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1、德州学院 经济管理系 2010届 工商管理专业 毕业论文（设计）浅析A企业的企业文化现状及建设对策XXX（德州学院经济管理系，山东德州 200601903042）摘 要：自20世纪80年代企业文化理论诞生以来，企业文化越来越受到人们的重视。调查结果显示，凡是成功的企业，都有着一套优秀的企业文化。借此时机，本文结合企业文化的相关概念和理论，对于A公司的企业文化发展现状进行剖析，并比较同行业其他企业的企业文化发展现状，为A公司企业文化的进一步发展指明了方向。关键词： 企业文化； 价值观； 可持续发展； 人才管理引言 台湾宏基集团董事长施振荣曾说:“无形资源胜于有形资源，企业文化就是企业最宝贵的无形
2、资源之一。”企业文化不但能凝聚公司内的员工，更能助企业有弹性地面对不断变化的市场。 企业文化就像一双尖利的铁爪，内抓员工心，外抓客户心。此话不无道理，在麦当劳的胜利循环法则里很重要的一条就是:满意的员工产生满意的顾客。麦当劳从开创第一天起，就将自己独特的快餐文化根植于每个员工和客户的心中。不管是店铺的管理、员工的培训，还是原料的采购，哪怕是一根薯条的粗细，都渗透着文化的魔力。同样，拥有12万员工的惠普公司的企业文化常常被人称“HP撇Y”(惠普之道)。“HP撇Y”，有5个核心价值观，它们像是5个连体的孪生兄弟，谁也离不开谁。几乎每一个员工对这5个核心价值观倒背如流:一、相信、尊重个人，尊重员工;
3、二、追求最高的成就，追求最好:三、做事情一定要正直，不可以欺骗客户，也不可以欺骗员工，不能做不道德的事;四、公司的成功是靠大家的力量来完成，不是靠某个人的力量来完成;五，相信不断的创新，做事情要有一定的灵活性。无疑，这种企业文化的建立对惠普的发展影响极大。惠普创始人之一的休利特自豪地说:“我一生最值得骄傲的一件事就是参与、创建了一家以高科技、高质量、好的管理闻名于世的公司。我希望在百年之后这家公司的企业文化能继续延续，这家公司的生命能继续延续。”在我国，企业文化建设也受到前所未有的关注。中国企业文化促会会长张光照先生在学习“三个代表”时认为，代表中国先进文化的前进方向，最重要的标志之一应当是先
4、进的企业文化。本文就是在这种背景下，以A公司为研究对象，在基本理论研究的基础上，重点分析A公司的企业文化变革现状及发展对策。一 企业文化概述（一）企业文化的概念 文化广义指人类社会历史实践过程中所创造的物质财富与精神财富的总和。狭义指社会的意识形态，以及与之相适应的制度和组织机构。它是一种历史现象，每个社会都有与之相适应的文化，并随着社会物质生产的发展而发展。作为意识形态的文化，是一定社会的政治和经济的反映，又作用于社会政治与经济。企业文化是什么?企业文化是企业发展过程中形成的员工共同的价值观念和行为规范，它包含价值观、最高目标、行为准则、管理制度、道德风尚等内容1。它以全体员工为工作对象，通
5、过宣传、教育、培训和文化娱乐、交心联谊等方式，以最大限度地统一员工意志，规范员工行为，凝聚员工力量，为企业总目标服务。（二）企业文化发展的历史企业文化理论发源于20世纪80年代的美国，至今己有二十多年的时间，企业文化受到西方管理学界的高度重视，成为研究的“热点”，并被视为现代管理走向成功的意识革命。战后一直处于资本主义世界“霸主”地位的美国，经济发展迅猛，实力雄厚，企业生产效率高。但是进入8O年代后，美国发现自己“世界之最”的地位，有让位于日本的危险，日本在机械、轻工、造船、电子等高科技领域发挥了前所未有的威力，商品旋风似的打入世界各个角落，昔日未能用大炮征服的世界，今日被技术、商品、文明加微
6、笑征服了。日本作为一个战败国，战后几乎变成了一片废墟，经济处于停滞状态。幸存下来的工厂，由于缺乏原料和燃料而闲置。饥饿严重威胁着人们的生命，严寒和病魔使人大量死亡。是什么原因促使日本经济发展得如此迅速?沉重的打击和威胁迫使美国的有识之士，仔细研究日本的管理机制，终于发现了日本揉和西方管理优点并有日本特色的企业文化，发现它造成了员工对企业的忠诚，造成了企业强大的凝聚力和竟争力。注重强化员工对企业的向心力，注重企业中的人际关系。这一切使美国醒悟到“日本企业成功的关键，在于传统精神与西方管理技术的成功结合。”由此“企业文化”一词应运而生。随着科学技术的不断发展，通过现代企业管理的实践，逐步确立了“以
