如何提高领导的有.ppt

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1、优秀精品课件文档资料,如何提高领导的有效性,一、何谓领导,领导的概念 领导的实质和特点 领导与管理的区别 构成领导的要素 领导的作用,二、领导者素质探讨,对伟人论的否定 国外对领导者具有的素质研究 我国对领导者素质的研究,三、提高领导的有效性,(一)领导工作的要求 (二)科学地配备主管人员,不断提高领导者的素质 (三)科学地运用领导艺术 1、领导艺术概念及特点 2、待人艺术 3、提高工作效率的艺术 4、处理冲突的艺术,领导的概念,是一种影响力，是影响个体、群体或组织去实现所期望目标的各种活动的过程。是一个过程，而不是某一个体。 资料：中国企业领导者常犯的36个错误,1、授权不够 2、权责不明

2、3、多头马车 4、踢皮球推卸责任 5、死爱面子 6、不能容忍部属的错误 7、把建议当作是批评 8、自认为样样都比部属行 9、喜欢用听话而无主见的人 10、喜欢制造派系的斗争 11、用人重视忠心忽视能力 12、霸占部属的创见 13、墨守成规，拒绝改变 14、把部属看成是低一等的人 15、没给部属宣泄情绪的机会 16、对部属的好坏绝口不提 17、缺乏合理的绩效评估制度 18、想法与观念既陈旧又保守,19、对事物的看法失之客观 20、以假平等对待卓越的部属 21、只会采用专制方式的领导 22、把人当机器 23、误认金钱与地位是万能的 24、把失败归之于制度的限制 25、要求员工受训，自己却不进修 2

3、6、抗拒改革，老是用鞭子与刀剑 27、把控制视作一种惩罚 28、工作没计划 29、不能有效利用时间 30、无法掌握重点与例外原则 31、治标而不治本 32、把意见与事实混为一谈 33、只爱听部属报喜讯 34、中文在沟通上带来的错误 35、把年龄当做能力的指标 36、误认一流的工程师就是一流的厂长,领导的实质和特点,实质：领导者通过自己的行动影响一个组织尽其所能地实现目标。领导者并不是站在组织的后面进行推动和激励，而是要置身于组织之中学习和运用有关理论和方法，以及沟通联络、激励等手段，对被领导者施加影响，使之适应环境的变化，催动人们前进，鼓舞人们为实现组织目标而努力。,特点：领导作为动态的过程：

4、 1）领导体现了人与人之间的关系； 2）领导是一种特殊的“投入”与“出产”； 3）领导是领导者、被领导者及环境的函数，即领导=f(领导者被领导者环境) 领导的有效性既取决于领导人的素质和领导艺术，也取决于被领导者的素质和接受领导的程度，同时还取决于领导与环境条件相互制约和相互适应的状况。 4）领导作用的“互惠效应”，即领导与下属相互影响。,领导与管理的区别,领导偏重于决策与用人，管理侧重于执行决策，组织力量完成组织目标。 领导与管理的区别：,构成领导的要素,领导者是被委派到某一职位以职务、权力和责任以及自己的威望来影响和引导别人来完成组织目标的 有效地并以负责的态度运用权力的能力 （权力分惩罚

5、权、奖赏权、合法权、模范权、专长权) (一个领导者要使自己有影响力，一要素质好、二要有权、三要人和、四要让人信服） 对人类在不同时间和不同情景下有不同的激励因素能够了解的能力 鼓舞人们的能力 以某种活动方式来形成一种有利的气氛，以引起激励并使人们响应激励的能力,领导的作用,能更有效、更协调地实现组织目标 有利于调动人的积极性 有利于个人目标与组织目标相结合,对伟人论的否定 以前，许多人认为，领导者的品质与生俱来，领导者是天生的“伟人”，不具有领导才能的人，就不能成为有效的领导者。以研究领导行为而著名的菲德勒（F.Fiedler）曾做过研究实验，结果表明，领导者没有一定比别人高明的品质，与被领导

6、者没有明显的差异。 被誉为现代管理大师“大师中的大师”的彼得德鲁克(Peter F.Drucker)在有效的管理者中指出：“一般而言，管理者都具有很好的智力、很好的想象力和很好的知识水准。但是一个人的有效性，与他的智力、想象力之间，几乎没有太大的关联。有才能的人往往最为无效。因为他们没有领略到才能本身并不就是成就。他们不知道，一个人的才能，惟有透过有条理、有系统的工作，才能成为有效。”“有效性是一种后天的习惯，是一种实务的综合。而既然是一种习惯，便是可以学会的，而且必须靠学习才能获得。”,国外对领导者具有的素质研究 虽然否定了“伟人论”的观点，但认为有效的领导者必须具备一定的素质，领导者的素质

