七章计划.ppt

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1、第七章 计划,第一节：计划与计划工作 第二节：战略计划 第三节：计划的编制 第四节：目标管理,2019/8/5,2,计划是管理首要的一项基本职能。,决策是计划的前提，计划是决策的逻辑延续。只有在确定了目标、制订了计划以后工作才能展开，并围绕着计划的变化而变化。 组织中的任何一项管理活动都需要按照计划执行，否则就是盲目的行动。,凡事预则立,计划是组织生存的必要条件。任何一个组织的存在都有一定的目标，而目标的实现有赖于一系列计划的制定和执行。,2019/8/5,3,为什么说计划是管理的首要职能？,从明确目标着手为实现组织目标提供了保障。 通过优化资源配置保证组织目标的实现。 通过规划、政策、程序、

2、规则等的制定保证着组织目标的实现。,2019/8/5,4,为什么要做计划？,计划可以为管理者指明方向； 进一步明确目标，促使管理者展望未来，预见变化，考虑变化的冲击，并制定适当的对策，减少变化的冲击； 可以减少浪费和重叠； 通过计划明确目标、确定标准，以利于控制。没有计划，就没有控制。,2019/8/5,5,第一节 计划与计划工作,一、计划与计划工作 1、计划的概念 计划：是根据组织内外部的实际，通过科学的预测，提出未来一定时期内组织所要达到的目标以及实现目标的方法。 对计划工作的理解： （1）名词含义：即计划工作的结果。是指用文字和指标等形式表述的，组织在未来一定时期内，关于行动方向、内容和

3、方式安排的管理文件。 （2）动词含义：是指计划工作，即如何确定未来的目标和实现目标方案的工作过程、方法。是实现目标预先进行的策划与行动安排。 哈罗德.孔茨：计划工作是一座桥梁，它把我们所处的这岸和我们要去的对岸连接起来，以克服这一天堑。,2019/8/5,6,二、计划工作的内容： 根据社会的需要以及组织的自身情况，确定组织在一定时期内的目标。 1、内容： 5W2H- What to do （做什么？目标与内容）； Why to do （为什么做？目的或原因）； Who to do （谁去做？人员）； Where to do （在哪里做？地点）； When to do （何时做？时间）； How

4、 to do （如何做？方式和手段） How much （做多少？消耗及花费多少？数量和质量）。,2019/8/5,7,2、有效的计划需满足的要求 具有明确的目标； 必须是准备付诸实施的、切实可行的方案； 必须有益于在总体上提高效益； 必须具有全面性和协调性； 要有弹性，以适应情况的变化。,2019/8/5,8,三、计划的要素 目标：行动实施的预期结果； 任务：行动内容或实现目标的措施及其它资源安排； 政策：行动的方针、原则； 实施者：行动的组织或人员的安排； 步骤：各项活动的起止时间及衔接关系； 预算：需要的资金情况及其它资源安排。,2019/8/5,9,四、计划的性质 目的性：计划是为实现

5、组织目标服务的。 首位性：计划是管理活动的基础，影响和贯穿于组织、领导和控制工作中 。 普遍性和秩序性： 普遍性：从最高层到最底层管理人员都要订计划，做计划工作； 秩序性：纵向层次性和横向协作性。 效率性：计划工作强调协调、优化资源配置，规避风险。在保证组织目标实现的情况下，用制定和实施计划的成本及其他连带成本来衡量效率。 创造性：计划是针对需要解决的新问题和可能发生的新变化、新机会而做出决定的，是创造性的管理过程。,2019/8/5,10,五、计划与决策的关系 联系： 决策是计划的基础，计划是决策的逻辑延续。 在实际工作中，决策与计划是相互渗透，有时甚至是不可分割地交织在一起。 计划的编制过

6、程既是决策的组织落实过程，也是决策更为详细的，检查和修订的过程。 区别： 决策是关于组织活动方向、内容以及方式的选择； 计划是对组织内部不同部门和不同成员在一定时期内行动任务的具体安排，详细规定了不同部门和成员在该时期内从事活动的具体内容和要求。,2019/8/5,11,六、计划的类型,2019/8/5,12,（一）计划期限的长短划分 短期计划：是指一年或一年以内计划。 长期计划：是指五年以上的计划，规定组织较长时期的目标以及其实现方法。 中期计划：是一至五年之间的计划，介于短期计划和长期计划之间，起到衔接二者的作用。,2019/8/5,13,（二）计划制定的层次划分 战略计划：是指为了解决如