7、人为中心”的管理。今天的企业己把人视为“组织”人，把整个企业视为人的协作团体。强调要从企业组织这个整体出发，形成一种环境，造成一种文化，使企业上下之间员工之间互相信任、互相协作、真诚相待，从而使企业全体员工产生一种默契、责任感和献身精神。日本就把企业叫社会共同体、生活共同体、劳动协作体或命运共同体，即由一群具有共同目标的相互依赖的决策者组成的团体。因此，企业管理中最重要的是尊重人，充分发挥人的主动性、积极性和创造性。日本企业在这方面所采用的策略是终身雇用制，年功序列工资制和企业工会。八十年代以后又采用了战略计划、自由管理和在职教育等新的方法。其目的还在于尊重人，充分调动人的积极性、挖掘人的内在
8、潜力。每个人的内在潜力，是企业无穷无尽的最宝贵资源。要想激发人的内在潜力，为企业创造出更大价值，除了注重物质利益之外，还要满足人多方面多层次的需求。这只有通过创造良好的企业文化，制造出和谐的气氛，向上的精神和强烈渴望自我实现的情绪来实现。不管用什么语言来表达，上述理论都显示出了一个共同的特点，即它们所揭示的都是企业在发展过程中形成的具有企业特色的思想意识、价值观念和行为习惯，它的内容包括价值观念、经营哲学、企业精神、企业道德、企业制度、企业目标、企业文化载体等。价值观是这种理论的核心内容，它决定了理论的其它任企业文化正确认知与实施研究。作为独立经营的经济实体，作为由人所组成的为实现某种目的所共
9、同奋斗的团体，必须存在着有企业特色的价值观念、思想意识和行为习惯。因此，所有的企业都有各自的企业文化，企业文化自身没有有无之分，只有优劣之别。虽然美国文化仍有许多持进一步解决的问题，但是，仍然是人类文化领域的一大进步。是对近代管理思想和文化思想的继承和发展。企业文化是文化对企业的影响、渗透的果实，是文化融汇于管理当中而形成的管理与文化的共生体2。诚如企业管理新谋略一书所说:“企业文化中的文化，不是指知识修养，而是人们对知识的态度:不是利润，而是对利润的心理;不是人际关系，而是人际关系所体现的处世为人哲学;不是俱乐部，而是参加俱乐部的动机;不是社交活动，而是社交方式;不是运动会的奖牌.而是奖牌所
10、折射出来的荣誉观:不是新闻，而是对新闻的评论:不是舒适优美的工作环境，而是对工作环境的感情;不是企业管理活动，而是造成那种管理方式的原因。”（三）企业文化的特点纵观企业文化，概括起来说，除一般文化所共同的特点外，还有其个性:1.区间性文化活跃在社会的每一个角落，针对的是文化的创造者和被实施者，文化的使用范围指的是该种文化的“区间性”。2.依附性企业文化产生所需要的条件具有共通性。企业成员在相当长的一段时间内保持相互间交往，并且无论从事哪些具体的生产经营活动，均可获得一定的成就。3.目的性企业文化具有鲜明的目的性，紧紧围绕企业自身为其终极目标服务。惟此，别无其他选择。这是因为，其一，企业文化与该
11、企业生存发展同生死、共存亡;其二，企业文化的形成与实践的主体是该企业的员工，其中决策者的主导性意见占有很高的地位，员工的切身利益与企业盈利性程度息息相关，不利于企业发展的文化在企业无立椎之地，纵使外来文化的干扰影响，也没有太多的市场。当然，当具体的某个企业目的与社会发展目标相悖时，企业的目的性必须作出适当的调整和修改。4.社会性企业植根于社会，属社会经济活动的一个细胞。细胞依附肌体而生存。企业文化属社会文化的一个组成部分并且与社会文化紧密相联，它们之间相互产生影响。企业文化有自己独特的个性，但在社会大文化背景下，处于绝对的从属地位，脱离社会文化的企业文化没有生存的可能，与社会文化背道而驰的企业
12、文化必然遭到取缔。5.普遍性与差异性有企业就有企业文化，这是不以人的意志为转移的客观规律。企业作为法人，就具有拟人性，不仅表现在承担民事权利义务与责任这个主要方面，还表现在自己的经营思想、经营理念、组织形式、管理制度、经营目标等。企业文化的这些内容对于企业都具有运用的普遍性，但对具体的企业之间来说，企业文化具有差异，甚至千差万别。差别在于他们用不同的方式方法来凝聚企业的全力:差别在于针对各自存在的不同的薄弱五一节:差别在于企业都有处于不同行业、生产不同产品、不同服务对象、经济效益处于不同阶段等。6.可塑性企业文化既是长期传统的遗存产物，又是现代文明影响的产物。它不是企业纯自然产生的，而是继承上
