七章绩效反馈ppt课件.ppt

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1、第 七 章 绩 效 反 馈,导 引,在某公司的办公室内，员工小王对陈经理说：“为什么小孙的工资要比我多了将近5%？” 陈经理回答说：“因为他去年的绩效评估结果是A，而你是B。” 小王说：“我怎么不知道？” 陈经理：“”,【案例】,通常我们是不是经常听到经理对员工说，你这个人可是糟透了，你怎么老不守纪律，你这个人真是要不得了，这么不负责任，这么懒散，我对你极不放心。这种反馈直接攻击人的性格，员工会想：我完了，我真失败。因为他的自尊心受到伤害。如果把刚才的话换一个方式表达，你上一个月据我记录连续迟到了三回，并且还有早退现象，你这种行为是不负责任的表现，是不遵守纪律的表现，我对你感到有点失望。因为指

2、出来的是事实，员工会毫无怨言地接受。 反馈是描述性的，侧重表现的，并且有特指，这是反馈的精华所在。,学习内容,绩效反馈概述 绩效反馈的形式 绩效面谈 绩效反馈效果评估 如何组织有效的绩效面谈,完善的绩效管理需要绩效反馈,一、绩效反馈 主要通过考核者与被考核者的沟通，就被考核者在考核周期内的绩效情况进行反馈，在肯定成绩的同时，找出工作中的不足并加以改进，最终使绩效考核的结果得到认可。,第一节 绩效反馈概述,第一节 绩效反馈概述,书面报告、定期面谈、会议、非正式的沟通、咨询、进展回顾,二、做好绩效反馈的意义 1.在考核者与被考核者之间架起一座沟通的桥梁，使考核公开、公平、公正(知情权、发言权)。

3、2.是提高绩效的保证。 3.可以排除目标冲突，有利于增强企业的核心竞争力。,第一节 绩效反馈概述,第二节 绩效反馈的形式,一、绩效反馈分类方法 按照反馈方式分类： 1.语言沟通： 2.暗示方式： 3.奖惩方式：,口头或书面，正激励可满足被考核者一定的精神需要；而负激励时可起缓冲作用，沟通能使双方彼此了解对方的意图，避免激励不对称。（间接激励）,间接形式（上下级的亲疏），对绩效不满者采用暗示方式可能保持一定的自尊心，以促使自觉改正，但对不自觉者无效。当事人容易引起误解或假装没有收到反馈。（间接激励）,物质（加薪、奖金或罚款）的或非物质（提职、嘉奖或降级）的手段刺激与强化被考核者行为。（激励最直接

4、）,按被考核者的参与程度 1.指令式，以管理者为中心 2.指导式，以管理者和员工为中心 3.授权式，以员工为中心,第二节 绩效反馈的形式,传统的反馈模式，管理者告诉员工：哪些做的是对的或错的；应该做什么，应该这样做，而不应该那样做。,教与问结合模式，管理者问员工：为什么认为事情是做错了？是否知道怎样做更好？那一种方法认为最好，为什么？假如出现问题怎么办？,问为主、教为辅的模式，管理者对员工回答感兴趣，很少发表自己的观点，注重帮助员工独立解决问题、发现问题。,按反馈的内容和形式分： 正式反馈定期报告、面谈、小组会议 非正式反馈闲聊、走动式交谈等,第二节 绩效反馈的形式,反馈需注意问题： 1、“对

5、正确行为进行的反馈”对员工行为的直接的认同和赞扬。 用正面的肯定来认同员工的进步； 要明确的指出受称赞的具体行为； 当员工的行为有所进步时应给予及时的反馈； 正面的反馈中应包含着可能对团队、部门乃至整个组织的绩效造成有力局面的行为。,第二节 绩效反馈的形式,2、“对错误行为进行的反馈”管理者应保持客观公正的态度 对事不对人 以理服人 批评别人，也要自我反省 不要翻旧账 避免夸大其辞,第二节 绩效反馈的形式,二、绩效面谈在绩效反馈形式中的重要地位 1、绩效面谈时绩效反馈中的一种正式沟通方法； 2、通过面谈使被考核者了解自身绩效，强化优势，改进不足；同时将企业的期望、目标和价值观进行传递。 3、其

