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1、国际项目管理专业资质认证 XXXX 电信公司电信公司 xxxxxx 年年 xxxxxxxx 工程工程 项目管理报告项目管理报告 (IPMP B 级) 申请人:XXX XXXXXXXXXXXXXXXXXXXX 单位单位 T T C C 项目管理报告 - 1 - 目目 录录 引引 言言- 1 - 1 1项目范围项目范围- 1 - 1.1项目名称- 1 - 1.2业主简介- 1 - 1.3承包方简介- 1 - 1.4项目背景- 2 - 1.4.1项目的必要性.- 2 - 1.4.2项目内容简介.- 2 - 1.4.3项目实施的可行性.- 2 - 1.5项目总目标- 3 - 1.6项目及项目管理的特点
2、- 3 - 1.7该项目与公司经营活动、市场和其它项目的关系- 4 - 1.8项目管理在公司的重要性- 4 - 2 2项目组织项目组织- 6 - 2.1施工企业的组织结构- 6 - 2.1.1局级组织结构.- 6 - 2.1.2处级组织结构.- 7 - 2.2项目组织结构总图- 8 - 2.3施工单位项目部内部组织结构- 8 - 2.4项目责任分工- 8 - 2.4.1项目经理的职责.- 8 - 2.4.2其他成员或单位的职责.- 9 - 3 3项目计划项目计划- 10 - 3.1项目目标- 10 - 3.1.1工作范围描述.- 10 - 3.1.1.1工程规模.- 10 - 3.1.1.2工
3、程建设方案.- 10 - 3.1.2项目目标制订.- 10 - 3.1.3项目目标描述.- 10 - 3.2项目进度计划- 11 - 3.2.1项目的结构分解.- 11 - 3.2.2项目的工作描述.- 11 - 3.2.3项目的责任分配矩阵.- 11 - 3.2.4项目各工作先后关系的确定.- 11 - 3.2.5项目各工作持续时间的估计.- 11 - 3.2.6项目进度安排.- 12 - 3.2.7项目里程碑计划.- 12 - 3.2.8项目进度计划的优化.- 15 - 3.3项目资源计划- 15 - 3.3.1项目资源的种类.- 15 - 3.3.2项目人力资源计划.- 15 - 3.3
4、.3项目设备资源计划.- 17 - 3.3.4项目材料供应计划.- 18 - 3.4项目费用计划- 18 - 3.4.1项目费用分解.- 18 - 3.4.2项目的成本预算.- 20 - 3.4.3项目的收款及支付计划.- 21 - 3.5项目质量管理计划- 21 - T T C C 项目管理报告 - 2 - 3.5.1项目的质量目标.- 21 - 3.5.2项目的质量方针.- 21 - 3.5.3项目质量环.- 21 - 3.5.4质量责任划分.- 21 - 3.5.5质量管理权限划分.- 21 - 3.5.6质量管理工作流程.- 22 - 3.5.7质量检查标准.- 22 - 3.5.8施
5、工操作方法.- 22 - 3.5.9质量管理措施.- 22 - 4 4项目实施与控制项目实施与控制- 24 - 4.1项目启动- 24 - 4.2进度计划的实施与控制- 25 - 4.2.1进度控制过程.- 25 - 4.2.2进度计划实施.- 25 - 4.2.3项目进度动态监测.- 26 - 4.2.4比较分析与项目进度更新.- 26 - 4.3项目成本控制- 26 - 4.3.1成本控制的保证措施.- 26 - 4.3.2挣值分析法.- 27 - 4.4质量与安全管理- 28 - 4.4.1质量控制.- 28 - 4.4.2不合格品控制.- 29 - 4.4.3安全管理措施.- 29 -
6、 4.4.4应急预案.- 29 - 4.5采购与合同管理- 29 - 4.5.1采购规划.- 29 - 4.5.2合同管理.- 30 - 4.6变更与控制- 30 - 5 5项目综合管理项目综合管理- 31 - 5.1项目的沟通管理- 31 - 5.1.1项目干系人分析.- 31 - 5.1.2沟通规划.- 32 - 5.2信息管理- 32 - 5.3项目冲突管理- 33 - 5.4项目风险管理- 34 - 5.4.1风险识别.- 34 - 5.4.2风险量化、评估及处置.- 34 - 5.4.3风险监控.- 35 - 5.5项目现场管理与环境保护- 35 - 5.5.1现场管理.- 35 -