13、的扬弃，是在一定基础上的不断挖掘、改进、整理和概括。（四）企业文化的作用1.企业文化的体系结构企业文化结构是把企业文化作为一种独特的文化现象来探讨，企业文化一般分为四个层面，即精神文化层面、制度文化层面、行为文化层面和物质文化层面，这四个层面由里向外，构成企业文化的系统框架。企业文化这四个层面，物质文化最为具体实在，属于表层，构成企业文化的硬件外壳；行为文化是处在浅层的活动，构成企业文化的软件外壳；制度文化是观念形态的转化，成为企业文化硬、软外壳的支撑；而精神文化则是观念形态和文化心理，为企业文化的核心。企业精神文化是企业文化的精髓，它主导着企业文化的共性与特性，主导着本企业文化的发展范式。精
14、神文化通过制度文化来表现，支撑着企业员工的行为，使之具有本企业核心文化的特点。2.企业文化的功能3企业文化具有导向、激励、约束、凝聚、纽带和辐射六项功能。(1) 导向功能导向功能主要表现在价值导向和行为导向两个方面。企业文化反映了员工共同的价值观、经营理念和共同利益，所以对企业成员具有一种无形的强大感召力，能把员工引导到企业既定的方向目标上来，坚定地为实现企业目标而努力奋斗。(2) 激励功能激励功能是指企业文化属思想意识范畴，是人的价值理念，所形成的文化氛围和价值导向本身就是一种精神激励。优秀的企业文化能够激励员工的创新精神，不断让员工发挥自身潜能，而且其作用比物质激励更持久更强大。(3) 约
15、束功能约束功能是指企业文化具有一种无形的、非强制性的约束力。通过员工的自我约束，可以.发挥企业文化内在的“软”约束的功能，从而弥补规章制度外在的“硬”约束力的不足。(4) 凝聚功能凝聚功能是指企业文化具有强大的凝聚力，它以共同的价值观、发展愿景、使命为核心，把个人职业发展与企业兴盛紧密联系起来，共同成长，从而把企业各个方面、各个层次的人都团结在一起，上下同心，让员工对企业产生归属感。 (5) 纽带功能纽带功能是指企业文化能够形成企业发展不可缺少的精神纽带、道德纽带，通过纽带作用，有效激发员工的持续创新精神，优化企业的资源配置，让各种因素统一协同，发挥最大效应，保持企业长盛不衰的活力，实现企业经
16、营目标。(6) 辐射功能辐射功能是指企业文化不仅在企业内部员工之间、组织之间发挥辐射作用，而且在企业外部，对社会也具有辐射力。通过塑造企业好的形象、风貌、品牌，可以扩大企业知名度，提高美誉度，有利于增强企业外部竞争力，传播社会对企业的认同感，美化企业形象。二 A公司企业文化现状（一）公司背景A公司创建于1995年，是一家致力于汽车配件、汽车模具、三轮摩托车及电动车研发制造于一体的高科技民营企业。公司总部位于美丽富饶的“中国蔬菜之乡”山东省寿光市东城工业园，总占地面积53万平方米，建筑面积35万平方米。全员1200多人，总资产近5亿元。总公司下设四个分公司，即：A车业有限公司、A模具制造有限公司
17、、A汽车车身制造有限公司、南京长安汽车配件公司。公司具有较强的科研实力，工程技术人员近200人，机械工程二、三维设计工作，已将UG、Surfacer、Ansys、Alias、Rhino等世界先进软件和CAE有限元分析软件全面运用到了开发设计中。公司已具有汽车车身、汽车模具、卡车车架、三轮摩托车以及电动车的独立自主研发能力。公司具有较强的装备能力，拥有意大利JOBS公司产的大型五轴高速铣、日本产CNT激光切割机、德国ATOSII流动式光学扫描仪、大型三坐标测量仪等世界先进硬件设备；具有400T以上的大型机械、液压机床40多台；模具数控加工设备十多台；并具有国内首条柔性滚、冲、铆一体的车架制造流水
18、线；车身焊接、涂装生产线。年生产能力已达20万台套汽车车身覆盖件、两个整车冲压模具设计制造能力、1.5万台套轻、重卡车架制造能力、20万辆三轮摩托车、四轮电动车的生产能力。公司的汽车车身、车架等产品已成为长安、华泰现代、北方奔驰、中国重汽、北汽福田、五征集团、时风集团等众多重卡、轻卡汽车、乘用车生产厂家的主要配套供应商之一。公司先后为日本富士、长安福特、一汽红塔、奇瑞、北汽福田等国内外汽车厂家设计加工过高档轿车、汽车车身模具。公司自主研发的高档次系列三轮摩托货车、客车、客货车以及环保、节能型电动四轮车正在销往全国各地、走向国际市场。公司建立了完备的质量保证体系和产品检测手段，通过了ISO900
