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1、2009年版全国招标师职业水平考试辅导教材项目管理与招标采购全国招标师职业水平考试辅导教材指导委员会编大纲条目与教材对应页码第二科目项目管理与招标采购1.项目管理应用体系1.1熟悉项目的分类（1）和项目管理的特点（2）、生命周期（2）以及管理内容（10-17）。1.2掌握项目管理目标的制订（6-7）与考核办法（7）、项目组织结构分解以及不同组织结构类型的适用范围（18），依据项目管理特点和需求选择适用的组织结构（22）。2.招标采购项目管理2.1熟悉招标采购的性质定位，在项目管理中的作用及相互关系（29）。2.2掌握招标采购项目管理方案的制订、实施与检查（46-63）；招标采购项目的服务质量、
2、进度、成本控制和信息管理的目标、方法及措施（33-39）；招标采购项目的服务要素管理和考核评价（35-37）。2.3了解招标采购项目的风险；招标采购项目风险的分析与应对办法（42）。2.4熟悉应用计算机信息技术实施招标采购项目管理（41）。3.建设项目管理（1）建设项目程序和进度管理3.1熟悉建设项目投资决策阶段的程序、主要工作、规定条件和许可管理要求（78-85）；政府投资项目的管理特点，审批程序、条件和审批资料的要求（89-96）；企业投资项目的类型、核准和备案的程序、条件及核准、备案资料的要求（86）。3.2了解建设项目经济评价、社会评价和环境影响评价的内容与评价程序（89-96）。3.
3、3熟悉建设项目管理模式（105）和建设监理制度的运用（107）。3.4熟悉建设项目的实施阶段的程序、主要工作、规定条件和许可管理要求（97-105）。3.5熟悉建设项目各阶段进度计划的类型、特点及编制依据、方法（111-133）。3.6了解建设项目各阶段进度管理的原则、方法和措施（111-133）。（2）建设项目合同管理3.7熟悉建设工程项目合同类型、适用范围，依据建设项目特点，选择适用的合同类型（134-136）及合同履行担保方式（136-141）。3.8掌握工程勘察设计合同、施工合同、监理合同和其他咨询服务合同、货物采购合同的要点及示范文本的应用（141-144）。3.9熟悉FIDIC主要
4、标准示范合同的类型、特点、适用范围（144-147）。3.10熟悉建设项目合同管理的内容、方法、措施和程序，合同纠纷解决的方式和程序（147-173）（3）建设项目质量、安全与环境管理3.11了解建设项目质量管理的内容、主要管理环节和方法（174-182）。3.12熟悉建筑业专业分类、工程设计、施工和咨询单位资质和市场准入管理；建筑业从业人员的职业资格管理；依据工程项目的技术要求选择符合相应资格的企业和从业人员。（109-111）3.13熟悉建设项目质量管理体系；建设项目勘察设计审查和施工质量验收的依据、内容、程序和方法。（174-182）3.14了解职业健康安全与环境管理体系认证条件及标准，
5、建设项目质量、环境、安全一体化管理体系的建立与实施。（182-193）（4）建设项目造价管理3.15了解建设项目投资及其建筑安装工程造价构成，计价依据和方法以及在建设项目决策、实施和竣工阶段的表现形式。（193）3.16熟悉建设项目全过程造价管理的环节、程序和方法。（194）（5）建设项目风险管理3.17了解建设项目风险的分类与特征，风险的分析应对，风险责任分配的基本原则以及风险管理程序。（219）3.18熟悉建设项目风险转移方式和工程保险的种类、适用及承保范围，依据不同项目类型和条件选择工程保险。（230）4.货物生产和贸易项目管理4.1了解货物生产制造许可管理的条件，货物生产企业的质量管理
6、体系，产品质量鉴定的作用和分类。（237）4.2熟悉货物生产制造质量计划、质量控制的主要环节、质量检验标准、货物环保和节能指标。（242）4.3了解货物生产供应链、产品包装及出入库管理，应用计算机对各类货物信息进行分类设置和管理。（242）4.4熟悉国内货物贸易的合同类型，运输交货方式和交接验收程序（249），产品售后服务的内容和方式。（243）4.5了解国际贸易的特点、应该遵循的基本贸易准则、法律体系和国际惯例，贸易术语的含义和选用（252），国际贸易的支付方式和工具、信用证支付方式的应用。（264）4.6熟悉国际货物贸易流程、合同履行的主要环节（263）、货物贸易的运输交货方式（267）、