6、作用：企业可以提高绩效考核的透明度、突出以人为本的管理理念和传播企业文化；同时员工增强自我管理意识、充分发挥员工的潜在能力。,第二节 绩效反馈的形式,第三节 绩效面谈,绩效面谈 就是通过正式面谈的方式，考核者（主要指上级）向被考核者（主要指下级）告知绩效考核结果，根据绩效考核结果的信息所进行的检视与讨论。,1）235 2）47=11 3）8+715 4）6410 5）538 6）347 7）972 8）845 9）725 人有一种天性，爱挑毛病。 要客观评价一个人， 要用欣赏的心去评价。,请看如下数学算式，看出了什么？,一、绩效面谈的内容 工作业绩-面谈最为重要内容 行为表现除结果外关注的行为

7、表现（工作态度、能力） 改进措施最终目标 新的目标结合上周期绩效计划完成情况提出新的工作目标和标准,第三节 绩效面谈,二、绩效面谈的策略 依据工作业绩和工作态度分四种类型：,第三节 绩效面谈,三、绩效面谈的目的,1.对被考核者的表现达成双方一致的看法 2.使员工认识到自己的成就和优点 3.指出员工有待改进的方面 4.制定绩效改进计划 5.协商下一个绩效管理周期的目标与绩效标准,四、绩效面谈的困惑（实施障碍）,1.主管人员不重视或者缺乏技巧 ； 2.考核标准本身比较模糊，面谈中容易引起争执； 3.员工抵制面谈。 4、反馈对象 团队（71%）与个人（55%） 跨文化影响：个人主义与集体主义 在中国

8、：年轻一代(1977 年以后出生)比起老一代人（19491965 年出生、19661976 年出生）更加独立、敢于冒险，有较强的个人主义倾向，集体主义思想、儒家思想都相对淡薄。,主管扮演判官角色 主管老好人角色 主管心胸狭窄 笼统地就事论事,反馈接受者本人对反馈效果的影响,五、绩效面谈困惑的解决方法,绩效面谈技巧 1）提问 2）聆听 3）建议 4）反馈,提 问,1）开放式的问题 答案不确定 收集信息量大 2）封闭式问题 只有一个选择 信息比较量少,开放式问题与封闭式问题,1）你上个月业绩跌了20，到现在你都没采取行动，为什么你会反应那么慢呢？ 你上个月业绩跌了20，到现在你都没采取行动，什么原

9、因造成的呢？ 2）这么简单的项目，为什么你到现在还没有完成？你是不是人手不够？ 这么简单的项目，为什么你到现在还没有完成，有什么障碍？,聆 听,1）聆听远比表达重要 2）听“心” 练习：月亮代表我的心（邓丽君） 月亮代表我的心（张国容） 3）聆听时的回应 a）不是没反应，积极用简要语言或肢体语言表示 b）时不时要总结被评估者的意思。“你的意思是不是这样” 4）目光接触 不做笔记时，要有70的目光接触,甜美、深情、思念,期待、沧桑、无奈,建 议,建议出发点 支持和激励 X 你必须. X 你应该. X 你需要. 你看这样是否更好 对下属的尊重，采用商量方式，可以收到更好的效果。,反 馈（反馈的过程

10、，是一个批评别人的过程。）,（一）汉堡法 简单地说来就是最上面一层面包如同表扬，中间夹着的馅料如同批评，最下面的一块面包最重要，即要用肯定和支持的话语结束。,认同、欣赏、关爱、幽默感 批评、指出不足 鼓励、希望、信任、支持,案例：有一位会计，有一段时间总是迟到，财务部经理对她进行了批评。,第一步，表扬特定的成就，给予真心的肯定。经理找到会计，笑着说：“小王，最近工作做得不错，账目上没有出现什么差错，上级领导很满意。”出纳面露喜色。第一步就完成了。 第二步，提出需要改进的特定的行为表现。“但是你最近总是迟到，这个星期已经迟到三次了吧？”会计点头。“销售部的同事找你报销，几次没找到你，对你很有意见