19、1：2000和ISO/TS16949：2002国际质量管理体系认证（NQA）以及“3C”认证。本公司连续多年被省、市两级工商局授予重合同守信用单位、省优秀民营科技企业、中国专利 山东明星企业等多个荣誉称号。公司一贯坚持“务实、节俭、创新、奉献”的企业作风，本着“诚实做事，守信务商，视顾客为家人，服务永远”的营销理念，本着“树精品意识，创国际名牌，努力打造百年老店”的追求目标，正向着产品多元化的现代化企业集团稳步迈进。（二）公司企业文化建设历程1. 从无到有企业文化建设的萌芽阶段（1995-2000）1995年，经国家计委批准，A公司开始兴建，仅用了十个月的时间，便在一片荒凉的土地上完成了第一期
20、工程并投产，接着用了五个月的时间，便完成了第二期工程，达到基本机械生产标准要求，跻身国家机械制造行业。在公司起步之初，A公司主要是提供模具生产，为各大汽车制造商提供诸如车身，车架，以及喷漆的服务，初步形成集团企业发展的规模。至2000年，公司经过五年的发展，不断壮大，各种问题也应运而生，企业高层管理者意识到企业文化对企业发展的重要性，在思想上萌发了培育和创造企业文化的设想，并着手进行了一系列酝酿和准备工作。2000年4月，制定了A公司职工教育规划，第一次明确地提出了企业文化建设问题。该阶段企业基本形成了“团结协作、积极进取”的精神，奠定了艰苦奋斗的理念，为企业文化理念的挖掘和建设发展奠定了良好
21、的基础。2. 从弱到强，企业文化建设的发展阶段（2000-2005）在“团结协作、积极进取”的企业精神的指引下，企业规模不断扩大，企业的经济效益不断提高。而为了进一步的扩大市场份额，增强企业的市场竞争力，公司决定涉足摩托车行业，伴随着决策的下达，公司很快准备好了生产线，开始为嘉陵摩托车公司生产，这一时期公司的任务是制造优异产品，为以后的自我发展打好基础。在企业不断壮大之时，高层领导丝毫没有放松企业文化的建设。2002年7月，与潍坊市有关理论研究机构合作，草拟了A公司企业文化发展战略设想，并在当年的潍坊文化发展战略研讨会上发表。2002年8月，组织力量编写了A公司企业文化发展规划。2003年6月
22、，在企业员工代表大会上，通过了A公司企业文化发展规划。2003年8月，参加了潍坊市市企业文化建设座谈会，并发表了开拓唯实，科学图新，利国利厂，集团发展A公司企业文化的形成和发展的论文。2003年12月，在企业职工代表大会上，通过了面向二十一世纪的选择A公司企业文化建设规划。2004年11月，为了进一步的促进企业的建设和文化发展，公司高薪聘请了有着丰富管理和实践经验的马玉华和高群荣分别担任公司的销售老总和营销部部长，为企业的发展奠定了良好的基础。在上述一系列企业文化建设活动中，最有成效的、影响最深远就是明确地确立了“开拓唯实，科学图新，利国利厂，集团发展”的企业精神。开拓唯实，表明企业根据国内外
23、市场的变化，以及新形势、新技术的发展，以实事求是的科学态度，不断开拓创新；科学图新，不仅意味着要有现代化设备，现代化技术，更重要的要拥有一大批具有现代化知识技术和现代化管理水平的人才；利国利厂，作为企业的价值标准，充分体现企业最根本目的是为国家、为社会、为企业作最大的贡献；集团发展，作为企业当时的经营信念，是向多元化、多层次、综合性、集团式方向发展。其次是在人力资源管理、人才储备、人才培养、改善企业的文化结构方面，广招科技人才，并于2000年在全国高校接收应届毕业生60多名，充实企业的新生力量。此外，还充分利用潍坊中专学校作为公司培训技术人才的基地，对青年工人进行各种技能培训。第三方面，投入大
24、量的资金，花大力气进行企业文化设施的建设。建设了休息吧，娱乐广场，舞台中心，丰富了员工的业余生活。定期举行的知识讲座和文娱表演又增加了员工的工作热情和对企业的忠诚度。通过这些活动，初步建立和形成了A公司的企业形象；向广大员工灌输一种健康向上、充满活力的思想；创造了一个和谐、积极、欣欣向荣的企业文化氛围。2. 战略调整，企业文化建设的实践阶段（2005-至今）“开拓唯实，科学图新，利国利厂，集团发展”的企业精神确立后，A公司的文化建设开展得红红火火。可随着企业的发展，不可预测的问题也随之而来，企业的规模逐步扩大，而A企业的车业分公司至今还是停留在为别的摩托车厂加工生产的阶段，这样就严重的影响了车