7、保险（271）和理赔（275）、通关管制（281）、商品检验的要求。（281）5.服务项目管理5.1掌握服务项目管理的特点（283）和方法（284），服务计划编制和实施要点（285），服务合同管理和服务成果的验收与评价。（287）5.2熟悉投融资服务项目、科技研究开发与咨询服务项目、物流管理项目的特点、服务方式和管理程序，以及服务质量、进度、费用控制的方法、措施。（292-310）目录第1章：项目管理应用知识体系11.1项目与项目管理11.1.1项目熟悉11.1.2项目管理掌握21.2项目管理任务31.2.1按知识体系划分的九大管理任务熟悉31.2.2项目管理的三大层面熟悉61.2.3特殊的项
8、目管理任务熟悉71.2.4项目管理任务你的设定熟悉71.3项目管理组织71.3.1项目管理组织方式掌握71.3.2项目管理组织方式的选择掌握91.3.3复杂项目组织方式对管理者的特别要求掌握10第2章：招标采购项目管理112.1项目与招标采购112.1.1采购的含义了解112.1.2采购方式的分类了解112.1.3招标采购制度了解122.1.4招标采购与项目管理的相互关系熟悉132.2招标采购项目的特点、管理任务、主要方法和工具132.2.1特点掌握132.2.2任务、方法和工具掌握142.2.3招标采购项目管理质量、进度、成本控制掌握162.2.4招标采购的信息管理202.2.5招标采购的风
9、险管理了解232.3招标采购项目计划与控制262.3.1招标采购项目计划的编制掌握262.3.2招标采购项目计划的实施与检查掌握35第3章：工程建设项目管理403.1工程建设项目管理因素、模式及应用熟悉403.1.1工程建设项目生命周期403.1.2工程建设项目参与方及其他利益相关方413.1.3工程建设项目各参与方介入项目的周期423.1.4工程建设项目管理模式443.2工程建设项目投资决策熟悉513.2.1项目投资决策的内容与条件513.2.2投资体制的改革553.2.3政府投资项目的决策573.2.4企业投资项目的决策573.3工程建设项目评价了解603.3.1工程建设项目经济评价603
10、.3.2工程建设项目社会评价643.3.3工程建设项目环境影响评价643.4工程建设项目的实施熟悉653.4.1广义的项目管理与狭义的项目管理653.4.2工程建设项目实施过程的阶段划分663.4.3工程建设项目管理实施方式723.4.4工程建设项目监理制度733.4.5建筑市场准入管理熟悉753.5工程建设项目的进度管理773.5.1项目进度管理体系熟悉773.5.2项目进度管理的核心角色与内容熟悉913.5.3项目进度计划的编制与进度计划控制的技术手段熟悉923.6建设工程项目合同管理熟悉963.6.1建设工程项目合同管理的基础内容963.6.2建设工程项目合同的主要类型和适用范围熟悉97
11、3.6.3建设工程项目履行合同的担保方式熟悉983.6.4合同的公证和签（鉴）证了解1033.7建设工程专项合同1033.7.1国内工程类合同示范文本掌握1033.7.2FIDIC标准合同范本简介熟悉1053.7.3建设工程勘察设计合同熟悉1083.7.4建设工程施工合同熟悉1113.7.5建设工程咨询和监理合同熟悉1133.7.6建设工程设计施工一体化总承包合同熟悉1153.8工程建设项目合同的管理熟悉1163.8.1工程建设项目合同管理的基本要求1163.8.2合同订立前的管理熟悉1183.8.3项目合同订立中的管理熟悉1213.8.4项目合同履行中的管理熟悉1233.8.5项目合同发生争
12、议与纠纷的管理熟悉1273.8.6合同的索赔管理熟悉1273.9工程建设项目质量管理1303.9.1工程建设项目质量管理的特点了解1303.9.2工程建设项目的设计质量控制熟悉1313.9.3工程建设项目的施工质量控制熟悉1313.9.4工程建设项目的质量管理成本控制熟悉1343.9.5工程建设项目质量验收熟悉1353.9.6工程建设项目质量管理体系的建立、运行和改进熟悉1353.10工程建设项目职业健康安全与环境管理了解1363.10.1工程建设项目职业健康安全与环境管理的目的和任务1363.10.2工程建设项目职业健康安全与环境管理（HSE）的特点了解1373.10.3施工安全的管理了解1
13、373.10.4职业病的管理了解1403.10.5施工环境的管理了解1413.11一体化管理体系的建立和运行了解1423.11.1一体化管理体系的特点和构建要求1423.11.2一体化管理体系的运行和改进1423.11.3质量、环境、职业健康安全管理体系的认证和保持了解1443.12工程建设项目投资与建安工程造价管理1453.12.1工程建设项目投资与建安工程造价熟悉1463.12.2工程计价依据和方法了解1483.12.3项目决策与确定设计方案阶段的投资管理熟悉1503.12.4工程设计与计划阶段的投资管理熟悉1523.12.5项目合同签订与施工阶段的建筑安装工程造价管理熟悉1583.12.