7、何实现组织的战略目标所作的谋划，对应于组织的战略目标 。 战术计划：是战略计划的实施，多由中层管理者负责制定，是一项从属计划。 作业计划：是战术计划的具体执行计划，为各种作业活动制定详细、具体的说明和规定，是现实执行和现场控制的依据。 （三）计划内容的范围划分 指导性计划：只规定某些一般的方针和行动原则，给予行动者较大的自由处置权。 具体性计划：制定明确的程序，预算方案及日程进度表。,2019/8/5,14,（四）组织的职能划分 业务计划：组织的主要计划，涉及“物、供、产、销”。 财务计划：涉及“财”，研究如何从资本的提供和利用上促进业务活动的有效进行。 人事计划：涉及“人”，分析如何为业务范

8、围维持或扩大提供人力资源的保证。 任何财务计划、人事计划围绕业务计划展开，是为业务计划服务的。 （五）计划重复程度划分 程序性计划； 非程序性计划。,2019/8/5,15,七、计划的层次体系： 哈罗德孔茨和海因茨维里克从抽象到具体，把组织计划划分为一个层次体系，从抽象到具体依次表现为： 愿景或使命、目标、战略、政策、程序、规则、方案和预算。,2019/8/5,16,2019/8/5,17,1、愿景或使命： 指明一定的组织机构在社会上应起到的作用和所处的地位； 树立什么宗旨，决定组织的性质，是此组织区别于他组织的标志。 2、目标： 在宗旨指导下，组织在一定时期要达成的具体成果。 进一步具体化为

9、组织一定时期的目标和各部门的目标。,2019/8/5,18,3、战略： 为达到组织总目标而采取的行动和利用资源的总计划是组织的指导方针。 是组织为实现目标而采取的总体纲要。 4、政策： 是决策思想全面的陈述书或理解书。 指导组织成员决策的一般准则，给予行动者一定的自由处置的权力。 指明了组织的活动方向与范围，即组织鼓励什么、限制什么、反对什么。 支持了分权，同时也支持了上级主管对该项分权的控制。,2019/8/5,19,5、程序： 制定处理未来活动中发生的问题的方法、步骤。 详细列出完成某类活动的具体方式，并按时间顺序对必要的活动进行安排。 与战略不同，是行动的指南，而非思想和方向的指南； 与

10、政策不同，不给予行动者自由处置的权力。 是处理重复发生的例行问题的标准方法，是一种办事的顺序或手续，对所要进行的行动规定时间顺序。 能够提高组织活动的效率与质量。,2019/8/5,20,6、规则： 明确详细地阐明了必需或非必需的行动，其本质是一种必须或无须采取某种行动的管理决策。 是处理具体场合和具体问题时的规定。 规则不同于程序 规则用于指导行动但不说明时间顺序；如“交通规则”。 可以把程序看作一系列的规则，但规则不一定是程序的组成部分。如“严禁吸烟”等。 规则和程序对组织成员都具有的约束性。 规则不同于政策，虽然指导行动，但执行人员没有自由处理权。,2019/8/5,21,7、方案： 是

11、组织为了完成一系列的任务所进行的总体协调、系统思考和采取行动的方法。 是一个综合性的计划，包括目标、政策、程序、规则、任务分配、要采取的步骤、要使用的资源以及完成既定行动方针所需考虑的其他要素。 方案各个部分的彼此协调需要严格的技能。 方案需要预算的支持。 8、预算 用数字表示的预期结果或资源分配计划。 是进行计划控制的重要标准依据。,2019/8/5,22,八、计划工作的原理,计划是一种基本的管理职能活动，计划工作遵循的原理： 限定因素原理、许诺原理、灵活性原理和改变航道原理。 1、限定因素原理。 限定因素，是指妨碍组织目标实现的因素。 限定因素原则是： 选择备选方案时，准确地识别并解决妨碍