25、业公司未来的发展。经过认真的讨论分析，公司高层决定，公司应该有自己的自主品牌，应该有自己的专业技术。2005年5月，伴随着企业发展的轨迹，A公司收购了天津的川野摩托，一次性通过国家准入和3C标准，从此拥有了属于自己的自主品牌。伴随着自主品牌的下线，公司又在原来的企业文化的基础之上增加了“为新农村早好车”这样一条思想，企业文化建设正如火如荼大的进行之中。面对内外环境的变化，企业领导班子审时度势，高瞻远瞩，认真分析了企业面临的复杂局面，重估企业价值，对企业的发展方向重新进行定位，果断作出了实行企业经营战略转移的决策，由原来的“以模具为主，综合发展”转变为“集中精力，重点抓好车业生产，发挥企业技术、
26、文化的优势，开展招商引资工作，逐步建设一个现代化的、一流的潍坊工业区。”与此同时，配合战略调整，深化企业机构人事、薪酬等制度改革，基本达到了精干高效的目标。在把握全局的工作上，企业逐步实现了从头痛医头，脚痛医脚的被动挨打到审时度势，因势利导的主动进攻的转变；在管理模式上，实现了从传统的、落后的体制束缚到现代企业管理的转变；在经济效益上实现了长年亏损到扭亏为盈的转变。1按照现代化企业的标准，实施管理升级。通过重新设置机构，竞争上岗、绩效评核，工资制度改革等等一连串的动作，明显提高了工作效率，人的精神面貌、工作积极性亦随之发生深刻的变化。2加大资金投入，改善促进工业区硬环境。对工业区的供水、供电、
27、供热、道路交通、社会治安、环境保护、绿化美化进行了整治。另一方面会同工业区各企业制定了一系列管理制度，使工业区的软环境也得到同步提升。3及时对车业公司生产线及其配套设置进行了技术技革、更新换代。4努力创造一个健康和谐的社区，培育一个浓厚的企业文化氛围。三 A公司的企业文化变革（一）新时期公司的企业文化面临的问题步入新时期，企业的内外部环境发生了两个重要变化：一是公司的战略发生变化，由原来的模具为主转为集中车业生产，建设新型工业区；二是2008年1月1日新劳动合同法的实施，员工需要签订就业合同，由“固定工”转为“合同工”。与此同时，随着新鲜血液的加入，企业又不得不面对一系列棘手的问题：这些人才来
28、自不同的行业和地区，有着截然不同的文化教育背景、工作经历和个性特点，对公司企业文化的感知和认可程度存在很大差异。在新的体制、新型劳动关系、新的企业内外部环境下，原有的企业文化的不适应性日益凸现出来，公司旧有的企业文化所面临的问题不断浮出水面。1. 部门理念的冲突公司经营战略发生转移之后，公司内部进行重新整合，公司结构调整为总公司及下属两个事业部模具厂和车业公司。但两个部门之间多有冲突，影响了组织绩效的整体提升。两个部门在人力资源的使用以及考核制度上存在一定差别。模具部门主要注重的是员工平时的工作表现和服从态度，车业部门则注重个人的能力发挥和最终业绩，反对论资排辈，这与模具厂部门的“服从命令指挥
29、”截然不同，导致两个部门之间在基本的管理和考核理念上存在重大差异。由于两个部门之间理念存在冲突、缺乏内在凝聚力，两个部门之间经常出现沟通障碍问题、部门协调失灵问题，这一直是公司领导层心中的一大隐患。2. 新老员工价值观的冲突公司于2007年新招了十名大学生，给组织增添了新鲜血液，但是企业又不得不面对一个棘手的问题：新来的十名大学生的文化教育背景、个性特点与公司老员工存在巨大差异，他们对公司企业文化的感知和认同程度大不相同。（二）公司管理层的企业文化变革尝试.1. 激励考核体制的变革对于一个企业来说，首先要有一个好的制度，其次，好的制度还要有好的执行相配合。基于当前公司在建设中面临的问题，公司决
30、定对企业的建设进行一次彻底的整改，以改变原来的诸多弊端。公司管理层经过充分决策之后，聘请名牌大学的优秀教授及其专家团队组深入公司进行绩效系统的改革。公司领导强调考核和激励要力求做到创新与传统兼顾，考核是为了提高效益，但绝不能以牺牲员工的积极性为代价，方案要求体现公平、公正、公开的原则，做到可操作性强、相关性高、实效性大，以充分化解两个部门在薪酬考核激励方面的冲突以及由此引发的不平衡感。公司管理层和教授团队采用的变革措施主要从以下方面进行改革：（1） 引入竞争上岗机制。首先对A公司内不同级别的各个岗位进行工作岗位研究，明确各岗位的责任和要求，细化各岗位对具体的诸如管理能力、业务水平、学历等不同能