11、。”会计面有歉意。第二步完成了。 第三步，最后以肯定和支持来结束。“你一向工作是很认真的。希望你能改了迟到的毛病，如果有什么困难可以提出来，大家帮你一起解决。”第三步就完了。后来，这位出纳果然不再迟到。,【批评技巧的练习】,情景：有一位总经理，平常说话特别火爆，四十多岁，有一个16岁的女儿在上高中，平常他跟女儿说话特别没有耐性。“你干什么呢，找打呢，你看你放学回来，袜子这一只那一只，书包也上了房梁了，床也不叠，被子也不叠，你这样有姑娘样吗？”总这样批评他女儿。 练习要求：用汉堡原理去批评她。,第一步，表扬特定的成就，给予真心的肯定。 “来，乖女儿坐在这儿，爸爸跟你说两句，放学了，热吧，渴吧，过

12、来先喝点饮料”。 第二步，提出需要改进的特定的行为表现。 “女儿呀，你回头看看你自己的房间里头，袜子这儿一只那一只，被子也不叠，放学回来书包就往地上一扔，这儿，哪哪都是，你看看有没有姑娘样，你自己看看，是不是特别乱啊？你妈脾气急，又有病，你这么着不是把你妈气坏了吗？” 第三步，最后以肯定和支持来结束。 “女儿你能不能在这儿歇一会儿，歇五分钟，然后用十分钟，用你最快的速度把房间收拾好，在你妈进来之前，咱们把它弄得利利索索的，凭我女儿这个速度和这个机灵劲绝对没问题。”,1.具体地描述员工的行为 耐心，具体，描述相关的行为（所说，所做）对事不对人，描述而不是判断 2.描述这种行为所带来的后果 客观，

13、准确，不指责 3.征求员工的看法 倾听，从员工的角度看问题 4.探讨下一步的做法 提出建议及这种建议的好处,(二)BEST 反馈,BEST案例：,B，描述行为：小张, 这是你第三次在做应収帐时出现错误了。 E，表述后果：这不但影响你这个季度的绩效，而且销售部门对财务部门的意见更大了。 S，征求意见：你觉得应该如何改进呢？ STOP! 小张说，我真的不对，我应该怎么怎么改，员工说完以后， ，最后托起一块面包叫小张吃。 T，放眼于未来：这样做对你和部门的形象都非常有帮助，值得考虑，改进不好的地方，对我们来说都很重要。,第四节 绩效反馈效果评估,一、反馈效果评估 1.主管需回答以下问题： 此次面谈是

14、否达到预期目的 下次面谈应怎样改进面谈方式 有哪些遗漏和多余 此次面谈对被考评者有何帮助 面谈中被考评者充分发言了吗 此次面谈自己学到哪些辅助技巧 自己对此面谈是否满意 此次面谈的总体评价如何,2.员工有何种行为反应,第四节 绩效反馈效果评估,二、改进绩效反馈 强化管理者素质、强化责任心 注意沟通的方法技巧 认真做好沟通的准备工作 注意“双向沟通” 注意谈话的场所和环境 明确谈话的态度 注意反馈意见,第四节 绩效反馈效果评估,第五节 如何组织一次有效的绩效面谈,（差五分钟下班，客服经理王明正收拾整理一天的文件，准备下班后去幼儿园接孩子，吴总走了进来） 吴总：王明，你现在不忙吧？考核结果你也知道

15、了，我想就这件事与你谈一谈。 王明：吴总，我下班后还有点事 吴总：没关系，我今晚上也有个应酬，咱们抓点儿紧。 王明（无奈地）：那我就来。（总经理办公室，办公桌上文件堆积如山。王明心神不宁地在吴总对面坐下） 吴总：王明，绩效考核结果你也看到了 （电话铃响，吴总拿起了电话，“喂，谁？啊，李总呀，几点开始？好，一定！） 吴总（通话用了五分钟。放下电话，笑容满面的脸重新变得严肃起来）：刚才我们谈到哪里了,王明：谈到我的绩效考核结果。 吴总：喔，你上一年的工作嘛，总的来说还过得去，有些成绩还是可以肯定的。不过成绩只能说明过去，我就不多说了。我们今天主要来谈谈不足。王明，这可要引起你的充分重视呀，尽管你也