14、6项目竣工阶段的造价管理熟悉1653.13工程建设项目风险管理1663.13.1工程建设项目风险管理概述了解1663.13.2工程建设项目风险的分类了解1683.13.3工程建设项目决策阶段风险管理了解1693.13.4工程建设项目施工前准备阶段风险管理了解1703.13.5工程建设项目施工阶段风险管理了解1713.13.6工程建设项目竣工验收阶段风险管理熟悉1743.13.7工程保险熟悉175第4章：货物生产和贸易管理1804.1货物生产1804.1.1货物生产管理概述了解1804.1.2研发与制造工艺了解1804.1.3生产过程管理了解1824.1.4供应商管理了解1834.1.5库存管理
15、了解1844.2货物的质量管理1844.2.1货物生产的质量管理熟悉1844.2.2货物的质量监督和质量鉴定熟悉1864.2.3特种设备的安全要求熟悉1894.3国内贸易的合同内容与履行1904.3.1国内贸易过程的项目化管理熟悉1904.3.2国内贸易的支付工具与货物交付熟悉1904.3.3国内贸易运输方式的选择熟悉1924.4国际贸易运作了解1934.4.1国际贸易的特点了解1934.4.2国际贸易适用的法律体系了解1944.4.3国际贸易适用的惯例了解1954.5国际贸易术语1964.5.1国际贸易术语的概念及其作用了解1964.5.22000年国际贸易术语解释通则了解1974.5.3国
16、际贸易术语的选用了解2014.6国际贸易的支付2014.6.1国际贸易的支付工具了解2024.6.2国际贸易的支付方式了解2024.7国际货物运输2044.7.1运辅方式熟悉2044.7.2装运条款熟悉2064.7.3运输单据熟悉2064.8货物运输保险2084.8.1货物运输保险的性质与特点熟悉2084.8.2海洋运输货物保险熟悉2094.8.3其他运输方式的保险熟悉2104.8.4货物运输保险的安排熟悉2114.8.5货物运输保险的索赔熟悉2114.9国际贸易项目的合同履行和管理2124.9.1交易前的准备阶段熟悉2124.9.2合同磋商和订立阶段熟悉2124.9.3合同的履行熟悉2134
17、.9.4海关监管熟悉2164.9.5进出口商品检验检疫熟悉216第5章：服务项目管理2185.1服务项目概述2185.1.1服务项目的基本概念掌握2185.1.2服务项目类型掌握2185.1.3服务项目管理特点掌握2185.1.4实施服务项目管理的主要方法掌握2195.2服务计划掌握2205.2.1服务计划的编制掌握2205.2.2服务计划的实施掌握2215.3服务合同管理2215.3.1服务合同的内容掌握2215.3.2服务项目采购掌握2225.3.3服务合同的执行与争议解决掌握2225.4服务项目管理实施2235.4.1工程咨询服务项目管理熟悉2235.4.2投融资服务项目管理熟悉2255
18、.4.3科技研发咨询服务项目管理了解2345.4.4物流服务项目管理了解240249第1章：项目管理应用知识体系1.1项目与项目管理1.1.1项目熟悉（1）项目的定义P1美国项目管理协会（PMI）、国际标准化组织（ISO）：项目是“为创建一个独特产品、服务或任务所做出的一种临时性的努力。”是“由一系列具有开始和结束日期、相互协调和控制的活动组成的、通过实施活动而达到满足时间、费用和资源等约束条件和实现项目目标的独特过程。”图1-1 “项目”与“运行”工作方式示意图P2项目是指一个过程，而不是过程完成时形成的成果（产品或服务）。例如：编制软件的过程是一个项目，而编成的软件是这个项目的产品。（2）