7、 5.5.2环境保护.- 36 - 5.6生产要素管理- 37 - 5.6.1劳动力管理.- 37 - 5.6.2材料与设备管理.- 37 - 5.6.2.1材料管理.- 37 - 5.6.2.2设备管理.- 37 - 5.6.3资金管理.- 37 - 5.6.4技术管理.- 38 - 6 6项目收尾与后评价项目收尾与后评价- 38 - 6.1项目验收- 38 - 6.1.1项目中间验收.- 38 - T T C C 项目管理报告 - 3 - 6.1.2项目初验.- 39 - 6.1.3项目终验.- 39 - 6.2项目交接和结算- 39 - 6.3项目回访与保修- 39 - 6.4项目审计-
8、 40 - 6.5项目后评价- 40 - 7 7通过项目管理实践所获得的经验通过项目管理实践所获得的经验- 41 - 7.1项目报告中所涉及的项目的管理过程- 41 - 7.2申请者从事的其它项目管理活动- 41 - 7.3项目管理方法和技术在报告中的应用- 42 - 7.4项目管理软件的应用- 42 - 7.5建立良好的人际关系，树立沟通理念- 43 - 参考文献参考文献- 44 - T T C C 项目管理报告 - 1 - 引引 言言 某市是我单位比较重要的长期市场，XXXX 电信公司是我们重要客户之一。XX 年 XX 月 XX 电信根据相关业务网发展对中继传输网的业务需求情况规划要建设“
9、XXXX 电信 公司本地传输网扩建工程” 。我们得知消息后就对该项目的进展情况保持密切的关注， 并利用我们正在进行“XX 电信本地传输网扩建工程”等项目建设的有利条件广泛与 XXXX 电信公司各相关部门沟通、宣传我们的优势并对他们的规划设计提出我们的合理 化建议；最终于 XX 年 XX 月底 XX 电信确定施工单位时，我们获得本项目施工的总包权， 并通过协商将项目的一部分施工任务分包给 XXXX 工程局。本项目的设计单位是 XXXX 邮电设计院，监理单位是 XXXX 电信工程监理公司。 1 1项目范围项目范围 1.11.1 项目名称项目名称 XXXX 电信公司 XX 年本地传输网扩建工程。 1
10、.21.2 业主简介业主简介 XXXX 电信公司是本工程的建设单位（业主） 。 XXXX 电信公司是中国电信集团公司在 XX 的分支机构；中国电信是中国特大型电信 企业，是国内外知名的电信运营商；XXXX 电信公司是 XX 地区规模最大的电信运营商。 XXXX 电信公司为客户提供固定市话、小灵通、宽带业务、IDC 业务、长话、IP 电 话、卫星通信、数据业务、智能网业务、视讯业务、网络元素出租、呼叫中心、系统 集成、公话业务及各类电信卡业务。此外，还承担着应急通信任务。 XXXX 电信公司工程项目的实施主管部门是工程建设部，工程实施过程中需要配合 的部门有运行维护部、网管中心、维护中心以及若干
11、个分公司的相关部门。 1.31.3 承包方简介承包方简介 XX 工程局是承包方，承担本工程的施工工作。 XX 工程局组建于 XX 年，是以通信工程施工、设计为主，多种经营为辅的综合性国 家通信工程一级施工企业，通信工程建设二级总承包企业，参加了几乎所有国家干线 通信网工程建设，具有三十多年的施工经验，是我国通信工程建设的骨干企业之一， T T C C 项目管理报告 - 2 - 主管单位是 XXXXX。 我局施工专业涉及数字通信、微波通信、移动通信、数据通信、卫星通信、传输 设备、程控交换、市话通信、广播电视、智能大楼综合布线、高速公路综合通信网、 工矿企业专用通信网系统等，年工程设计及施工能力
12、达 12 亿元以上。先后承担了数百 项国家、部、省级重点通信工程的建设，足迹遍及 31 个省、自治区、直辖市。为党、 政、军部门和中国电信、中国移动、中国联通、中国网通、铁路、电力、水利、石油、 化工、煤炭、交通、民航、广播电视等行业共完成了 3000 多项通信工程项目的施工。 局本部设办公室、市场部、人力资源部、工程管理部、计划财务部、装备部，下 设第一、二、三、四、五工程公司、22 个工程处。XX 工程局现有员工 1100 余人，其 中各类专业技术人员 653 余人，高级专业技术人员 80 人，中级专业技术人员 198 人， 经建设部批准的一级项目经理 46 人，二级项目经理 48 人；拥