7、不是天生的，而是在实践中逐步形成和积累起来的，可通过教育进行培养。此外，选择领导者需要有明确的标准，对领导者的使用和培训也需要有具体的方向和内容。 彼得德鲁克认为，一个有效的领导者，必须具备以下五项主要习惯： 要善于处理和利用自己的时间，把认清自己的时间花在什么地方作为起点。时间是一项限制性因素，时间的供给永远没有弹性，时间永远是短缺的。 注重贡献，确定自己的努力方向。他们并非为工作而工作，而是为成果而工作。 善于发现和用人之所长，包括他们自己的长处、他们上级的长处和下级的长处。 能分清工作的主次，集中精力于少数主要领域，在这少数主要的领域中，如果能有优秀的成绩就可以产生卓越的成果。 能作有效

8、的决策，他们知道一项有效的决策必是在“议论纷纷”的基础上作出的判断，而不是在“众口一词”的基础上作出判断。,美国管理协会的调查意见 在20世纪70年代花了5年时间，对在事业上取得成功的1812名主管人员进行了调查和研究，发现成功的主管人员一般具有以下20项能力：,(1)工作效率高 （2）有主动进取精神，总想不断改进工作 （3）逻辑思维能力强，善于分析问题 （4）有概括能力 （5）有很强的判断能力 （6）有自信心 （7）能帮助别人提高工作能力 （8）能以自己的行为影响别人 （9）善于用权 （10）善于调动别人的积极性,（11）善于利用谈心做工作 （12）热情关心别人 （13）能使别人积极而又快乐

9、地工作 （14）能实现集体领导 （15）能自我克制 （16）能自行做出决策 （17）能客观地听取各方面的意见 （18）对自己有正确估价，能以他人之长补自己之短 （19）勤俭 （20）还必须具有专业技术和管理方面的知识,十大条件论 美国普林斯顿大学教授鲍莫尔（W.J.Banmal）提出的。,（1）合作精神 （2）决策能力 （3）组织能力 （4）精于授权 （5）善于应变,（6）敢于创新 （7）勇于负责 （8）敢担风险 （9）尊重他人 （10）品德高尚,3、我国对领导者素质的研究,我国学者对认为，优秀的领导者的素质包括如下4方面： 政治素质 知识素质 能力素质 身心素质,政治素质,坚持四项基本原则，

10、坚持改革开放，自觉按照党的路线、方针、政策办事。 有理想、有干劲、有事业心、有责任感，要勇于进取，渴望在领导岗位上有所成就。 有正确的思想作风，办事出于公心，不谋私利，能上能下，谦虚谨慎，有自知之明。 有良好的生活作风，不搞特殊化，品行端正，艰苦朴素。 有正确的工作作风，善于集中正确意见，不拉帮结派。,知识素质,通晓马克思主义理论。 对于一般社会科学、自然科学各方面的知识有所了解，知识面较广。 比较精通管理科学各方面的知识。 比较熟悉社会生活方面的实际知识，有丰富的生活经验和工作经验。,能力素质,筹划和决断能力 组织指挥能力 人际交往能力 灵活应变能力 改革创新能力,身心素质,有健康的身体、良

11、好的心理状态，保持精力充沛。身心素质中心理素质是核心，是形成独特领导风格的决定性因素，也是选择领导者的重要标准。心理素质包括：追求、意志、感情和风度等。,（一）领导工作的要求,1、及时为组织成员指明目标，并使个人目标与组织目标取得协调一致 2、命令一致 3、加强直接管理 4、保证组织内外沟通联络渠道的畅通 5、运用适宜的激励措施的方法 6、不断地改进和完善领导的方法,（二）科学地配备主管人员，不断提高领导者的素质,主管人员： 是组织中对他人及其工作负责的管理人员； 是实现组织目标的关键人物； 是一个指挥者； 是一个集合者； 是一个执行者。,1、领导艺术概念及特点,艺术是指富有创造性的方式、方法

12、。 领导艺术指领导在行使领导职能时所表现出来的技巧，它是建立在一定知识、经验基础上的,非规范化、有创造性的领导技能。 特点：随机性、经验性、多样性、创造性,2、待人艺术,即人际交往艺术或协调人际关系的艺术。领导工作的核心内容是管好人、用好人，协调好各方面的人际关系，充分调动各方面的积极性和创造性，去有效地完成组织的目标。 对待下级的艺术 对待同级的艺术 对待上级领导的艺术,1）对待下级的艺术,（1）知人善任的艺术 用人之长是处理同下级关系的诀窍。 （2）批评教育的艺术 有效惩戒的原则： 1、态度要平静、客观、严肃 避免愤怒或其他情绪反映，但不要以开玩笑或聊家常的方式来减弱紧张的压力 2、具体指

