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1、新员工培训 之,绩效,目 录 第一章：总则 第二章：组织 第三章：考核周期与考核程序 第四章：考核指标 第五章：考核级别的设置与比例控制方法 第六章：考核结果运用 第七章：申 诉 第八章：附 则,第一章,为提高银川新华百货东桥电器有限公司的基础管理水平，建立科学的现代管理制度，充分调动员工的积极性和创造性，使员工紧紧围绕公司的发展目标，高效地完成工作任务，根据公司目前的实际情况特制定本管理办法。,第一节、前奏曲面谈的必要准备,面谈内容 计划好与员工要谈什么，可使面谈时思路清晰，语言简洁，针对性强，提高面谈效率,面谈的时间 时间过长或过短。人们精力集中的正常时间为半小时到一小时之间。 如果面谈时
2、间小于半小时，时间太短，很难把问题说清楚。,2、拟定面谈计划,第一节、前奏曲面谈的必要准备,ABC三种位置，A：给人公式化、权威化的生硬感觉 B：给人较亲近和蔼的气氛 C：给人友好、亲密、非常愉快的气氛,3、面谈位置的选择,A,B,C,第二节、实施面谈,一、暖场，创造和谐的面谈气氛,1、放下其他工作,2、营造信赖的氛围,3、慰问员工的辛劳,4、使员工放松心情,第二节、实施面谈,二、进入主题：清楚地说明面谈的目的和作用,1、确认绩效目标并商讨工作成效,2、营造信赖的氛围对比工作目标，评估工作表现,3、制定改进项目，并共同制定工作绩效提升计划,第二节、实施面谈,三、告知考评结果,1、正面反馈,对于
3、正面反馈，以表扬员工有点为主。主要是表扬员工工作价值，说明工作的重要性及其贡献，感谢员工付出努力。以下四点要特别注意：,第二节、实施面谈,2、反面反馈,对于反面反馈，批评或否定不是目的，主要为了改善员工行为。,第二节、实施面谈,“三明治法则”简单地说来，就是最上面一层 面包如同表扬，中间夹着的馅料如同批评，最下面的一块面包最重要,第二节、实施面谈,“三明治法则”案例,会计小张，有一段时间总是，迟到，财务部经理采用“三明治法则”对他进行了批评。 第一步，表扬其特定的成就，给予真心的肯定。经理找到会计，笑着说：“小张，最近工作做得不错，账目没有什么差错，上级领导很满意。”会计面露喜色。第一步就完成
4、了 第二步，提出需要改进的特定行为表现。“但你最近总是迟到，这个星期已经迟到两次了吧？”会计点头。“销售部的同事找你报销，几次没找到你，对你很有意见。”会计面有歉意。第二步就完成了。 第三步，最后以肯定和支持来结束。“你一向工作是很认真的。希望你能改了迟到的毛病，如果有什么困难可以提出来，大家帮你一起解决。”第三步就完了。后来，这名员工果然不再迟到。,第二节、实施面谈,四、双向交流沟通,1、请员工发表意见,2、讨论沟通自我批评标语评估结果的异同,（1）双方就考评分数之间的差异进行讨论，争取得到一致的意见。如果意见统一，确定被考核者绩效考核得分,（2）如果双方就考评分数最终难以达成一致的意见，面
5、谈暂时中止，将双方的分歧上报考核仲裁人，提请仲裁。,第二节、实施面谈,四、双向交流沟通,3、关注沟通时的细节和反应,（1）多给别人耳朵，少给声音 第一，仔细聆听，认同对方的情绪反应，鼓励员工坦诚发言。 第二，不是总结一下所听到的内容，加以确认、记录。 第三，不要轻易打断下属的讲话，让员工把话讲完。,（2）把握员工心态。,（3）不设沟通禁区。,第二节、实施面谈,经理人员沟通常犯十大错误，这些进去切勿进入,第二节、实施面谈,四、双向交流沟通,4、讲究沟通策略，应对不同类型员工,（1）绩效优秀的员工,制定发展计划,不急于许愿,鼓励,第二节、实施面谈,四、双向交流沟通,（2）一直无明显进步的员工,开诚