12、既定目标实现的限定性因素或关键性因素或短板。 如：“木桶理论”：木桶能盛多少水，取决于桶壁“短板”。找出影响制定计划的“短板”。,2019/8/5,23,2、许诺原理： 任何一项计划都是对未来完成各项工作所做出的许诺。许诺越大，实现许诺的时间就越长，实现许诺的可能性越小。 3、灵活性原则或“弹性原则”： 是指在制定计划中考虑灵活性，以减少环境因素的变化或突发事件带来的影响，在制定计划时必须留有余地或机动。 4、改变航道原则： 改变航道原理是指计划的总目标不变，但实现目标的进程（即航道）可以因情况的变化随时改变。 改变航道原理与灵活性原理不同，灵活性原理是制订计划时使计划本身具有适应性，而改变航

13、道原理是使计划执行过程中具有应变能力。,2019/8/5,24,九、计划的重要作用 指引方向：明确了组织成员的行动目标，有利于工作协调。 提高效率：计划工作是一个生产要素的分配过程，为了更经济地达到目标，必须合理安排人力、物力、财力等各种资源。减少重复性和浪费性的活动。 便于控制：计划为组织活动的检查与控制提供了依据。计划设立目标，在执行中将实际绩效与目标进行比较，发现可能发生的偏差，采取必要的纠偏行动。 降低风险：能促使管理者展望未来，预见变化，减小不确定性。备用计划可以应付不时之需，有相应的补救措施，尽量减少由于环境的变化带来的损失。 激励士气：当人们在接近完成任务的时候会出现一种“终末激

14、发”效应，工作效率提高，并一直会坚持到完成计划，达到目标。,2019/8/5,25,一、概念 战略： 战略：最早军事方面的概念，起源于兵法，指将帅的智谋。 在军事上， “战”通常是指战争、战役； “略”通常是指筹划、谋略。 联合取意，“战略”是指对战争、战役的总体筹划与部署。 战略性计划： 是指为实现组织的目标，通过对外部环境和内部条件的全面估量和分析，从组织发展全局出发，做出的较长时期的总体性的谋划和活动纲领。 是对组织全局的、长期的、根本性的谋划； 是组织的管理思想、管理方针的集中表现； 是确定规划、计划的基础。,第二节 战略计划,2019/8/5,26,二、战略计划的作用 对组织活动和各

15、项工作起着先导的作用。 1制订战略计划可以对组织当前和长远发展的环境、方向和能力有一个正确的认识。 全面了解自己的优势和劣势、机遇和挑战，利用机会，扬长避短，以求得生存和发展。 2战略计划是组织发展的总纲和奋斗的目标。 可以进行人力、物力、财力的优化配置； 有利于统一全体职工的思想，调动职工的积极性和创造性。 3实行战略计划，可以理顺内部的各种关系，顺应外部的环境变化，加强管理活动。 4有利于领导者集中精力去思考有关制定战略目标、战略思想、战略方针、战略措施等带有全局性的问题，可提高领导者的素质。,2019/8/5,27,三、战略计划的内容程序,1、确定组织的愿景和使命； 愿景：我们是或将成为

16、什么样的组织？ 使命：我们的业务是什么？ 2、外部环境和组织内部资源和能力分析； 组织内部分析： 提供组织特定资源和能力的重要管理信息，分析哪些信息是组织擅长的活动或专有资源，即组织的优势(Strengths)；哪些是组织不擅长的活动或非专有资源，即组织的劣势(Weaknesses)。 外部环境： 分析环境对组织的有利机会(Opportunities)和组织面临的威胁(Threats)。 S-W-O-T分析,2019/8/5,28,SWOT分析：可帮助决策者进行动态的内、外部环境综合分析，确定发展战略，是一种有用而简单的分析方法。,内部,外部,2019/8/5,29,3、战略制定和选择： 备选

17、战略的拟定和选择。 （1）总成本领先战略 以低成本取得行业的领先地位，有利于企业采取灵活的定价策略，在市场竞争中竞争获胜。 （2）差别化战略 差别化战略就是在行业中别具一格，具有独特性，建立起差别竞争优势，以对“入侵者”形成行业壁垒。 （3）专一化战略 主攻某个特殊的细分市场或某一种特殊的产品。,2019/8/5,30,4、战略规划 将战略分析和战略选择的结果进一步体现在产品组合、功能战略和资源分配上。 5、战略实施： 一个成功的战略体现在组织对战略的成功实施。 战略实施要解决的首要问题是组织保证。 组织是实现战略和目标的手段。 6、战略结果评估： 评估战略的有效性，决定是否作出必要的战略调整