16、完成了全年指标，但你在与同事共处、沟通和保持客源方面还有些欠缺，以后得改进呀。 王明：您说的“与同事共处、沟通和保持客源方面还有些欠缺”具体指什么？（电话铃再次响起，吴总接起电话，“啊，李总呀，改成六点了？好好，没事，就这样。”吴总放下电话） 吴总：王明，员工应该为领导分忧，可你非但不如此，还给我添了不少麻烦！ 王明：我今年的工作指标都已经完成了，可考核结果,吴总：考核结果怎么了？王明，别看我们公司人多，谁平时工作怎样，为人处事如何，我心里可是明镜似的。 王明（委屈地）：我觉得您可能对我有些误会，是不是因为在上次销售报告会议上我的提议与李部长发生冲突，弄得很不愉快 吴总：你不要乱琢磨。你看看陈

17、刚，人家是怎么处理同事关系的。 王明（心想：怨不得他的各项考核结果都比我好）：吴总，陈刚是个老好人，自然人缘好；但我是个业务型的人，比较踏实肯干，喜欢独立承担责任，自然会得罪一些人 吴总：好了，李总又该催我了，今天就这样吧。年轻人，要多学习，多悟 王明（依然一头雾水）： 吴总自顾陪客人吃饭去了，留下王明一个人愣在那里。,一、分析员工的注意力层次,二、面谈前，管理者和员工都必须有充分的事前准备,管理者的准备工作主要集中在两个方面：一是时间、地点的准备和安排；二是相关材料的分析和准备。 管理者应与员工事先商讨双方都能接受的时间，选择安静、轻松的小会客厅实施面谈。在进行绩效面谈的时候，管理者最好能够

18、拒绝接听任何电话，停止接待来访的客人，以避免面谈受到不必要的干扰。 管理者应注意安排好双方面谈时的空间距离和位置，双方成一定夹角而坐，可以给员工一种平等、轻松的感觉。 管理者在设计面谈计划时，应该考虑以下问题：设计开场白；确定该次面谈所要达到的目的等。由于绩效反馈面谈针对的主要内容是上一阶段绩效评价的结果，这个过程必然是围绕着评价员工上一阶段工作情况展开的。所以，管理者需要收集整理面谈中需要的信息资料，包括员工的职位说明书、计划工作表、绩效评估表等。 此外，管理者应该让员工也做好面谈准备。绩效面谈是经理和员工两个人共同完成的工作，只有双方都做了充分的准备，才可能收到预期效果。,三、面谈时，管理

19、者应灵活运用正面和负面反馈,正面的反馈是要让员工知道他的表现达到或超过了经理的期望，得到了经理的认可。 在表扬和激励员工时，要让员工真实地感受到你确实对他的表现很满意。要对员工所做的某件事有针对性地提出表扬，而不是笼统地说“你表现很好”就完事。 对于负面的反馈，要注意以下几点： 一是要具体描述员工存在的不足，对事不对人，描述而不作判断。不能因为员工的某一点不足，就做出员工“如何不好”之类的感性判断；要客观、准确、不指责地描述员工行为所带来的后果，员工自然就会意识到问题的所在。 二是要以聆听的态度听取员工本人的看法，而不是一直喋喋不休地教导；与员工共同商定未来工作中如何加以改进，并形成书面材料。

20、 管理者在不得不对下属进行较为严厉的批评时，可以考虑采用“汉堡法” 。,四、面谈结束前，管理者应制定员工改进辅导计划,面谈结束前，管理者勿忘以下工作： 首先，要帮助员工制定培训规划，与员工一起做好全面的培训规划与设计，并做好培训效果的考核，保证培训达到预期效果； 其次，要做好职业辅导，帮助下属员工进行职业生涯规划，把员工自身发展的需求变为不断提高绩效的动力。,案例：,吴总：小王，这两天我想就你近来的绩效考核结果和你聊一聊，你什么时候比较方便？ 王明：吴总，我星期一、二、三准备接待公司的一批重要客户，星期四以后事不多，您定吧。 吴总：我星期五也没有其他重要安排，那就星期五？上午九点怎样？ 王明：