19、项目的属性P21）特定目标的唯一性，2）临时的一次性，3）渐进的不断完善的周期性，4）资源需求的多样性，5）不确定性和风险，（3）项目生命周期P3项目从开始到结束可划分为若干个工作阶段，这些阶段先后衔接、组合在一起便构成项目生命周期。1）项目生命周期的阶段划分图1-2项目生命周期P4开始（启动）阶段：提出概念、进行项目界定、成立项目基本组织，计划（开发规划）阶段：作出规划、制定各项基本目标、业主审定与论证，执行和控制阶段：进行细节设计、生产加工结束（收尾）阶段：进行项目成果交接、总结项目执行情况、解散项目组织机构。2）项目生命周期和阶段划分的特点各阶段按照顺序首尾衔接，以明确定义的可交付成果为
20、各阶段的完成标志。项目资源投入强度，在下面开始时较低，此后逐渐提高，进入项目后期接近结束时又迅速下降。随着项目推进，项目面临的风险和不确定性逐渐降低。外界因素对项目的影响程度也逐渐减弱。1.1.2项目管理掌握定义：项目管理者对项目进行管理的行为。（1）项目利益相关方P4内部参与者：项目发起人和投资人、项目经理、管理团队承包商或供应商。外部参与者：政府机构、新闻媒体、行业组织、社会群体、成果用户。（2）项目经理与管理团队P5项目经理的基本素质要求：技术过硬、精于决策、善于沟通、富于想象，项目经理的知识结构与能力要求：一定技术背景、了解各方需要、知识体系全面、掌握管理技能、一定决策领导能力（3）项
21、目目标管理P6定义：指实施一个项目要达到的明确、具体且可以度量的预期效果。1）管理目标的范围和重点范围：必须实现的各项经济、技术指标，具有多目标性的一个体系。重点包括：市场因素：时间、成本、质量、技术领先、利润、现金流非市场因素：政府机构、公共部门、社会组织确定各项参数指标：经济、技术、管理的各项量化指标。2）管理目标的约束约束性目标：范围、质量、时间、资源3）管理目标的制定与落实P7一定得技术基础和管理条件：由浅入深、逐步完善，项目发起人制定的总目标与其他利益相关方（参与方）据此制定的各自责任范围内的子目标，总目标和各个子目标形成项目管理的主从目标关系。管理范围的三项重要管理成果性目标（项目
22、许可证、工作任务书、工作分解结构）需要得到项目发起人、其他参与方的批准和认可。需要区分好管理目标的制定者与实现目标的执行者各自的权限。4）项目的绩效管理P7绩效管理计划：对工作内容、任务标准、成果质量、如何考核奖惩等达成共识。绩效沟通：双方平等沟通、共享信息、及时处理问题、调整工作内容、修订职责等考核与评价：按照事先确定的管理目标和衡量标准，考核团队和每一位成员完成管理任务的过程与绩效情况，及时作出表彰与批评。薪酬管理：项目管理是一项创造性和较高风险性的工作，薪酬管理具有更强的激励作用。（4）项目过程管理1）过程动态管理P8PDCA循环方法计划（Plan）：针对项目或过程目标制定相关目标、程序
23、、方法和详细计划。实施（Do）：从资源投入到成果实现，协调各方及资源检查（Check）：不断检测和分析工作进展预防目标偏离。处理与改进（Act）：对可能出现的偏差进行分析，采取持续改进管理工作，通过变更调整计划的处理措施。2）流程管理3）项目管理流程的编制P8瀑布式管理流程（单流线式流程）图1-3单流线式流程模型P8网络式管理流程（多线式流程）图1-4某政府投资房建工程项目设计与可行性研究阶段管理工作的多线式流程图P91.2项目管理任务1.2.1按知识体系划分的九大管理任务熟悉（1）项目综合管理（项目整体管理）P10定义：将项目各阶段、各领域工作过程的具体目标和任务同项目管理总体目标综合起来的
24、管理活动，旨在统筹各方要求，解决项目实施过程可能出现的各种矛盾冲突，对进度、费用、质量等多方位目标进行系协调管理，从而确保项目总体目标的顺利实施。包括以下过程：1）制定项目综合计划。将各个单项管理工作任务汇总为一体的计划，形成完全的内在联系和强烈的逻辑关系。2）项目综合计划的实施控制。持续监测、评价项目各个工作过程执行情况，分析与计划的偏差，采取必要的预防和纠偏措施，确保项目总体目标得以实现。3）项目综合计划的整体变更控制。因各类组织、人员、技术、环境、政治、经济、社会等动态因素变化，可能会对项目综合计划的实施过程产生很大影响，应该按照适当程序和规则（如：沟通、评审、批准）对动态环境下项目综合