13、有各类仪器仪表 187 部 （套） ，施工车辆 90 台，施工机具 333 套，技术装备率达到国内一流水平。 1.41.4 项目背景项目背景 1.4.11.4.1 项目的必要性项目的必要性 XX 电信本地传输网在 PDH 传输网上，通过 XX 年到 XX 年一、二、三期的建设以及 XX 年的扩建已经叠加了一个较为完善的 SDH 传输网，基本形成为承载交换、数据等各 种业务信息的公共传输平台。但由于一些业务网的蓬勃发展，特别是近几年，以 IP 业 务为典型代表的数据业务高速发展，宽带 IP 骨干网的承载方式以 IP 基于 SDH/DWDM 为 主，对光缆传输网的规模容量、组网技术及网络安全性等方
14、面提出了更高的要求。 为配合 XX 电信独立汇接局改造工程，根据各业务网提供的业务需求，结合现有中 继传输网的传送能力，并进一步提高 XX 电信本地传输网的带宽供给能力和业务适应性， XXXX 电信公司经过认真的方案和技术经济论证，适时安排了“XXXX 电信公司 XX 年本 地传输网扩建工程” 。 1.4.21.4.2 项目内容简介项目内容简介 按 XXXX.共计 XX 个单项工程。 1.4.31.4.3 项目实施的可行性项目实施的可行性 工程项目对施工企业来说需要投入大量的人力、物力、资金来保障工程项目的顺 T T C C 项目管理报告 - 3 - 利实施，项目实施的可行性是项目管理成功与否
15、重要前提。 经济上可行： 根据以往与 XX 电信合作经验，大型项目付款方式一般为：.。 技术资源上可行： （1） 根据最近的市场情况我局的人力资源能够满足本项目的需要，仪表设备也 可满足本项目的需要。 （2） 本项目采用先进的项目管理软件作为管理的重要工具。 管理机制上可行： （1） 我局积极推行现代化项目管理，并给予项目经理很大的管理权限，为项目 的顺利进行提供了优越的项目管理环境。 （2） 本项目制定了科学可行的进度计划、资源计划、费用计划、风险管理规划、 质量控制计划。 （3） 本项目制定了严格的进度，成本，质量管理措施及绩效考核制度。 （4） 我们这个团队具有良好的施工控制管理经验。我
16、们在 XX 多年施工，对 XX 的环境比较熟悉，与 XX 电信各相关部门及人员有良好的人际关系；对他们的工作程序 及方法有很好的了解。 以上这些方面都为本项目的成功实施提供了可靠的保障。 1.51.5 项目总目标项目总目标 按设计要求建设 XXXX 电信公司 XX 年本地传输网扩建工程；总投资 XXXX 万元，其 中我局与业主的施工合同金额为 XXXX 万元（见附录一） ，局要求项目部把成本控制在 XXXX 万元以内；本工程自_开工，_终验。 1.61.6 项目及项目管理的特点项目及项目管理的特点 （1）工作地点多且分散是通信设备安装工程的共同特点，本项目共有 XXX 局站； 如何安排好各施工
17、队的工作范围和施工计划是提高工作效率、保证按期完工、节约成 本的重要工作。 （2）本项目涉及传输、电源、数据三个专业，需要协调好专业之间的配合。 （3）本工程 XXX 设备，是新技术 XXX，测试仪表比较昂贵、租用费用较高，因此 安排好仪表的使用时间、保持仪表的使用效率是成本管理很重要的一环，对成本的节 T T C C 项目管理报告 - 4 - 约起着至关重要的作用。 （4）利益相关者多：与本项目实施有直接关系的利益相关者包括： 业主层： 建设单位：XXXX 公司电话工程建设部 维护单位：XXXX 公司运行维护部、网管中心、各区县局运行维护部 监理层：XXXX 监理公司 承包商层： 设计单位：
18、XXXX 设计院 传输设备供应商：XXXX（） 承包单位：XX 工程局（第 XX 工程处） 分包单位：XXXX 工程局 配套设备和主材供应商 由于利益相关者多，因此本工程冲突源较多，如何处理好内部和外部的关系是保 证质量和进度的关键。 （5）XXX 传输设备坏盘率高，调测阶段造成进度拖后和窝工现象，为了满足业主 工期要求，我单位不得不赶工，增加了施工成本；为了弥补损失，在项目结束时，我 们通过建设单位向 XXXX 公司提出索赔并获得成功。 1.71.7 该项目与公司经营活动、市场和其它项目的关系该项目与公司经营活动、市场和其它项目的关系 由于我处于 XX 年以来长期在 XX 承担通信工程施工任