18、。 战略管理的制定是一个循环的过程，经过评估反馈，进入新的战略制定循环。,2019/8/5,31,四、战略计划管理的过程 战略管理的过程主要包括战略制定、战略实施和战略评价三个过程。,2019/8/5,32,第三节 计划的编制,管理的环境是动态的，管理活动也是一个不断变化的过程，计划是工作行动之前的安排，计划工作应是一种连续不断的循环。 一、计划编制过程： 1估量机会： 初步考察组织未来可能出现的机会以及组织认识和把握机会的能力，根据自身的优势和劣势判断本组织的竞争地位，明确进行计划的理由以及期望得到的结果； 2确立目标： 为组织以及各组成部分确立目标。目标要说明预期的成果，指明将要做的工作有

19、哪些、重点在哪、必须完成哪些任务等； 组织的总目标是组织所有计划的指南，各个领域的分目标和各个部门的具体目标必须反映总目标的要求，通过各领域、各层次目标的相互支持、相互协调，形成一个完整的目标系统。,2019/8/5,33,3明确计划的前提条件： 由于未来环境的复杂性，对计划的未来组织环境影响因素的全面估计及预测是不现实的； 计划前提必须限于对组织环境影响关键性的、对计划的实施影响最大的条件的估计与预测； 组织的各个领域、各个部门的计划协调一致，各级、各类管理人员所依据的计划前提条件也必须协调一致。 4确定备选方案： 通过初步的考察和论证，排除希望不大的方案，将备选方案的数目减少为最有成功把握

20、的几个方案； 5评价备选方案： 评价备选方案的工作往往是非常复杂的，为此常须借助于运筹学、数学方法和计算技术等手段来评价方案； 方案的投资、收益、风险等因素往往是评价方案时考察的重点。,2019/8/5,34,6选择计划方案： 通过对备选方案进行实验或分析研究，利用决策方法，做出最终选择； 7、制定派生计划： 选定一个基本的计划方案后，需依据主要计划制定一系列派生计划，如人员的招聘和培训计划、材料和设备的采购计划、广告宣传计划、资金筹措计划等； 各种派生计划都要围绕基本的计划方案来拟定。 8、制定预算，使计划数字化： 主要计划和派生计划要转化为预算。是各类计划的数量说明。 预算是用数字表示的组

21、织在未来某一确定期间内的计划，是用数字对预期结果的一种表示。 预算是汇总各类计划的工具，也是衡量计划执行情况的重要标准，因此预算又常常被看作是一种重要的控制手段。,2019/8/5,35,二、计划编制过程图示,将决策确立的主要目标在时间、空间上进行分解：长期目标分解为各个阶段的目标、并落实到各个部门、各个环节。,2019/8/5,36,三、计划的编制方法,计划所确定的目标在时间和空间两个维度上展开，具体的规定组织的各个部门在当前到未来的各个较短时间内，应该从事何种活动，以及这种活动应该达到的要求是什么。 常用的计划编制方法： 滚动计划法； 甘特图法； 网络计划技术； 预算方法。,2019/8/

22、5,37,（一）滚动计划法,1、滚动计划法的基本思想 对于中长期计划，由于环境的不断变化，制定计划时存在着的众多的不确定因素，计划在实施一段时间之后，就可能出现与实际不符的情况。 滚动计划法是根据环境变化定期修订计划的一种方法。 根据计划的执行情况和环境变化的情况定期修订未来的计划，并逐期向前推进，使短期计划、中期计划和长期计划有机结合起来，尽可能避免未来不确定性带来的不良后果。 编制原则：“分段编制，近细远粗”。,2019/8/5,38,滚动计划法示意图,2019/8/5,39,2、滚动计划法的评价 根据外部环境的变化，不断调整计划，使其更加符合实际，更好地保证计划的指导作用，提高计划工作的

23、质量； 使长期计划、中期计划与短期计划相互衔接，短期计划内部各阶段相互衔接。 大大加强了计划的弹性，可以提高组织的应变能力。,2019/8/5,40,（二）甘特图法 甘特图是20世纪初由亨利甘特发明。 用横坐标表示时间，纵坐标左侧纵向排列各项工程活动要安排的工作，活动所对应的图中横粗线线条的起止位置表示活动的起止时间，其长短表示活动的持续时间。 可将实际进度与计划要求进行对比，使计划任务的完成情况一目了然，以便对计划工作进行正确的评估。 适合对项目计划的进度安排和实施情况进行监控。,2019/8/5,41,XXX片区前期策划计划安排,2019/8/5,42,特点： 优点： 使用简单，较直观，易