25、计划的变更进行有序控制。（2）项目范围管理P111）定义：把项目工作或可交付成果分解划分成较小的、易于管理的多个组成单元。其作用在于：有效提高费用、资源和时间估算的准确性，有效提高各项工作过程的控制精度，便于项目组织的权限划分和任务分配。形成以下三大项目管理的重要成果：项目许可证：相当于项目建议书、项目申请报告等立项文件及批复。工作任务书：相当于可行性研究报告（含方案设计）及批复。工作分解结构：将项目分解为若干个子项目或作业包、工作包、合同包，并对其每一个都进行参与人、进度计划、作业活动、标准、质量，做法等的详细描述。2）项目范围确认定义：对项目执行过程中完成的各项工作或形成的可交付成果进行核
26、查和接受。包括实际工作成果、相关文件、第三方评价等。如：工程建设项目的竣工验收，工程地质勘察项目的勘察报告的审核确认。3）项目范围变更控制定义：对已经明确的项目范围的定义进行改变。涉及项目工作增减、项目成果数量改变、项目功能要求调整等。控制行为包括：争取变更向对自己有利的方向发展。核实确认已经和将要发生的范围变更，杜绝“范围蔓延”。结合进度、费用、质量控制和合同管理等其他管理任务，妥善处理已经发生的范围变更。（3）项目时间管理（项目进度管理）P11定义：为确保项目按期完成所有必须完成的工作而进行的管理。包括：1）进度定义：指结合项目范围定义的可交付成果及其工作分解结构，合适地确定为取得各项分解
27、后的可交付成果所需开展的各项具体工作（活动、作业、工序）。2）工作排序：指确定的各项工作之间的先后顺序关系。并形成成果文档。逻辑关系：包括工艺关系和组织关系，具体表现为平行、顺序、搭接三种形式。工艺关系：由既有的工艺流程和工作程序决定的。如：建房屋必须先开挖土方完成后方可进行基础施工。组织关系：由组织安排需要或资源（人力、材料、设备、资金）调配需要而决定的。如：软件项目中某个模块开发人员被临时派出差，导致调试工作推迟。3）工时间估计：指预测、判断和估计完成各项工作所需时间。依赖于历史经验和对项目工作的了解程度。4）进度计划制定：指确定项目各项工作的开始时间和结束时间。制定方法：关键路线法、计划
28、评审技术、图示评审技术、风险评估技术。表示方法：程碑图、横道图。5）精度控制：指在项目执行过程中，通过检查和比对实际进度与计划进度，找出并分析偏差，及时采取纠偏措施。（4）项目成本管理（项目费用管理）P12定义：对项目实施各阶段和各项任务的费用开支管理，包括三个阶段的任务：制定资源计划：资源分配按照工作分解中的最低层级（工作包）的层面进行，包括每项工作需要的资源类型、数量、延续时间，估算出项目成本，即：内部直接完成费用（应用资源成本率+管理开支）+外包完成费用。作出成本估算：编制成本预算：匡算估算概算预算。进行成本控制：对每项作业活动将要发生的成本（资源数量占用的时间）进行估计。（5）项目质量
29、管理P13定义：指为确保项目成果满足预定的质量要求的管理过程和活动。1）产品项目质量八大指标：性能、特点、可靠性、一致性、持久性、可维护性、美观性、感知质量。2）服务项目质量四个指标：全面性、科学性、先进性、实用性。3）项目质量管理主要包括如下工作过程：编制质量计划：旨在确定项目应达到的质量标准和为达到这一标准质量所需开展工作地计划和安排。依据：项目范围、质量方案、技术标准、技术规范。内容：质量管理工作所涉及的组织结构、职责、程序、流程和所需资源。质量保证：旨在检查（审查）项目质量计划的实际执行情况的质量保证体系。质量控制：监控项目具体成果以判定其是否符合相关质量标准，并制定相应措施来消除导致