13、明问题 指出违规发生的时间、日期、地点、参与者及其他任何环境因素 3、不针对具体人 批评应指向员工的行为而不是人格 4、允许员工陈述自己的看法 5、保持对讨论的控制 6、对今后如何防范错误达成共识 7、逐步选择惩戒程序，考虑环境因素的影响 （3）关心、爱护的艺术 善于尊重、关心、爱护体贴下级 （4）助人发展的艺术 为员工制定适合其发展的职业生涯规划 （5）上下沟通的艺术,2）对待同级的艺术,（1）积极配合而不越位擅权 （2）明辨是非而不斤斤计较 （3）见贤思齐而不嫉贤妒能 （4）相互沟通而不怨恨猜忌 （5）支持帮助而不揽功推过,3）对待上级领导的艺术,（1）找准自己的位置，做到出力而不越位 （

14、2）善于领会领导的意图 （3）适应上级的特点和习惯开展工作 （4）在上级面前规矩而不拘谨 （5）运用“等距外交”，避免交往过密或亲疏不一 （6）处理好与上级关系的着眼点就放在努力将自己所承担的工作做好,3、提高工作效率的艺术,1）领导者必须干领导的事 不干预下一领导层次的事，不越级指挥 小资料： 一流的企业：领导闲，下属、员工忙 二流的企业：领导忙，下属、员工忙 三流的企业：领导忙，下属、员工闲 2）任何工作都要问三个“能不能” 即能不能取消它？能不能与别的工作合并？能不能用更简便的东西代替？也即可做可不做的坚决不做；可与别的工作合并的就应该合并；更简便的方法包含着更高的效率。 3）要不断总结

15、经验教训 4）提高会议效率 实行会议“六戒”：没有明确议题的不开；议题过多的不开；没有充分准备的不开；可用其他方式替代的不开；没有迫切需要的不开；会议成本过高的不开 5）善于运用时间 “时间就是金钱、效率就是生命” 6）要精兵简政,4、处理冲突的艺术,冲突的概念 冲突的种类 冲突管理的常用技术,冲突的概念,是社会生活中普遍存在的各种矛盾的反映，指两个或两个以上的社会单元在目标、利益、认识上互不相容或互相排斥，从而产生心理或行为上的矛盾，导致抵触、争执或攻击事件。 传统观点认为冲突总是坏事，有消极和破坏作用，会导致管理人员分心，影响员工士气，造成压力、捆扰、紧张和破坏性后果，是管理不善的表现。

16、现代组织管理理论认为，冲突是任何组织所不可避免的，既有消极的一面又有积极的一面，既有破坏性又有建设性的冲突。,冲突的种类,从冲突内容看：目标冲突、认知冲突、感情冲突和程序冲突； 从冲突范围看：人际冲突、群际冲突、组织间冲突 冲突在给组织造成潜在消极后果的同时，也可能成为组织变革的催化剂，它促使组织重新评价组织目标，发现那些过去一直忽视的问题，并促使组织打破现状，革新创造。对冲突的长期压制会导致矛盾激化，是人们暗地里相互拆台，削弱对方，造成内耗，不利于问题的解决。管理者不应该压制冲突，而应该允许适当的冲突存在，恰当地处理冲突。 人际冲突： 原因：人格特征、缺乏信任、批评不当、归因失误 解决方式：

17、竞争、合作、折中、回避和妥协,冲突管理的常用技术,协商 调解（调解失败的8个原因） 仲裁 激发合作 冲突管理的其他技术还有：加强沟通、人际关系训练、资源开发、工作再设计、结构再设计、群际开发、组织文化变革等。,调解失败的8个原因,未听完双方的争议便开始不耐烦 偏袒其中的一方 阻碍双方情绪的表达 指出双方都是错误的 说自己可能不是能够帮助双方解决问题的适当人选 尽力减轻问题的严重性 改变话题（如解决自己的问题） 对双方存在冲突表示不满,仲裁,有约束力仲裁、自愿仲裁、传统仲裁、最终提议仲裁,激发合作,是指个体或群体一起工作，实现共同目标。设置共同的目标是激发合作、减少冲突的最佳方法。,谢谢！,九江学院商学院 肖克奇 电话:8859749 13064178512 邮箱: 2008.4.25.,