6、布公,动力不足,职位问题,方法问题,第二节、实施面谈,四、双向交流沟通,（3）绩效差的员工。,（4）年龄大、工龄长的员工。,（5）过分雄心勃勃的员工,（6）沉默内向的员工,（7）发火的员工,（8）自我防卫的员工,（9）被给予正式书面警告的员工,第二节、实施面谈,四、双向交流沟通,5、认真对待抱怨,（1）面对部署抱怨应有的态度,2,3,4,5,1,勇于自我检讨,认清角色立场与目的,重视感受与事实,正面的肯定,不逃避、不忌讳,第二节、实施面谈,四、双向交流沟通,5、认真对待抱怨,（2）抱怨处理的要点,绝对避免敌对或对防御的反应,设法获得完整的抱怨内容并仔细聆听,体会员工的感受,平静地表明你的立场,
7、明确的告知你将采取的措施与行动,安排追踪日起,第二节、实施面谈,五、双共同制定工作改进计划和下期工作目标,1、直奔主题。 “我需要花点时间与你一起讨论一下，是什么原因使得你的绩效一直没有得到提升。”,2、陈述这次面谈的原因。 “这个问题不是很大，但已经影响到你个人及部门绩效的提升。”,3、描述引起这个问题的原因 “我注意到你在前两个月就存在这个问题，你也告诉我会做出改变，会让我看到什么效果，但是”,第二节、实施面谈,五、双共同制定工作改进计划和下期工作目标,4、解释这个行为所造成的影响。 “你的客户受到一定的影响，这个影响使你的同事”,5、说明这个行为给你的感觉是什么样的。 “当你没有积极主动
8、这样做的时候，我觉得是由于你对这个问题的重要性认识不够。”,6、询问个人观点。 “我对你没有及时完成这项工作的理解是这样的。你对这个问题的观点呢？”,第二节、实施面谈,五、双共同制定工作改进计划和下期工作目标,7、要求对方自评一下。 “如果站在我的立场，这个问题一直没有得到解决，你是怎样的心情？”,8、评估员工的工作能力要求。,9、询问员工会怎样改变自己的行为并保证做到。 “你会采取什么方式？你有信心做出这些改变吗？你怎样能让我相信你会改变这种行为？”,第二节、实施面谈,五、双共同制定工作改进计划和下期工作目标,10、让员工用自己的话来说。 你会为改变自己的行为具体做些什么？ 用你自己的话表达
9、一下，这次面谈后你会做那些事情？ 如果你成功的做出了改变，我会看到什么样的预期结果？,这个时候，主管必须有效授权，保证提供必要资源帮助员工改变自己，同时，让员工在评估自己的行为时设定一个标准。,第二节、实施面谈,五、双共同制定工作改进计划和下期工作目标,11、确定员工会采取的行动内容。 “你接下来会这样做，我也会在三个月后做一下评估。”,12、总结你的心得。 “下次不要再出现这个问题，你答应过我，你会做这些事情，我也会做这些事情。”,第二节、实施面谈,六、确定面谈内容，形成面谈记录,1、形成面谈记录。,2、主管和员工在绩效面谈表上签字。,第二节、实施面谈,七、以鼓励的话语结束面谈,1、确定谈话结束的时机。,2、回顾面谈内容，并以积极、鼓励的方式结束面谈。,3、征询员工对面谈的看法。,第二节、实施面谈,八、整理并检讨面谈结果,1、补充说明事项。,2、依作业规定呈报。,3、检讨面谈得失。,（1）通过反馈效果评价表来检讨面谈得失。,（2）通过员工反馈面谈意见来检验面谈效果。,谢谢： 大家的时间 大家的关注 大家的兴趣 大家的参与,