30、质量偏差，以保证项目质量得以实现的过程。“确立标准、衡量成效、纠正偏差”基本方法：影响质量主次因素的排列图（帕累托图）、分析导致质量问题主要原因的因果分析图（鱼刺图）。（6）项目人力资源管理P14定义：根据项目目标、采用科学方法对项目人力资源进行有效规划、开发、配置、评价、激励等方面的工作。包括以下工作过程：1）项目组织与人力资源计划：是通过科学分析和预测，对项目工作过程的人力资源管理工作做出的总体性安排。包括：规定组织规则（组织结构形式、分工、授权等）、自定人力配备计划、制定团队成员开发计划（培训、考评及激励等）。2）人员选择及配备：即根据人员配备计划，及时通过人员招聘、选拔。录用等方式选择
31、项目所需人力资源，并根据个人的技能、素质、经验和知识等进行合理安排和配备。3）项目团队建设：即通过对项目团队成员进行培训、绩效考核与激励，使个体员工具有必要的知识和技能并不断发展，以适应其本职工作要求，同时着力培养全体成员同心协力的团队精神。（7）项目沟通管理P15定义：是对项目信息传递的内容、方法和过程进行的全面管理，其目的是保证项目有关信息能够及时和恰当地产生、收集、处理、存储和传播。包括：如下工作过程：1）编制沟通计划：选择项目参与者、利害关系人及项目外部环境之间的信息沟通渠道、沟通模式和沟通内容的过程，一般以沟通管理计划表的方式制定和表述。回答：需要提供什么信息？谁来提供信息？在何时及
32、以什么方式提供信息？采用什么方法获得信息？以什么样的频率传递信息？采用什么形式沟通信息？2）信息发布：根据沟通管理计划表要求，通过项目报告、项目会议、电子媒介、面谈、宣讲等形式，及时有效地实现信息分配和共享。3）绩效报告：即收集有关基础信息，向项目利益相关方提供绩效信息。包括进度、费用、资源投入、质量、风险等方面的项目主要控制指标的现状，与计划偏差情况、未来预期等信息。（8）项目风险管理P151）定义：是指通过风险的识别、分析和评价方法去认识项目可能面临的风险，采取合理应对措施，有效控制和妥善处理风险事件造成的不利后果，从而保证项目总体目标实现。目的：就是增加有利、积极的事件发生概率及影响，减
33、少不利、消极的事件发生概率及影响。指导原则：寻找风险和机遇之间的平衡。风险管理规划。旨在确定如何计划和实施风险识别、分析、评价、应对和控制等项目风险的具体活动。风险识别：应用科学方法对项目潜在风险进行系统归类和识别，判断那些风险会影响项目实施。风险定性分析：对项目风险发生概率及影响进行定性评估和汇总排序。风险定量分析：对单一项目风险的概率及其对项目目标造成的影响后果进行定量评估，进而分析各类项目风险对项目总体目标的影响程度。风险应对计划：制定合理选择风险应对措施（规避、减少、转移或接受风险等）的方案，体现趋利避害的原则。风险检测与控制：应对和处理发生的风险事件以消除和缩小风险事件的后果，采取必
34、要的风险防范措施，并监控项目潜在风险的发展。评估项目风险大小的方法：帕累托分析法，即通过将注意力集中于那些占整体1020%的最大风险，就有可能解决影响项目大约80%的总体风险量。2）应对项目风险的办法消除风险：采用不同的技术或者更换提供方。降低风险：开发两种互斥的技术分担风险：购买保险或者通过供应商、分包商、合伙人甚至客户等利益攸关者来分担风险（和利益）。消除风险：应急预案的计划、进度计划中安排额外时间。（9）项目采购管理P16定义：指对从项目组织外部获取资源或服务的过程进行管理，旨在确保项目采购的经济性、及时性、质量符合性、程序规范性。包括以下过程：1）制定采购方案：明确是否需要对外采购、采