31、力的要求，并按不同能力所占的比重予以排队。公司领导着力改变广东梅山糖业总公司“因人设岗”为“因岗找人”清晰明确的岗位，从而明确相对稳定的责任、报酬、利益和风险，这些不会因为人而改变。以前主要是人与人的关系而不是人与作业的关系。西方企业成功的关键恰恰在于各岗位都有自己的标准，唯有做好了规范的工作基础之后才能强调如何调动人的积极性。其次，在岗位研究的基础上制定了各岗位的上岗条件，从经理和主管级开始，实行竞争上岗。过去十五多年间，公司一直在新增工作岗位以便安排员工，现在公司的模具部门的员工出现了典型的员工臃肿现象，员工“能上不能下”，新的员工想进入电厂只会增加营运成本，进入的门槛和难度非常之大。通过
32、明晰各岗位的能力、职责要求，既有利于企业选择合适的晋升人员，也有利于受聘者和竞争者做到心中有数，明确自己下一步的发展目标和努力方向。（2）采用KPI绩效考核制度。以前由于国有企业体制因素影响A公司一直实行的是档案工资制，考核目标单一而且不明确、缺乏针对性、系统性，与员工个人工作绩效的结合很差，干好干坏都一样，“大锅饭”、“平均主义”思想非常严重，影响了员工积极性和组织竞争力、生命力的提升。公司管理层结合企业的具体情况，在不突破企业原来工资总额的前提下，将原来的档案工资制改为岗位工资制，个人收入由岗位工资、效益工资和工龄补贴构成。通过将薪酬与绩效相结合，解决国企“工作积极性不高”、“没有功劳也有
33、苦劳”的老问题。同时结合部门的实际情况，采用不同的有针对性的KPI考核指标，设立绩效奖励基金，实现薪酬与不同部门的不同工作岗位的绩效相结合，适当拉开差距，这在公司内部多年只重资历和工龄、典型的大锅饭、平均主义的工资结构是一大突破。同时，建立高绩效工作系统，这主要是针对企业存在知识或技能更新慢、知识老化的现象，营造创建“学习型团队”、“学习型企业”的氛围，开展素质、知识和技能培训，以改善员工的知识结构，并通过一系列标准化、规范化的指标和操作流程来使现有的变革固化，提高员工的工作能力和绩效。由于公司各项管理制度的制定体现了公平性和科学性，逐渐得到员工的认可和接受，公司在激励考核体制方面进行的变革渐
34、收成效。四 对A公司企业文化建设的对策及建议（一）公司企业文化变革的措施分析企业文化是一只看不见的手，无形的操纵着A公司的一切。A总公司的制度、产品、车队、服务等无不是企业文化的载体，都深深地打着企业文化的烙印。市场经营环境的变化必然导致A公司企业文化的变革。企业文化变革是瞬息万变的商业世界中一种不可回避的商业行为，对待变革的态度，只能是积极主动的，而不能看成是包治百病的灵丹妙药。企业文化变革不是一种短暂性、短期性的行为，而是一种贯穿A公司经营过程中的持续性、长期性行为。企业文化变革的最终目的是要使A总公司具备求变的理念和能力，构建和谐的员工和部门关系，以提升和确保A公司在竞争中保持优势。从本
35、文案例中我们可以看到,A公司的企业文化变革主要是从企业物质文化变革、企业制度文化变革和企业精神文化变革三个层面展开的。分别是做好宣传、提升形象；完善制度、体制保证和灌输理念、促成共识。（二）公司企业文化变革存在的问题主要体现在企业一些新的精神理念有待继续灌输强化：企业员工是企业的主体，企业员工的群体行为决定企业整体的精神风貌和企业文明的程度。因此，企业员工群体行为和价值观念的塑造是企业文化变革的重要组成部分。企业欲成功实现文化变革首先应当从企业的现状出发，通过对企业现有文化的诊断、外部环境的分析来选择确定目标文化。而更重要的是积极推进文化的变革，将新建的目标文化和价值观体系灌输到每一个员工的内
36、心4。由于广大员工的价值观、态度和行为方式、习惯是在企业的生存和发展中所逐渐形成的，例如本文中的案例公司A公司，这些员工一二十年的工作经历所塑造出来的价值观和行为方式是很难一下子转变的。在文化变革的执行中必须从人的心理出发，遵循一定的步骤来进行。美国心理学家勒温认为变革应包括三个步骤：解冻、变革和再冻结。他特别重视变革过程中的人的心理机制，这三个步骤就是针对员工的心理态度和行为提出来的。解冻就是要激发员工要求变革的动机，然后指明变革的方向，实施变革，使员工形成新的态度和行为，第三个过程就是再冻结的过程。要利用必要的强化方法使新的态度和行为方式固定下来使之持久化。首先，要使员工有机会来检验新的态
37、度和行为是否符合自己的具体情况。员工从自己的实际情况出发，开头只能是学习角色模范的小部分优点。虽然起步很小，但应该给予强化，应当用鼓励的办法使之保持持久。切不可因为变革开始显得很微小，很缓慢，而操之过急、求全责备。其次，员工应当有机会检验与他有重要关系的其他人是否接受和肯定新的态度。群体在强化一个人的态度和行为方面的作用是很大的。因此，勒温认为，变革计划也应当包括那些员工所处的群体。这样，群体的成员彼此强化新的态度和行为，个人的新态度和新行为可以保持的更持久些。由于价值观的形成是一种个性心理的累积过程，不仅需要很长的时间，而且需要给予不断的强化。人们的合理性为只有经过强化的肯定，这种词能够为才