19、务，几乎没有间断；对 XX 地 理、环境、业主组织机构、业主要求的服务方式和质量、业主目前设备现状等都比较 熟悉，与业主沟通机会较多；因此在本工程的承揽时比较占优势。XX 是我们比较重要 的长期市场，XX 电信是我们重要客户之一，近几年我处每年在 XXXX 电信公司承包的工 程项目占据我处总施工任务的 50%左右。为了继续保持我们的市场，需要我们在 XX 的 每个项目都要严格要求，树立服务意识，保证业主满意。 1.81.8 项目管理在公司的重要性项目管理在公司的重要性 在通信施工企业中，项目是实现企业战略目标的载体。当今高速发展的 IT 产业， 正处于以项目为主导的环境中。随着市场全球化、信息
20、化的发展，通信施工企业对有 限资源的争夺越来越激烈；与此同时项目的复杂度较之以往呈指数级倍增。客观上要 T T C C 项目管理报告 - 5 - 求企业对资源进行最大效用的利用，也就是对资源在成本、时间、质量三个方面进行 全方位、全过程的控制，同时以目标导向的价值观指导企业的经营管理活动。项目管 理为现代企业管理模式提供了一种有力的组织形式，改善了企业对各种人力和资源利 用的计划、组织、执行和控制方法，项目管理已经被公认为是一种有生命力并能实现 复杂项目管理目标的良好方法。 项目管理在公司发展中的重要性主要体现在以下几个方面： （1）项目管理的最重要的目标之一是让顾客满意，不但要为顾客提供好的
21、产品， 更重要的是为顾客提供优质的服务，这种以顾客为中心的理念增加了再次合作的可能 性，为公司长期的市场占有具有重要意义。 （2）项目管理是主动管理，强调项目的事前计划、事中控制、事后总结，提高了 项目的成功率，为公司高效管理项目提供了科学的管理工具。 （3）项目管理具有一套科学的管理工具，对资源在成本、时间、质量三个方面进 行全方位、全过程的控制，同时以目标导向的价值观指导企业的管理活动，为公司各 种项目活动提供了技术保障。 （4）项目管理提供了一种有力的组织形式，改善了企业对各种人力和资源利用的 计划、组织、执行和控制方法；在人力资源管理上注重激励机制、注重发挥全员的主 观能动性和团队精神
22、，增加了公司全体员工的活力。 （5）能有效地解决当前企业发展中所面临的分权问题、多元化管理问题、资源共 享问题及人员进出问题等，有效地提高企业的管理效率和竞争力。 因此现代化的项目管理模式在企业特别是施工企业中能否得到全面的实施在很大 程度上决定着企业的未来和命运。 T T C C 项目管理报告 - 6 - 2 2项目组织项目组织 2.12.1 施工企业的组织结构施工企业的组织结构 2.1.12.1.1 局级组织结构局级组织结构 由于我局是传统的国有通信施工企业，一直采用职能管理的形式（组织结构见图 2-1） ，局总部设有办公室、人力资源部、市场管理部、工程管理部、计划财务部、装 备部以及五个
23、工程公司 XX 个工程处。局各职能部门一般不参与具体项目的实施和管理 工作，他们是企业层面上的管理部门。局各职能部门的责任主要是制定局各种管理制 度，监督各公司制度的执行，处理局与上级主管单位、以及局与政府各相关部门之间 的相关业务来往事务。 办 公 室 局领导层 工程管理部 市场管理部 计划财务部 装 备 部 人力资源部 第一工程公司 第二工程公司 第三工程公司 第四工程公司 第五工程公司 第xx工程处 第xx工程处 第xx工程处 第xx工程处 综合办公室 财 务 科 图 2-1 XX 工程局组织结构图 由于我局人员比较多，因此五个工程公司除第三工程公司是设备安装专业设立外， 其他四个线路专
24、业的四个公司是按管理幅度不宜过大的原则设立的。第三工程公司下 设四个工程处，其中我处即第XX工程处属第三工程公司；四个处并没有过细的分工， 每个处又都可以承接交换、传输、电源、无线各专业的设备安装任务。结构图中省略 了与本项目无关的其它四个工程公司所属的工程处。公司对上级下达的施工项目分配 到各工程处并对几个工程处共同施工的项目进行协调管理；公司还负责处理协调各工 程处对设备资源需求冲突，负责对各工程处待签工程承包合同及分包合同的评审，负 责各处资金需求的审批，负责贯彻执行局制定的各项管理制度。各工程处负责具体项 目的实施，负责对本处完成项目的保修及售后服务，负责对本处职工的培训计划申报 T
