层次很少。它尽量大可能将决策权向组织结 构的下层移动，以使之有充分的自主权。 领导者的新角色。 在学习型组织中，领导者是设计师、仆人和教师。 ?学习型组织如何学习学习型组织如何学习 组织学习的核心概

23、念 1、组织是其的成员的想法和互动产物 2、学习就是建立关系 3、愿景驱动学习 1、Learning occurs only when we reflect on our actions. 学习只能产生于我们对自己行为的反思。 2、Social learning occurs only when the group reflects on their actions. 社会学习只能产生于对群体行为的反思。 第一届国际学习型组织研讨会文 件 学习 的本质 学习性组织是一个能熟练地创造、获取和传递知 识的组织，同时也能善于修正自身的行为，以适 应新的知识和见解。 哈佛商业评论 学习型组织 学习能力

24、是唯一可以无限再生的资源。 而且一个组织的学习能力是其他任何组织无法购买、复制 和模仿的。 我们认为未来企业的唯一竞争优势，就是它的管理者比其 竞争对手学习得更快的能力 变革之舞 学习型组织 一个组织必须具备不断地向外界学习的欲望和能力； 并且还要以最快的速度，将所学得的一切转化成为行动 和能力： 竞争力就是这样提升的. -韦尔奇 学习型组织 学习型组织如何学习 解决学习智障 开放、知识共享 核心学习能力 从内心变化开始 通过解决问题学习 创造性学习 从领悟经验中学习 要成为教育性组织 习比学更重要 学习型组织如何学习 解决学习智障 竞争的成功越来越依赖于学习，可是大多数人 不知道如何学习。

25、更严重的是，那些在公司居于领导地位，受到 良好教育的专业人员，自认为最懂得学习，事 实上并不善于学习。 -如何教聪明人学习 学习型组织如何学习 解决学习智障 大多数成功人士，往往因为过去教育的成功， 使其他们的思维“主控程序”偏向“戒备性 思维”固步自封。 越来越坚持自己的“真理”，而无意去审视它 们。而面对问题时，从不自我反思，而是“归 因于外” -教聪明人学会学习 学习型组织如何学习 解决学习智障 学习智障对于个人来说是一个悲剧，但对于组 织而言，它就是致命的。 第五项修炼 学习型组织如何学习 解决学习智障 产生组织学习智障的原因： 局部思考， 归因于外 只专注个别事件 对缓慢的变化缺乏警

26、觉-“煮青蛙” 误认为经验=知识 折中 第五项修炼 学习型组织如何学习 核心学习能力 彼得圣吉先生的核心思想是：面对瞬息 万变、错综复杂的世界，必须藉着个人 的自我完善和集体学习，才能找出一条 生路。 -齐苦兰 学习型组织如何学习 核心学习能力 核心学习能力 学习热情： 个人超越 共同愿景 深度汇谈： 改善心智 团队学习 理解复杂性： 系统思考 共同愿景 个人超越 改善心智 团队学习 系统动力机制 解决制动机制 系统指挥机制 系统思考 个人成长 团队成长 学习型组织如何学习 核心学习能力 学习型组织如何学习 核心学习能力 我们确信学习型组织必须建立在三个基础之上： 1、建立在具有的优秀文化基础

27、上: 崇高人生价值观； 充满爱心与好奇心； 恭卑谦让和赋有同理心 。 2、具有一系列保证和创造交谈与协调行动的措施。 3、沿着我们传流不息的生活，以系统的观点，去观 察、体验的学习能力。 Peter Senge and Fred Kofman 学习性组织 混沌理论 知识生产 网络 虚拟组织 情商 企业流程再造 全球化 授权 学习型组织如何学习 开放、分享： “以天下之目视者，则无不见； 以天下之耳听者，则无不闻； 以天下之心虑者，则无不知” 鬼谷子 符言 学习型组织如何学习 开放、分享： 学习型组织如何学习 开放、分享： 通畅的知识信息流，使企业员工在任何需要时，获取 信息、知识和形成互动的创