35、购什么、何时采购、采购多少。2）编制采购计划：明确采购标的的质量和数量、采购方式、采购事件、潜在的卖方、主要合同条款等。3）招标询价：获取卖方对采购需求的应答，如：报价书、投标文件等。4）选择供应方：按照既定的评价标准从报价（投标）的单位中选择一个或多个作为所需采购标的的供应来源，并签订合同。5）合同管理：签订合同履行，确保合法权利得到保障。6）采购收尾：督促落实采购结算、交接、索赔、保险、质保等采购合同终止事宜。1.2.2项目管理的三大层面熟悉1）第一层面。是外在的项目管理任务，包括：项目范围管理、项目质量管理、项目时间管理、项目费用管理。2）第二层面。是内在的项目管理任务，包括：项目沟通管
36、理、项目风险管理、人力资源管理、项目采购管理。1）第三层面的管理任务是项目综合管理：集成了上述两个层面各项管理工作及任务执行情况，统一输出为最终的整体管理成果。图1-5项目管理任务层面划分示意P171.2.3特殊的项目管理任务熟悉定义：因具体项目的行业与专业性质决定的特殊管理任务，制订项目的工作分解及组织分解工作，并使之与九大管理任务形成完整的项目管理体系。如工程建设项目必须包括职业健康与安全、环境保护。1.2.4项目管理任务你的设定熟悉首先，管理任务应基于业主确定的项目整体目标，设定工作任务、管理技术、工具与手段、资源投入等。其次，项目的利益相关方在项目整体目标下，设定各自目的的管理子目标，
37、并依据自身参与项目的情况制定自己的项目管理任务。1.3项目管理组织是指人们为实现项目目标相互协作结合而成的集体，它通过计划、组织、领导、控制等过程对项目的各种资源进行合理配置，保证项目目标的成功实现。1.3.1项目管理组织方式掌握（1）项目式组织（直线式组织）P18定义：自身拥有管理项目所必需的所有资源，每个项目之间具有相对的独立性，项目经理对上接受单位主管负责人或项目群的领导，对下负责本项目管理资源的运用。特点如下：特征：每个人只有一个上级，上级和下级之间是一种直线的关系。优点：关系单一，决策迅速，部门与人员责权明确。缺点：管理水平取决于个人水平，易造成人浮于事，相同的岗位重复设置，资源浪费
38、。图1-6项目式（直线式）组织（2）职能式组织P19定义：是指单位按照专业职能以及工作的相似性来设定、划分内部管理部门。在生产企业、专业化分工比较明确的事业单位中广泛应用。特点如下：特征：上级对下级的管理需通过其职能机构完成。优点：职能机构往往是专业水平较高、分工细化的产物。缺点：整个机构内体系复杂，多头负责，较难在专业间协调。该组织方式特别适合于承担专业强、单一的合同业务或任务，单位只需识别业务的专业性并指定相应职能部门承担即可。图1-7职能式组织（3）矩阵式组织P20定义：将按职能划分的纵向部门与按项目划分的横向部门结合起来，构成类似矩阵的管理架构，当多个项目对职能部门的专业支持形成广泛的
39、共性需求时，矩阵式管理就是有效的组织方式。是项目式组织与职能式组织结合的产物。1）强矩阵组织2）弱矩阵组织图1-8矩阵式组织图1-9强矩阵式组织图1-10弱矩阵式组织（4）组合式组织P21定义：指在单位的项目管理组织中存在不止一种组织形式。图1-11组合式组织1.3.2项目管理组织方式的选择掌握（1）项目式组织P22适合内部没设立专业职能部门的单位实施项目管理的情况，该单位同时实施的往往是单一项目或只是偶尔实施项目，项目技术与管理的构成简单，项目管理团队自身就可以承担并胜任。（2）职能式组织P22适合于单位内部已设立专业职能部门，该单位在同一时期内往往执行多个专业性类似的项目，项目运行较为规律
40、、变动性较小使得内部管理工作的协调不太困难，项目的技术与管理构成复杂，非一般管理人员能够独自胜任，项目实施期较短，不值得组建项目式组织的。（3）矩阵式组织P22适合于单位内部已设立专业职能部门，但项目实施期较长，内部协调工作量大且较为困难的项目。其中的强矩阵组织方式要适合项目规模较大、外部协调困难较多、派遣的项目经理与其管理团队又较强的特殊情况；反之，可采用弱矩阵组织方式。（4）组合式组织P22适合在单位与项目两个层面出现特殊情况、具有特别要求、且采用上述单一组织方式均不太适合的项目或项目群的管理。如：项目规模巨大，需在项目内部设置专业职能部门的，此时在单位层面对项目的管理组织方式是项目式的，