25、T C C 项目管理报告 - 7 - 以及项目经理的培养，负责完成局要求的年度经济指标。 2.1.22.1.2 处级组织结构处级组织结构 工程处负责具体工程项目的实施，由于工程处同期会有几个项目施工，因此工程 处处长事实上是一个多项目管理的管理者，工程处办公室实质上是一个多项目的项目 部；专职质量安全员及专职材料员服务于各项目，工程处的财务也服务于各项目。我 局对下属单位管理是采用经济承包责任制，因此工程处还负有市场开发的职责。工程 处自行招揽的项目自行成立项目部组织施工。 一般较小的项目由处长任命一位项目主管负责项目的实施；项目的人力资源需求 由处办公室根据项目的需求调配。工程处对一般小项目
26、管理的组织结构是矩阵式结构 （如图 2-2 所示） 。 处长，副处长 财务室 质量安全员 办公室 职员项目A主管 项目B主管职员 会计 材料员出纳 职员 图 2-2 XX 工程局第 XX 工程处组织结构图 这种组织结构形式由于各种专业人员能够为各项目所共用，充分运用了人力资源， 使项目的费用降低。但由于项目主管仅对他所主管的项目负责，对工程处的经济责任 制不负责任，对其他项目也不负责任，因此处长赋予项目主管的权利也有限，特别是 资金的使用以及贵重仪表的使用都必须通过处长来协调；因此对于大型复杂项目这种 结构在资源协调方面有一定难度。为了克服这种缺点，对于大型复杂项目一般由处长 或副处长兼任项目
27、经理，这样项目经理的权限就很高，有利于项目控制；单独成立项 目部，项目部大部分管理人员专职服务于本项目。在这种情况下组织结构在工程处内 部事实上就变为项目式结构；本项目的项目部在项目经理（我）的领导下全权处理本 T T C C 项目管理报告 - 8 - 项目的各种施工管理活动，各种资源的协调均在项目部内部进行。 2.22.2 项目组织结构总图项目组织结构总图 本项目建设单位、设计单位、监理单位、施工单位、主设备生产厂家都有自己的 项目部，各单位之间的关系如图 2-3 所示。 图 2-3 XXXX 本地传输网扩建工程项目相关单位项目部关系图 2.32.3 施工单位项目部内部组织结构施工单位项目部
28、内部组织结构 由于本项目比较大，因此项目经理由我（第XX工程处处长）兼职，但由于工程当 中用的贵重仪表属局装备部统一管理，因此本项目的主要测试仪表资源需通过公司协 调（我公司所用仪表与其他公司由于专业不同不会发生冲突，因此不需要局里协调） 。 本项目的组织结构图如图 2-4 所示，是项目式结构。项目经理、技术负责人、两名管 理员、质量安全员、材料员、及会计及出纳组成本项目的管理层机构即项目部。 图 2-4 XXXX 本地传输网扩建工程项目施工单位项目部内部的组织结构 2.42.4 项目责任分工项目责任分工 2.4.12.4.1 项目经理的职责项目经理的职责 我作为施工单位的项目经理在本项目施工
29、管理过程中的职责如下： （1）对自己单位的责任 保证项目的目标符合本局的目标； 充分利用和保管本局分配给项目的资源； 及时与局工程管理部就项目进展进行沟通。 （2）对项目的责任 明确项目目标及约束； 制定项目的各种活动计划； 确定适合于项目的组织结构； T T C C 项目管理报告 - 9 - 建设项目团队； 获取项目所需资源； 领导项目团队执行项目计划； 跟踪项目进展及时对项目进行控制； 处理与项目相关者的各种关系； 项目考评与项目报告。 2.4.22.4.2 其他成员或单位的职责其他成员或单位的职责 其他成员或单位的职责见表 2-1。 表 2-1 项目组成成员或单位的具体分工 技术负责人负