38、能再现，进而形成习惯稳定下来，从而使指导这种行为的价值观念转化为行为主体的价值观念。因而当一个企业通过变革提出了目标文化和一系列的新理念、新价值规范之时，这时企业文化变革工作的重点应是全面整合企业在战略转型时期不断推出与形成的企业文化理念，形成员工文化手册，将企业的核心价值观、管理、质量、市场等理念以及员工行为规范集成在企业文化手册中，以指导企业文化建设，同时可以作为企业文化建设阶段性成果，在企业内外部大力宣传。对内，可激励员工、规范员工的行为；对外则可树立企业的形象，提升企业的社会或行业内的影响力。本案例中A公司适时提出和强化“创新理念”，使之内化到每一个员工的内心，尤其是使之内化为那些老员
39、工的自觉规范。但是关于服务理念，相应的强化工作相对较少。实际上，“服务理念”对于广东梅山糖业总公司的进一步战略转型有着非常重要的意义，尤其是对直接面向市场的物业部门以及需要转变观念的电厂部门来说，更是如此。新时期A公司需要将“提供一流服务”这一理念纳入公司的精神文化，成为其经营理念之一，形成支撑其管理行为和经营策略的支点。要进一步完善制度建设，将创新、服务等企业文化的新理念融入其中，通过完善各项管理制度、行为准则和规范等对企业文化进行强化，可通过故事、英雄人物等典型事例，将服务等新理念深植于变革后的企业文化中。要对员工进行相关的培训，督促员工理解和接受服务理念，培育员工的服务意识，在完善管理制
40、度时，要倡导服务理念，明确各项工作服务的质量和标准，将服务理念也融入制度之中，并通过员工的行为付诸实践。这时的重点应是作好文化变革后的调整，使之与战略变革协同发展；同时适时采取措施将企业组织成员已经养成的良好的行为模式固化。此外，在给员工行为实施强化时，要注意以下几点：1)应具有针对性，使被强化者能从中体会到更深更广的意义，例如，合理行为被肯定，也就是得到了社会的承认，被强化者就会有一种成就感，激励他行为的再生。2)应考虑反馈的获得，也就是预测强化的作用。3)注意强化的时效性，要及时强化，这样才能给人以深刻的印象。4)强化手段的选择要因人而异。要把精神激励与物质激励结合起来，要考虑被强化者的需
41、求，这样才能效用最佳。行为得到不断强化而稳定下来，人们就会自然地接受指导这种行为的价值观念。从而使企业的价值观念为全体员工所接受，形成优良的企业文化。（三）新形势下推进公司企业文化变革的指导思想和目标.企业文化不是摆设，也不是装饰品，企业文化建设和变革是一项十分艰巨的工程。企业文化建设重在全员参与、整体互动。企业文化必须保持相对的稳定性和一致性5。从案例中可以看出，在A公司的企业文化变革过程中，旧有的企业文化冲突在一定程度得以消除，企业文化的变革充分支持了企业战略的新发展，适应了企业内外部环境的变化。未来A公司要想保持企业文化变革的成功，有更进一步的绩效表现，就应该进一步推进企业文化的创新，建
42、设以市场为导向的讲求创新和服务的企业文化。同时要推进企业文化的进一步变革，保证变革成效的贯彻落实，必须要有系统的指导思想和明确的变革和建设目标。1. 创建学习型团队目标。通过企业文化建设，创造学习型团队，培育共同愿景和共同的价值观。在进行组织学习的同时，要求员工进行自我修炼，实现自我超越，对人要学会感恩，对物要学会珍惜，对事要学会尽心，对己要学会克制。要学会合作，融入团队，强化团队精神，坚持“一致对外”，实现企业和个人“双赢”。2价值目标。通过企业文化建设，促进企业价值理念、经营理念、安全理念、服务理念的更新和提升。3行为目标。通过企业文化建设，倡导并塑造全新的企业行为规范和员工行为规范，全面
43、提高员工的职业道德素养和敬业精神，着力培育基层员工的进取心、主动性，中层管理者的责任心和自律性，高层管理者的事业心和使命感，打造具有亲和力，凝聚力，创造力的员工团队。4管理目标。通过企业文化建设，确立新的管理理念，促进企业组织变革和管理变革，不断完善管理制度，提高管理水平，最终实现企业创新提升式发展的目标。5社会识别目标。通过企业文化建设，打造出工业区鲜明、独特的品牌形象。（四）企业文化变革与制度建设相结合企业文化建设是一个系统工程，必须从组织上、制度上予以保证6。要建立企业文化建设的传播、考核和巩固机制，保证企业文化理念得到有效传播，逐渐内化到员工的行为中去。企业文化理念是企业未来发展的生命