41、但在项目内部的组织方式却又是职能式的。又如：一个单位有多个项目散布于靠近总部的位置，适合采用职能式组织，但同时也有一个项目出于另一地域，又远离单位总部支持系统，需在那一地域设立小型分布支持系统的。1.3.3复杂项目组织方式对管理者的特别要求掌握（1）单位领导层面项目管理者的知识与技能P221）要能将本单位的多个项目科学地进行归类；2）要能在管理规模扩大的基础上作合理的管理专业分工，以通过分工获得技术的进步、专业水平的提高和专业工作成本的下降；3）要能设立适当的管理架构，实现各个项目对总部支持系统的资源共享；4）要能任命胜任的项目管理经理并使其与管理架构协调；5）要能从战略的高度制定并调整每一个
42、项目的管理侧重及各项管理目标。（2）多项目的集成管理P231）项目群管理：将项目归类成组，使管理规模扩大、内部专业分工细化、资源共享，以取得管理质量提高、成本下降的效果。如：某软件公司在同一时期承接的编制管理软件业务中，既有大型承包商委托的施工总承包管理软件，也有项目管理公司委托的业主项目管理软件，还有专业工程承包商委托的设计施工一体化工程管理软件，三项委托业务集成一个项目群，并共用同一个项目管理师制定三个软件的管理体系框架，同一个高级程序员负责制定程序体系，再由不同的编程人员分项目编程，从而在业务流程中的最重要环节利用了三个软件编制过程中的共同点设立共享资源，既提高了效率与质量，又节省了费用
43、。2）项目组合管理：从单位整体发展的战略高度，使项目目标与单位的目标结合起来。如：公司领导通个对项目组合中的某些项目的进度环节做出调整，以使人力资源的调配更为合理与节省，可以通过对员工的培训或新的招聘，改变内部的分工使之更适合管理的需要，提高管理的质量与水平，以创造企业品牌。第2章：招标采购项目管理P242.1项目与招标采购2.1.1采购的含义了解（1）定义P241）采购的概念是指商品流通过程中，政府、企事业单位及个人为获取商品，对获取商品的渠道、方式、质量、价格、数量、时间等进行预测、抉择，把货币资金转化为商品的交易过程。2）项目采购的概念：是指从系统外部获得、标的的整个采办过程，可分为货物
44、采购、工程采购和咨询服务采购。货物采购：有形采购。是指购买项目所需要的投入物，如机械、设备、仪器、仪表、办公设备、建筑材料、农用生产资料等，并包括与之相关的服务，如运输、保险、安装、调试、培训、初期维修等。工程采购：有形采购。是指通过招标或其他商定的方式选择合格性的承包商承担工程项目的建设任务，如修高速公路、大型水电站、灌溉工程、污水处理过程等。咨询服务采购：无形采购。是指聘请咨询公司或单个咨询专家提供各种执行性任务、技术援助或培训服务。工程建设项目的服务采购分类：项目投资前期的咨询服务；工程设计、招标代理等阶段性任务；项目管理、施工监理等执行性任务；技术援助和培训等辅助性服务。（2）项目采购
45、的基本原则P241）择优原则：在众多的产品和服务中找到最符合自身需要、成本又低的产品和服务，以实现其优良的采购目标。2）批量原则：是产品和服务采购的基本原则。采购主体应把可以集中采购的放在一起，以实现增加批量、节约采购成本的目标。3）竞争原则：利用竞争机制，由供应商之间的销售竞争，取得价格、质量和服务的优势。4）时机原则：根据市场情况变化把握时机，以便采购到满足需要、符合要求的产品和服务。一般而言，产品的最佳采购时机是在产品进入技术成熟与生产批量扩大、销售价格出现下降的时刻。5）范围原则：指采购者采购货物和服务的选择范围。采购范围的大小，是影响采购效果的一个重要因素。扩大采购的选择范围，是优化采购目标必须要坚持的原则。6）专业原则：对于技术较为复杂、金额较大的采购，应选择委托专业采购人员进行采购，实行内行采购和专家采购。