21、没问题。 星期五之前，吴总认真准备了面谈可能用到的资料，他侧面向王明的同事了解了王明的个性，并对面谈中可能会遇到的情况作了思考。在这期间，王明也对自己一年的工作情况对照考核结果进行了反思，并草拟了一份工作总结和未来发展计划。 （星期五上午九点，公司小会议室，宽敞明亮，吴总顺手关上了房门，在会议桌头上坐下，王明侧坐在吴总右侧） 吴总：小王，今天我们打算用大约一个到一个半小时的时间对你在过去半年中的工作情况做一个回顾。在开始之前，我想还是先请你谈一谈你认为我们做绩效考核的目的是什么？,王明：去年我的主要工作是领导客户服务团队为客户提供服务，但是效果不是很令人满意。我们制定了一系列的标准（双手把文件

22、递给吴总），但满意客户的数量增幅仅为55，距离我们80的计划相去甚远。这一项我给自己“合格”。 王明：我觉得绩效考核有利于对优秀的员工进行奖励，特别是在年底作为发放奖金的依据。不知我说的对不对，吴总？ 吴总：你的理解与我们做绩效考核的真正目的有些偏差，这可能主要是由于我们给大家解释得不够清楚。事实上，我们实行绩效考核，最终是希望在绩效考核后，能通过绩效面谈，将员工的绩效表现优点和差距反馈给员工，使员工了解在过去一年中工作上的得与失，以明确下一步改进的方向；也提供一个沟通的机会，使领导了解部属工作的实际情况或困难，以确定可以提供哪些帮助。 王明（不好意思地）：吴总，看来我理解得有些狭隘了。,吴总

23、（宽容地笑笑）：我们现在不又取得一致了吗？我们现在逐项讨论一下。你先做一下自我评价，看看我们的看法是否一致。 吴总：事实上我觉得你们的这项举措是很值得鼓励的。虽然结果不是很理想，我想可能是由于你们没有征询客户建议的缘故，但想法和方向都没有问题。我们可以逐步完善，这项我给你“优良”。 王明：谢谢吴总鼓励，我们一定努力。 吴总：下一个。 王明：在为领导和相关人员提供数据方面，我觉得做得还是不错的。我们从未提供不正确的数据，别的部门想得到的数据我们都会送到。这一项我给自己“优秀”。 吴总：你们提供数据的准确性较高，这一点是值得肯定的。但我觉得还有一些有待改善的地方，比如，你们的信息有时滞后。我认为还

24、达不到“优秀”的等级，可以给“优良”。你认为呢？我想总的给你的评价应该是B+，你觉得呢？,王明：谢谢，我一定会更加努力的。 吴总：下面我们来讨论你今后需要继续保持和需要改进的地方，对此你有什么看法？ 王明：我觉得我最大的优点是比较富有创造性，注重对下属的人性化管理，喜欢并用心培养新人。最大的缺点是不太注重向上级及时汇报工作，缺乏有效的沟通。我今后的发展方向是做一个优秀的客服经理，培养一个坚强有力的团队，为公司创造更好的业绩。 吴总：我觉得你还有一个长处，就是懂得如何有效授权，知人善任；但有待改进的是你在授权后缺乏有力和有效的控制。我相信，你是一个有领导潜力的年轻人，你今后一定会成为公司的中坚力量。 王明：好的，谢谢吴总。,五、SMART原则,1、S-直接具体原则面谈交流要直接而具体，不能作泛泛的 2、M- 互动原则面谈是一种双向的沟通， 3、A- 基于工作原则面谈中涉及到的是工作的一些事实表现 4、R-分析原因原则面谈需要指出员工不足之处 5、T-相互信任原则没有信任，就没有交流,