24、于理解，适宜于大型项目的子项目和分项目的计划进度安排。 能够清楚的表达活动的开始时间、结束时间及持续时间。 可以据此安排劳动力计划、材料计划、资金计划等。 缺点： 无法显示活动之间的内在逻辑联系，而有些活动的内在联系对高效的项目管理很关键。,2019/8/5,43,（三）网络计划技术,1958年美国开发北极星潜艇系统，该系统组织管理复杂，整个工程由8家总包公司，250家分包公司，3000家三包公司，9000多家厂商承担。项目应用了被称为计划评审技术(Program evaluation and review technique, PERT)的计划方法，使该项目提前2年完成。 1961年，美国国

25、防部和国家航空署规定，凡承制军用品必须用网络计划评审技术制定计划上报。 通过网络形式表达某个项目计划中各项具体活动的逻辑关系，这类方法统称为网络计划技术。,2019/8/5,44,1、网络计划技术的基本步骤,网络计划技术的原理： 是把一项工作或项目分成各种作业（或工序）， 然后根据作业（或工序）顺序进行排列，利用所形成的网络对整个工作或项目进行统筹规划和控制，以便用最少的人力、物力、财力资源，用最快的速度完成工作。 核心思想： 在各项前后衔接的工作内容链条中找到对整个活动过程的进行起决定性作用的关键链条（关键路径），作为计划工作的参考。,2019/8/5,45,2、网络图,任何一项任务都可分解

26、成许多步骤的工作，根据这些工作在时间上的衔接关系，用箭线表示它们的先后顺序，画出一个由各项工作相互联系、并注明所需时间的箭线图。,2019/8/5,46,图中箭线表示工序，箭线上的数字表示完成该工序所需时间；箭线上的字母表示该工序的名称；虚箭线表示既不占用时间又不消耗资源的虚设工序，仅表示工序之间的先后逻辑关系。 “”表示事项。不消耗资源也不占用时间，仅表示前工序结束，后工序开始的瞬间。 每个网络图仅有一个始点事项，一个终点事项。 路线：网络图中，由始点事项出发，沿箭线方向前进，连续不断到达终点事项为止的通道。 关键路线：网络图中路线最长的（完成路线上各工序消耗时间最多的）线路，称为关键路线。

27、 关键工序：关键路线上的工序称为关键工序。,2019/8/5,47,（1）分析确定工序关系表,3、网络技术实例,2019/8/5,48,（2）绘制网络图,2019/8/5,49,（2）绘制网络图绘制结果,2019/8/5,50,（3）计算关键路径之路径一,T=20h,2019/8/5,51,计算关键路径之路径二,T=27h,2019/8/5,52,计算关键路径之路径三,T=22h,2019/8/5,53,计算关键路径之路径四,T=28h,显然路径四为关键路线,2019/8/5,54,4、网络计划技术的评价,能把整个工程的各个项目的时间顺序和相互关系清晰地表明，并指出了完成任务的关键环节和路线。

28、 可对工程的时间进度与资源利用实施优化。 可事先评价实现目标的可能性。 便于组织与控制。既可“化整为零 ”，又可“聚零为整”，达到局部与整体的协调统一。 易于操作，具有广泛的应用范围，适用于各行各业，以及各种任务。,2019/8/5,55,（四）预算方法 预算是一种细化的计划，也是常用的控制手段。 1零基预算法 在编制预算时，无论是原有项目，还是新设项目，均不考虑基期的费用开支水平，一律以零为起点，重新论证各个项目的必要性及规模。 评价：该方法，项目的费用预算都是以零为基数重新加以计算的，避免了传统上编制预算时只重视前期变化的普遍倾向。,2019/8/5,56,2弹性预算法 也称可变预算法，即