28、造性学习。在网络空间实 现远距离的实时沟通和交流。 提供和分享知识过程，增加了企业的内部凝聚力。 -知识管理与学习方法创新 学习型组织如何学习 知识共享 “信息”是指知道一些事。“知识” 是指知道 如何去做。 知识共享不是从别人那儿得到什么，或给别人什 么，而是帮助别人开发潜能完成工作。 对于组织而言，大部分去完成工作是群体性的。 正如一个好球队的成功，是群体性的。 彼得圣吉 学习型组织如何学习 变化从内心开始 我们这一代最大的革命，是发现经由改变心智内 在态度，人类可以改变生命的外在。 -威廉 . 詹姆斯（美国著名心理学家） 学习型组织如何学习 从内心变化开始 将组织改变为适应外界变化的有机

29、体，需要人们 转变观念，需要新的准则和新的思维 变革之舞 学习型组织如何学习 通过解决问题学习 依靠科学方法对问题进行调研 以事实为依据进行决策 数据的统计和推理 -知识管理 学习型组织如何学习 从领悟经验中学习： “智慧不与经验多少成正比例，而与对经验的领悟程 度成正比例。” -萧伯纳- 学习型组织如何学习 创造性学习 事物在变化之前并不变化 未来并不存在于现实之中 不确定的时代开始 不再把世界看成稳定、可预测的，而是处在混沌状态 不可预测的变动，因而组织的变动性要求增高。 变革之舞 真正的学习，涉及为人的真正意义创造性。 透过学习，我们从新创造自我； 透过学习，我们能够作到我们从不曾做过的

30、事； 透过学习，重新认知我们和世界的关系； 透过学习，扩展我们创造未来的能力。 第五项修炼 学习型组织如何学习 创造性学习 学习型组织如何学习 创造性学习 创造性学习 个人发挥+整体搭配 控制现在，预视未来 探索“真理” 温故知新，发明创造 了解系统运作，提升系统 思考能力 适应性学习 知道规则，整体化一 重结经验-依据过去， 把握现在 听从教导 学习知识，掌握技能 找出问题解 学习型组织如何学习 要成为教育性组织 成功企业要拥有明天，其关键能力要造就领导者，要 成为教育性组织。 教育机构基于能学习的机构。要成为有影响力的教育 者，首先要成为好的学习者，并能将这种学习能力转 递给他人。 -领导

31、引擎 学习型组织如何学习 要成为教育性组织 “通用电器是一个充满想法与学习气氛的地方 ，成千上万的员工都同时扮演着老师和学生的 角色。 -韦尔奇如是说 学习型组织如何学习 习比学更重要 习 学 昔日的文化科技大国-中国，为何在工业革命以后，一落千丈 ，最重要的原因就是科举取士，朝野重视只是理念说词的“知 识”，而轻视需要不断练习才能获取的“能力” -第五项修炼 学习型组织如何学习 习比学更重要 学习的过程学习的过程： 无意识的无能力有意识的无能力 有意识的有能力潜（无）意识的有能力 学习型组织如何学习 习比学更重要 学习 学习 知识 能力 不断练习 内化 （意识层 （潜意识 持续学习= 精于不

32、断改进 建议 1、要有目标和追求 分享 2、经常保持微笑 分享 3、学会和别人一块分享喜悦 分享 4、乐于助人 分享 5、并保持自己的一颗童心 分享 6、学会和各种人愉快的相处 分享 7、保持幽默感 分享 8、要能处乱不惊 分享 9、学会宽恕他人 分享 10、有几个知心朋友 分享 11、常和别人保持合作,并从中获得乐趣 分享 12、享受你的天伦之乐 分享 13、保持高度的自信心 分享 14、尊重弱者 分享 15、偶尔放纵自己一下 分享 16、有空找朋友聊聊 分享 17、具备胆识和勇气 分享 18、最后，不要财迷 分享 请多提宝贵意见 本PPT根据：黄世纯学习型组织漫谈 ，叶延红学习型组织的建设的讲稿改 写而成