30、责项目技术工作，协助项目经理进行日常管理 管理员负责采集、整理、保管及分发各种信息文件 材料员负责工程材料按计划供应 质量安全员负责工程的质量及安全监督 会计、出纳负责财务工作 安装工程队负责传输设备的安装 调测队负责传输系统的调测 电源队负责电源单项工程 网管队负责网管单项工程 XX 电话工程局负责自己分包的单项工程 T T C C 项目管理报告 - 10 - 3 3项目计划项目计划 3.13.1 项目目标项目目标 3.1.13.1.1 工作范围描述工作范围描述 3.1.1.13.1.1.1工程规模工程规模 引。 。 。 。 。 3.1.1.23.1.1.2工程建设方案工程建设方案 XXXX
31、XXXX 3.1.23.1.2 项目目标制订项目目标制订 建设单位要求按设计规定的范围完成 XXXX 电信公司XX年本地传输网工程的施工 任务；质量标准为合格以上；施工单位承包费 XXXX 万元；工期为自XX年X月X日开工 到XX年X月终验。我局根据项目的特点和经验提出成本要求不得突破 XXX 万元。我作 为项目经理根据建设单位和我局的要求以及我局质量管理体系的规定，结合我处在 XX 长期市场的需求规划制订出本项目的总目标（见 3.1.3 部分） 。 3.1.33.1.3 项目目标描述项目目标描述 （1）项目交付物：按设计规定建设XXXX电信公司XX年本地传输网。 （2）工程质量目标 综合质量
32、目标：优良。 安装工艺：按部颁验收规范，达到优良。 本机测试：按XXXX电信公司XX年本地传输网扩建工程现场测试及验收指 标（见附录四） ，达到合格要求。 系统测试：按XXXX电信公司XX年本地传输网扩建工程系统测试及验收指 标（见附录五） ，达到合格要求。 （3）工期目标：XX年X月X日开工， XX年7月终验。 （4）成本目标： （5）安全目标： （6）环境目标： T T C C 项目管理报告 - 11 - 3.23.2 项目进度计划项目进度计划 3.2.13.2.1 项目的结构分解项目的结构分解 对项目进行结构分解就是把项目的可交付成果按系统规则和要求分解成相互独立 的、互相影响的、互相联
33、系的较小、较易管理的项目单元。对项目进行结构分解的目 的主要包括：提高成本、工时与资源估算的准确性；确定绩效量度与控制的基准；便 于提出明确的职责分派。本项目工作分解过程中我利用以前我们其他类似项目的工作 分解结构图作为样板，以本工程的目标为主导，以工程设计为依据由上而下地进行分 解。本项目的工作分解结构如图 3-1。本项目比较复杂，项目施工管理分两级管理即项 目部和各工程队；各工程队还有自己更细化的详细工作分解，本报告中不作更细说明。 3.2.23.2.2 项目的工作描述项目的工作描述 表 3-1 列出了各工作任务的情况描述。 3.2.33.2.3 项目的责任分配矩阵项目的责任分配矩阵 参与
34、项目各方的责任一般都是通过责任分配矩阵的形式进行表达，这种表达能直 接将项目责任方的责任和权利完整地表达出来，便于项目各方进行有效的协调，对项 目的成功实施非常关键。根据项目组织结构结合通信工程施工项目的责任分配惯例确 定的 XXXX 本地传输网扩建工程项目责任分配矩阵如表 3-2。 图 3-1 XXXX 本地传输网工程项目工作分解结构图 3.2.43.2.4 项目各工作先后关系的确定项目各工作先后关系的确定 工作排序指识别各工作之间的逻辑关系和组织关系。根据对本项目工作分解结构 图以及各工作之间的依存关系的详细分析，排定项目各工作先后关系如表 3-3 所示。 3.2.53.2.5 项目各工作
35、持续时间的估计项目各工作持续时间的估计 根据工作描述、设计预算工作量及我单位历史经验数据，对本项目各工作持续时 间的估算见表 3-3。 T T C C 项目管理报告 - 12 - 3.2.63.2.6 项目进度安排项目进度安排 进度安排是项目按期完成的基本条件，根据项目各工作的先后关系和持续时间结合 项目目标要求及资源费用情况运用项目管理软件进行反复优化调整（优化方法运用将 在 3.2.8 部分单独介绍） ，确定本项目的进度安排如图 3-3、图 3-4 所示。图 3-3 是本 项目的单代号网络图，图中粗线为关键工作和关键路线；图 3-4 是本项目的甘特图进 度计划。 本项目在进度安排时重点考虑