29、在编制预算时，针对计划期内业务量可能发生的变动，编制出一套适应多种业务量费用的预算，以便分别反映在各种业务量水平下应开支的费用情况。 3滚动预算法 滚动预算法类似于滚动计划法，其作法就是使预算期总保持在12个月的长度，每过一个月就在期末增加一个月的预算，逐期往后滚动。这种方法也称连续预算法，它能使各级主管人员对未来永远保持12个月的考虑和计划，有利于保证业务活动稳定而有序地运行。,2019/8/5,57,第四节 目标管理,一、目标管理 目标管理的由来：1954年，美国管理学家彼得德鲁克（Peter Drucker）在管理的实践中提出了“目标管理和自我控制”的理论，并对其原理作了全面的概括。 他

30、认为：企业的目的和任务必须化为具体的、各层次的目标，企业的各级主管必须通过这些目标，对下级进行领导。 我国企业于1980年代初开始引进目标管理。,2019/8/5,58,1、目标管理基本思想 是指在员工的积极参与下，自上而下地确定工作目标，并在工作中实行“自我控制”，自下而上地保证目标实现的一种管理办法。 任务必须转化为目标，管理人员通过目标对下级进行领导，并来保证总目标的实现。 是一种程序，使组织中的上下各级管理人员一起来制订共同的目标，确定彼此的成果责任，并以此来指导业务和衡量各自的贡献。 每个成员的分目标就是总目标对他的要求，是他们对总目标的贡献。 组织中每个人靠分目标来管理，由所要达到

31、的目标为依据，进行自我指挥、自我控制，而不是由他的上级来指挥和控制。 管理人员依据这些分目标对下级进行考核和奖惩。,2019/8/5,59,2、目标的性质 目标表示最后结果，总目标需要由子目标来支持。 组织及各层次目标形成一个对总目标的目标网络。 目标是任务分配、业绩考核和奖惩实施的依据。 目标具有以下特征： 1、层次性：从组织战略到各层级及个人目标； 2、网络性：对目标体系的纵向各层次横向各部门的相互协调； 3、多样性：各部门围绕目标体系的各自目标是多种多样的； 4、可考核性：目标量化，是考核的基础；可以实现有效控制； 5、可接受性：目标对于接受者的激励作用来自于接受者认为：此目标经过努力是

32、可以实现的； 6、富有挑战性：目标应具有挑战性，才能具有实现目标的动力； 7、伴随着信息反馈性：目标的确立及实施，及时反馈，可以使员工明确组织的要求和员工对组织的贡献。,2019/8/5,60,3、目标管理过程 步骤： 1、确立目标：按照总目标要求，将其分为部门目标和个人目标，按照一定程序展开； 2、制定计划：明确各部门和每个人的目标责任，确立在预定时间内为实现目标而采取的具体行动步骤； 3、执行目标：按目标责任调动资源、开展活动； 4、评价成果：上、下级、各个层次部门、个人间的自我评价和相互评价； 5、实行奖惩：依据评价结果进行奖惩，公平合理； 6、制定新的目标并开始新的目标管理循环。,20

33、19/8/5,61,2019/8/5,62,4、目标管理的优缺点 目标管理自问世以来影响很大，成为理论界和企业积极探讨和采纳的一种管理方法。 优点： 更好地管理。用目标结果来定向的计划工作。 清楚组织结构。有助于改进组织结构的职责分工。迫使管理人员弄清楚组织的任务和结构。 鼓励个人投入。鼓励人们专心致志于他们各自的目标。启发了自觉，调动了职工的主动性、积极性、创造性。 有效的控制工作的开展。一套明确的可考核的目标，可以有效地指导监视和控制。促进了意见交流和相互了解，改善了人际关系。,2019/8/5,63,缺点： 大多数目标管理的缺点是由于运用目标管理不当引起的，具体表现为： 目标难以制定。 组织内的许多目标难以定量化、具体化； 许多团队工作在技术上不可分解； 组织环境的可变因素使组织活动的不确性增大。 目标管理的哲学假设不一定都存在。 人是有“机会主义本性”的，许多情况下，目标管理所要求的承诺、自觉、自治气氛难以形成。 目标商定可能增加管理成本。 目标商定要上下沟通、统一思想是很费时间； 每个单位、个人都关注自身目标的完成，很可能忽略了相互协作和组织目标的实现，滋长本位主义、临时观点和急功近利倾向。 奖惩不一定都能和目标成果相配合，也很难保证公正性，从而削弱了目标管理的效果。,