44、线和企业命运共同体的精神纽带。企业文化理念定格后，就要积极推展，创造条件付诸实践，并巩固下来。即把企业文化理念全面地体现在企业的一切经营活动和员工行为之中，尤其是采取必要的手段，强化其中新的理念，使员工在实践中进一步认同。（五）重视对企业精神文化的提炼和灌输企业精神文化作为物质文化和制度文化的思想基础，是一种内在的精神理念，贯穿于企业所有的各分支机构和职能部门，又渗透到了生产与经营活动的每一个环节中。企业精神和企业价值观、企业哲学、企业使命等同属企业文化的核心要素，因此，在规范组织行为和企业文化建设中，我们往往要对企业精神做精心提炼，并以标语或口号的形式呈现在企业最显赫的位置以向全体员工昭示，
45、使它成为指导企业发展、规范员工行为的思想利器。提炼具有持久生命力的企业精神，应当从以下几个角度考虑：1要紧扣企业实际。包括对企业的发展历史、现实状况、技术水平、规模大小进行充分的评估。对企业精神文化的提炼并不是完全抛弃旧有的企业文化，而是结合企业的历史和现状提炼符合企业实际的理念。2要符合企业未来发展的方向。提炼企业精神不是撰写一份过去经验与教训的总结报告，不仅要考虑过去，面对现实，更要展望未来，要与公司未来发展的总体蓝图紧密结合。这时，企业的发展战略、产业特色、行业定位等都要在充分的考虑之中。在新时期，随着企业内外部生存环境的变化，企业应树立以下战略理念：（1）市场观念。市场是联系生产和消费
46、的纽带。在市场经济条件下，企业必须树立起现代市场观念，坚持一切为了客户的思想，敏锐地把握市场脉搏，以富有独创性的生产经营占领市场。（2）人才观念。人力资源是企业最宝贵的资源，如何获取、保留优秀人才，做到以人为本是所有企业战略发展中必须思考和重视的重要问题。尤其是知识经济时代，文化力量已经成为同资本力量一样重要，甚至比资本力量更为重要的企业推动力，因此，企业文化的建立必须树立起真正的人才观念，实行人性化的管理理念。（3）服务观念。企业必须树立“大经济”的全面服务观念，包括售前服务、售中服务、售后服务在内的完整的、全面的超值服务观念。3企业精神要易于理解和接受。企业精神是为公司设计的，但归根结底是
47、为员工设计的。企业精神必须具有全员基础，如果他们不理解、不接受，即便是背得再熟、喊得再响，企业精神也永远只是一句挂在墙上的标语7。如果说提炼企业精神是一种基于实践的创新，紧随其后，必须把精神理念灌输到每个员工的内心，使之内化为每个员工的自觉意识和行为标准。企业可以从以下几个方面进行努力：（1）通过宣传扩大影响效果，增进员工的认同感。广东梅山糖业总公司可充分利用企业文化变革之后公司销售收入和管理水平等方面的显著提升等绩效来宣传变革成果，毕竟事实就是最好的例证。通过加大对这些变革成果的宣传力度，以企业文化为平台，将文化的变革与公司战略转型的经营绩效相关联，逐步让员工从认识到认可直至主动参与到企业文
48、化的变革中，获得员工认同的基础。（2）通过培训感化员工，不是要对员工灌输什么思想，而是要向员工重点解释：重塑企业文化的必要性，它们是怎样提炼出来的，是基于怎样的考虑，对企业有什么好处，对员工个人有什么好处，我们应该怎样做才能实现企业发展，员工受益，通过生动翔实的故事和案例从内心深处来打动员工。塑造企业文化不再仅仅是传统意义上的思想政治工作，而是为了实现企业长远发展做出的系统安排。（3）通过制度激励员工，通过薪酬制度、奖励制度等的变化，把企业精神理念的新要求灌输到员工的日常行为和工作之中。（4）以行动来感化员工，企业领导应率先垂范，努力实现上级为下级服务，管理为生产服务，生产为销售服务，销售为顾客服务。通过内外部服务工作来理顺各种关系，以上级的爱岗敬业来换取下级的共同努力。结束语本文以A公司为研究对象，采用案例研究形式，展示了A公司在公司经营战略和体制发生变化等情况下现存的企业文化危机，进而理论联系实际，分析A公司企业文化危机产生的深层次原因，探讨公司采用的企业文化变革措施和成效以及仍然存在的问题，最后提出未来公司进一步加强企业文化建设的建议和对策。参考文献：1威廉大内,孙耀君等译.Z理论美国企业界怎样迎接日本的挑战M.北京:中国社会科学出版社,1984:169-1732托