36、应使 10Gb/S 传输设备测试仪及 2.5Gb/S 传输设备测 试仪等贵重仪表的使用时间连续和需求数量的平衡，并且还要考虑在我们需要仪表时 能不能及时得到以及其它不可预见的因素，因此我在进度安排时考虑了 24 天的余量。 3.2.73.2.7 项目里程碑计划项目里程碑计划 项目的里程碑是项目实施过程中，对项目实施进度有重要影响的关键事件。本项 目的重要里程碑事件有前期准备工作完成，电源系统结束，传输系统硬件安装结束、 传输系统本机调测结束、传输系统结束，网管系统结束，工程初验、工程终验。该项 目的主要事件及其完成时间如图 3-2 所示。 表 3-1 XXXX 本地传输网扩建工程工作描述 WB
37、S 编 码 工作名称输入及条件工作交付物验收标准 工作描述 或工作内容 其他需要 描述的问题 1.1 1.2 1.3 1.4 1.5 2.1 2.2 2.3 3.1.1 3.1.2 3.1.3 3.1.4 3.1.5 3.1.6 3.1.7 3.2.1 3.2.2 3.2.3 3.2.4 T T C C 项目管理报告 - 13 - 3.2.5 3.2.6 表 3-2 XXXX 本地传输网扩建工程项目责任分配矩阵 工作任务责任者 WBS 编码 工作名称 项 目 部 安装一队 安装二队 安装三队 调 测 队 电 源 队 网 管 队 XX 工程局 材 料 员 质量安全员 会 计 技术负责人 项目经理
38、 1.1 1.2 1.3 1.4 1.5 2.1 2.2 2.3 3.1.1 3.1.2 3.1.3 3.1.4 3.1.5 3.1.6 3.1.7 3.2.1 3.2.2 3.2.3 3.2.4 3.2.5 3.2.6 3.2.7 3.3.1 3.3.2 3.3.3 3.3.4 4.1 4.2 5 6.1 6.2 6.3 6.4 6.5 6.6 6.7 6.8 6.9 注：F 负责；C 参与；S 审批；J 监督；CH 承包 T T C C 项目管理报告 - 14 - 表 3-3 项目各工作先后关系及持续时间表 图 3-2 XX 本地传输网工程项目的里程碑计划 图 3-3 2002 年 XX
39、本地传输网工程项目的单代号网络图 图 3-4 2002 年 XX 本地传输网工程项目的甘特图计划 WBS 编码工作任务 持续时 间（天） 紧后工作WBS 编码工作任务 持续时 间（天） 紧后工作 1.1 1.2 1.3 1.4 1.5 1.6 2.1 2.2 2.3 2.4 3.1.1 3.1.2 3.1.3 3.1.4 3.1.5 3.1.6 3.1.7 3.1.8 3.2.1 项目管理报告 - 15 - 3.2.83.2.8 项目进度计划的优化项目进度计划的优化 由于本项目的工期要求不是很紧，但项目调测工作需要的 10Gb/s 传输测试仪和 2.5Gb/s 传输测试仪两种仪表的数量有限并且
40、比较贵重，使用费较高，因此我们在项目 进度优化时主要考虑使用时间费用优化方法和资源优化方法。具体步骤是先利用工期 一定资源均衡的方法进行优化；然后按时间费用优化方法使进度安排达到成本最低； 最后对贵重仪表按资源有限工期最短的原则进行资源优化；最终得到合理的进度安排。 3.33.3 项目资源计划项目资源计划 3.3.13.3.1 项目资源的种类项目资源的种类 本项目涉及的资源包括人力资源、设备（工程施工用仪表、车辆等共器具）资源、 材料（包括本工程需要安装的设备及材料）资源。为了区别工程所使用的设备和工程 所需安装的设备，本报告把工程施工用仪表、车辆等共器具等设备称为设备资源，把 工程所需安装的
41、设备及材料统称为材料。 3.3.23.3.2 项目人力资源计划项目人力资源计划 根据工作分解结构 WBS、责任分配矩阵、设计预算工作量、我局历史经验数据结 合进度计划组织我处相关专业专家判断每个工作的人力资源需求工时及需求时间。结 合进度计划分析本项目需要的人力资源如下： 项目经理 1 人（兼） 技术负责人 1 人 质量安全员 1 人 材料员 1 人（兼） 管理员 2 人 财务人员 2 人（兼） 安装队队长 3 人 调测队队长 1 人 传输工程师 2 人 网络工程师 1 人 电源工程师 1 人 安装工人 19 人 技术员 10 人 分包商：XX 工程局 19 人 表 3-4 给出了本项目的人力
42、资源计划矩阵；图 3-5 本项目的人力资源负荷图。 项目管理报告 - 16 - 0 10 20 30 40 147101316192225283134374043464952555861 周 人数 图 3-5 XXXX 本地传输网扩建工程项目的人力资源负荷图 表 3-4 XXXX 本地传输网扩建工程人力资源计划矩阵 资源需要量(工时) WBS 编码 工作名称 项目经理 技术负责人 管 理 员 财务人员 材 料 员 质量安全员 安装队队长 调测队队长 传输工程师 电源工程师 网络工程师 技术员 安装工人 XX 工程局 1.1 1.2 1.3 1.4 1.5 2.1 2.2 2.3 3.1.1 3
43、.1.2 3.1.3 3.1.4 3.1.5 3.1.6 3.1.7 3.2.1 3.2.2 3.2.3 3.2.4 3.2.5 3.2.6 3.2.7 3.3.1 3.3.2 3.3.3 3.3.4 4.1 4.2 5 6.1 6.2 6.3 6.4 6.5 6.6 项目管理报告 - 17 - 3.3.33.3.3 项目设备资源计划项目设备资源计划 根据工作分解结构 WBS、责任分配矩阵、设计预算工作量、我局历史经验数据结 合进度计划组织我处相关专业专家判断每个工作的设备资源需求量及需求时间。表 3-5 给出了本项目的设备资源计划矩阵；图 3-6、图 3-7、图 3-8给出了本项目的主要仪表
44、资 源负荷图。本项目设备资源使用时间的安排是进度计划和资源计划的重点。 表 3-5 XXXX 本地传输网扩建工程设备资源计划矩阵 资源需要量(工时) BS 编 码 工作名称 2.3 3.2.1 3.2.2 3.2.3 3.2.4 3.2.5 3.3.1 3.3.2 3.3.3 3.3.4 5 6.3 6.4 0 0.5 1 1.5 1357911131517192123252729 周 部 图3-6 XXXX本地传输网扩建工程项目的10Gb/s传输测试仪资源负荷图 项目管理报告 - 18 - 0 0.5 1 1.5 1357911131517192123252729 周 部 图3-7 XX本地
45、传输网工程项目的2.5Gb/s传输测试仪资源负荷图 0 0.5 1 1.5 2 2.5 3 3.5 4 4.5 1357911 13 15 17 19 21 23 25 27 29 31 33 35 37 39 41 43 周 部 图3-8 XX本地传输网工程项目的155Mb/s传输测试仪资源负荷图 3.3.43.3.4 项目材料供应计划项目材料供应计划 本项目的材料包括需要安装的主设备、配套设备及工程所需材料三部分，其中需 要安装的主设备由建设单位供应，项目部根据进度要求协调甲方向各局站运送设备。 配套设备及工程所需材料由我方在甲方的合格供方范围内采购，运输由供应商根据我 方的要求按时运送到
46、各局站。本部分工作由材料员负责，材料供应计划是由材料员根 据进度计划制定并经我（项目经理）批准的，是项目计划的一个子计划，根据进度计 划的安排按时提供材料；因此在这里我不作过多介绍。 3.43.4 项目费用计划项目费用计划 3.4.13.4.1 项目费用分解项目费用分解 （1）本项目成本估算的依据有： 工作分解结构 WBS，项目的资源计划； 我局人工资源成本单价（见表 3-6） ，我局设备资源成本单价（见表 3-6） ； 项目管理报告 - 19 - 表 3-6 XX 工程局人力资源及设备资源单价 资源名称单价资源名称单价 项目经理10Gb/s 传输测试仪 技术负责人2.5Gb/s 传输测试仪
47、队长155Mb/s 传输测试仪 工程师光源 财务人员光功率计 管理员光可调衰耗器 质量安全员放电器 材料员工程车辆 技术员 安装工人 历史类似项目的成本情况； 本项目分包给 XX 工程局部分的分包费用：分包合同额 320 万元，30%首付款 在签订承包合同后支付，列入签订承包合同的固定成本；65%在初验合格后支付，列 入初验工作的固定成本；5%尾款在终验结束后支付，列入终验工作的固定成本。 表3-7 成本估算表 WBS 编码工作任务固定成本资源成本总成本工期 1.1 1.2 1.3 1.4 1.5 2.1 2.2 2.3 3.1.1 3.1.2 3.1.3 3.1.4 3.1.5 3.1.6 3.1.7 3.2.1 3.2.2 3.2.3 3.2.4 3.2.5 3.2.6 3.2.7 3.3.1 3.3.2 3.3.3 3.3.4 项目管理报告 - 20